Agile-трансформация
Beyond Budgeting
HR
LeSS
SAFe
Scrum
Бюджетирование
Игра
Конфликты
Обучение
Фасилитация
Применить

Как изменить организационную структуру компании. 120-Minute LeSS Game

Представьте, что у вас есть подразделение в 100 или более человек, которое нужно трансформировать в новую оргструктуру, состоящую из кроссфункциональных команд. Как это сделать? Какие подходы для этого использовать?

1

Подходы к формированию команд

Есть два подхода к формированию команд: директивный и Self-Design.

Директивный подход встречается наиболее часто, так как обычно других подходов люди попросту не знают. Работает он следующим образом: руководство компании, привлекая экспертов, по своему видению формирует структуру команд. При таком подходе не учитывается много важных факторов: это и баланс компетенций, и эмоциональная совместимость, и понимание каждым человеком по-своему внутренних процессов. И если в новых командах начинаются проблемы (работа не делается в срок или что-то не получается), то люди легко списывают неудачи на ошибки руководства, допущенные при формировании команд. Логично, ведь ответственность за структуру команд остается на тех, кто их изначально формировал.

Есть альтернативный подход с абсолютно противоположными принципами — это подход Self-Design. При его использовании структура команд создается самими участниками. Как следствие — вся ответственность за корректность структуры команд ложится на плечи участников.

Этот подход мы сейчас рекомендуем клиентам. К примеру, не так давно в ходе аудита процессов в одной компании мы работали с командами, которые как раз были сформированы по принципам директивного подхода. Мы получили негативную обратную связь от людей о том, что их команды были неправильно сформированы: руководство не учло, что некоторые компетенции остаются незакрытыми, а бок о бок вынуждены работать люди, которые эмоционально несовместимы.

Практика показывает, что структура команд, сформированная в рамках подхода Self-Design, остается стабильной на протяжении нескольких лет.

Seld-Design подход на практике

Для определения новой организационной структуры проводится однодневный воркшоп, который строится следующим образом.

Представители компании рассказывают потенциальным участникам команд про те бизнес-задачи, которые предстоит решить. Далее участники и представители договариваются о ключевых характеристиках новых команд: кроссфункциональность, размер, наличие представителей бизнеса в команде, эмоциональный комфорт для участников и т. п.

После этого проходят несколько итераций в 30-40 минут, в рамках которых участники сначала готовят предложения по структуре новых команд, затем презентуют эти предложения представителям бизнеса, а после — получают обратную связь и учитывают ее в новых предложениях по оргструктуре.

2

Важным элементом такого Team Self-Design Workshop является игра, которая иллюстрирует участникам наиболее значимые аспекты эффективных и неэффективных Agile-команд. Такую игру мы проводим перед тем, как участники начнут договариваться о ключевых характеристиках будущих команд. Мы используем 120 Minutes LeSS Game.

Итак, 120-Minute LeSS Game — адаптация базовой игры «59-минутный Scrum». Смысл игры следующий: 4 специализированные команды за один спринт должны совместно выпустить первую версию туристического гида для марсиан по Земле, то есть готовый продукт. Команды работают в течение 2-х «дней» по 7 минут после планирования спринта (обсуждают, пишут, вырезают, клеят, рисуют). Итог — ревью спринта и ретроспектива. В рамках ретроспективы участники как раз и формулируют ключевые характеристики идеальной команды.

Проводим 120-Minute LeSS Game

Цель игры:

Выпустить первую версию туристического гида для марсиан по Земле. В конце игры командам необходимо продемонстрировать реальный продукт.

Сюжет:

Вы компания — межгалактический туристический оператор. Вы открываете новое направление межпланетного туризма для марсиан. Чтобы победить в жесткой конкурентной борьбе на туристическом рынке, нужно во что бы то ни стало выпустить за короткий срок первую версию туристического путеводителя для марсиан.

Длительность:

Игра — 75 минут.
Знакомство с принципами формирования и работы команд в LeSS — 45 минут.

Смысл игры:

Игра иллюстрирует участникам, что имплементация Scrum в функциональных подразделениях, не кроссфункциональных или компонентных командах не приводит к хорошему результату даже при наличии инструментов синхронизации команд. Итоговый продукт не получается целостным; загрузка команд неравномерна; результат, которого достигают команды в такой структуре, может быть достигнут в те же сроки одной полноценной кроссфункциональной командой.
В конце игры, когда участники сами дойдут до необходимости изменения структуры компании, ведущий рассказывает о походе, который используется в LeSS.

Динамика игры:

1. Начало.
Начинаем игру с того, что ведущий просит участников разделиться на 4 команды (примерно одинаковые по численности).
Продолжительность — 5 минут

2. Цель, сюжет и правила.
После того как образовались 4 команды, ведущий объясняет цель, сюжет и правила игры, а также объявляет специализацию команд:

Название Специализация Доступные ресурсы
R&D Разрабатывают туры, цены и другие предложения рынку. Шариковые ручки, бумага А4.
Front Разрабатывают и воплощают в жизнь дизайн путеводителя. Фломастеры, цветная бумага.
Back Разрабатывают содержимое путеводителя. Шариковые ручки, бумага А4.
Integration Используя продукты работы каждой из команд, создают финальный продукт. Ножницы, клей, малярный скотч.

3. Выбор ролей.
Чтобы начать работу, необходимо выбрать в каждой команде Product Owner и Scrum Master.
Продолжительность — 2 минуты.

4. Верхнеуровневое планирование работ.
Ведущий, выполняя роль Chief Product Owner, собирает всех владельцев продуктов и презентует цель спринта и бэклог продукта. И далее отправляет владельцев продуктов планировать работы с командами.
Продолжительность — 5 минут.

5. Планирование работ в командах.
Команды совместно и/или по отдельности планируют свою работу на спринт. Ведущий объявляет, что по итогам планирования у каждой команды должна появиться Scrum-доска с декомпозированными задачами по каждой истории и цель на спринт. Рекомендуется сделать Scrum-доску с помощью малярного скотча на столе каждой из команд.
Продолжительность — 10 минут.

6. Спринт. Продолжительность — 20 минут.
День 1. Продолжительность — 7 минут.
Команды работают над созданием путеводителя.
Daily Standup. Продолжительность — 5 минут.
Участники каждой из команд планируют свою работу над спринтом. Команды синхронизируются между собой.
День 2. Продолжительность — 7 минут.
Команды работают над созданием путеводителя.

7. Sprint Review (демо продукта).
Продолжительность — 5 минут.
Выбранные один или несколько представителей команд 3 минуты демонстрируют получившийся продукт спринта.
Обратная связь от стейкхолдеров — Chief Product Owner и представители Марса (ведущие игры). Продолжительность — 2 минуты.
При даче обратной связи стоит обратить внимание на целостность продукта. Как правило, он не выглядит целостно — разные части продукта отличаются друг от друга по дизайну, оформление не соответствует контенту и т. п. Как тренер в этой игре я выступаю в роли марсианина и даю командам обратную связь. К примеру, интересуюсь, на каком языке был сделан гид. Если на русском или английском, то это не очень хорошо, так как марсиане этот язык не понимают — надо было делать на марсианском:)

8. Ретроспектива.
Продолжительность — 20 минут.
Ретроспектива проводится в формате «+» и «delta +».
3 минуты: каждый участник в тишине пишет на стикерах свой взгляд на то, что помогло достичь цели спринта, и на то, что и как он хотел бы поменять в следующем спринте.
Ведущему необходимо обозначить, что это могут быть не только локальные, но и глобальные изменения.
5 минут: договориться в каждой команде о том, кто представит видение участников команды.
10 минут: представители команд выходят к флипчарту, клеят на него стикеры с плюсами и delta плюсами и рассказывают остальным, какие изменения они хотели бы сделать в следующем спринте. Обычно выносится предложение по изменению структуры команд.

В оставшееся время ведущий задает вопросы:

  • Все ли команды были заняты все время в игре?
  • Будет ли простаивать в реальной жизни команда?
  • Как бы вы изменили структуру команд (если это необходимо)?

В случае использования игры для подготовки участников к разделению на команды ведущий делает акцент на том, что ровно так, «со скрипом», будет работать Scrum в их текущей структуре компании, если ничего не будет изменено. И задает участникам вопрос: «Какими характеристиками должна обладать идеальная команда в вашей компании?» Ответы ведущий записывает на флипчарт.

9. Знакомство с LeSS (в случае использования игры для знакомства с LeSS).
Продолжительность — 45 минут.
Теперь самое время познакомить участников с LeSS! Когда им стало очевидно, что Scrum не работает в функциональных подразделениях и не кроссфункциональных или компонентных командах, ведущий переходит к рассказу о том, какой подход к масштабированию и какую структуру организации/подразделения предлагает LeSS, а также рассказывает о механике спринта LeSS.

3

Стоит сказать, что мы неоднократно проводили эту игру, и участники с первого раза усваивают важные принципы, которым необходимо следовать для формирования эффективной команды. В первый раз игра была опробована в рамках Team Self-Design Workshop для крупной компании, которой требовалось провести Agile-трансформацию IT-подразделения (40+ человек) и связанного с ним бизнеса. В ходе воркшопа участники самостоятельно разделились на 5 кроссфункциональных команд. Причем таким образом, что каждая из них могла работать над высокоприоритетными задачами единого бэклога всей компании.

Чтобы провести Team Self-Design Workshop и игру, необязательно быть матерым тренером, но необходимо иметь базовые навыки фасилитации. Ну а если хочется погрузить людей в LeSS, то нужно либо обладать соответствующими компетенциями, либо обратиться за помощью к эксперту в этом подходе.

Если вам интересны материалы по трансформации процессов в крупных компаниях, рекомендуем группу Enterprise Agile Russia в Facebook. Будем обсуждать подходы к масштабированию, такие как SAFe и LeSS.

18 янв 2017, Алексей Воронин
Maxim_Lapin
25 апр 2017, Сергей Рогачев
Beyond Budgeting: чем заменить бюджеты и повысить прибыль

Beyond budgeting — иная, адаптивная менеджерская модель. Суть ее сводится к тому, что вместо детализированного бюджета готовится план мероприятий, а отчетные периоды привязываются не к календарю, а к конкретным стадиям развития проекта.