Agile
Agile-трансформация
beyong budgeting
LeSS
SAFe
Бюджетирование
Игра
Конфликты
Обучение
Тренинг
Фасилитация
Применить

Ключевые факторы успеха Agile-трансформации

Культурные, организационные и процессные факторы, которые влияют на успех при внедрении Agile.

Ключевые факторы успеха Agile-трансформации

Перевод статьи Evan Leyborn «Critical agile transformation success factors» выполнен Лилией Алексеевой (Agile-евангелист, Сбербанк) с разрешения автора.

Ничто не вечно, кроме перемен

Греческий философ Гераклит известен своим утверждением о том, что «изменения являются единственной постоянной в жизни». Это правда, которую непросто принять. Мало где еще вы столкнетесь с этим так же явно, как при изменениях корпоративной культуры в масштабах всей организации, например, при Agile-трансформации.

Я хочу описать ключевые факторы, от которых, на мой взгляд, зависит успех компании, начавшей движение в сторону Agile. Я разделил эти факторы на три области: культурные, организационные и процессные.

Культурные факторы успеха трансформации

1. Наиболее очевидным фактором успеха для организации является понимание природы Agile. Agile – это не Scrum, Kanban или SAFe. Agile – это набор ценностей, культура сотрудничества, адаптивности, вовлеченности и принятия (и использования) неопределенности. Часто это буквально тектонический сдвиг в том, как организация привыкла работать.

2. Для культурных изменений необходимы вовлеченность и приверженность (commitment) всей организации. Я действительно имею в виду всю организацию, включая как вертикальную иерархию (от исполнителей до высшего руководства), так и горизонтальное распределение различных служб (от ИТ до финансистов и HR).

3. Если достигнута вовлеченность всей организации, компания может начать трансформацию обслуживающих процессов (прим. ред. — кадры, финансы, административно-хозяйственное обеспечение и прочие). Гибкость этих процессов определяет разницу между локальной гибкостью в рамках одного подразделения и гибкостью всей организации в целом (Business Agility).

4. Культурная трансформация также означает понимание цели Agile. Речь идет не о том, чтобы делать больше с меньшими затратами или работать быстрее. Организации должны быть в состоянии признать, принять и использовать неопределенность как конкурентное преимущество для себя и своих клиентов.

5. Организации должны выйти из зоны комфорта, а не просто начать применять те гибкие практики, которые легче всего встраиваются в их текущие процессы.

6. Организации, способные быстро ошибаться (fail fast) и тут же на этом учиться, как правило, проводят более успешные и устойчивые изменения.

7. Основа основ – организации, которые приводят свои КПЭ (KPI) в соответствие с ценностями и принципами Agile (прим. ред — к примеру, система бонусирования не должна порождать конфликты внутри команды), сразу же настраивают себя на успех.

8. Наконец, организациям необходимо выбрать правильные причины для начала трансформации. Там, где много дисфункций в командах, команды перегружены и демотивированы, стремление к переходу на Agile не вызовет большого воодушевления. Agile не заработает сам по себе. В этом случае организации необходимо сосредоточиться на решении этих проблем, не пытаясь воспринимать Agile как панацею.

Организационные факторы успеха трансформации

1. Организации, которые серьезно относятся к культуре сотрудничества, должны инвестировать в создание условий для развития этой культуры. Команды должны иметь совместную рабочую среду, которая поддерживает взаимодействие и дает при этом возможность спокойной работы. Это особенно важно для распределенных команд — одна из самых больших ошибок, которую я регулярно вижу – организации не обеспечивают своим сотрудникам правильные каналы для общения — все сводится к электронной почте.

2. Обеспечение прозрачности трансформации для всех сотрудников: что происходит, какие работы ведутся и по каким причинам. Как верно заметил Саймон Синек: «Начните с «Зачем»».

3. Обучение и коучинг необходимы, но важно понимать, что двухдневный тренинг не превратит команды в мастеров Agile. Это ловушка, в которую часто попадают организации. К сожалению, это занимает гораздо больше времени, правило 10 000 часов (прим. ред. — чтобы добиться успеха в определенной деятельности, необходимо потратить на это 10 000 часов) можно применить и здесь. Коучинг на период трансформации помогает нивелировать некоторые острые моменты изменений. Не менее полезно инвестировать в обучение так называемых soft skills, таких как коммуникации и прочие.

4. И, наконец, необходим фокус на гибкости структуры. Это не означает, что вам немедленно нужно переходить на холакратию, но, по крайней мере, отходить от функциональных отделов и создавать кросс-функциональные команды, которые будут отвечать за продукт целиком и его результаты, а не только за формальное выполнение плана.

Процессные факторы успеха трансформации

1. Давайте пойдем сверху: в большинстве организаций слабо выстроены процессы портфельного уровня. Успешная Agile-трансформация приносит гибкость в портфельное планирование и ограничивает количество одновременно реализуемых проектов. Усилия команд должны быть сфокусированы на небольшом количестве наиболее важных проектах, чтобы завершить их прежде, чем команды переключатся на другие проекты. Компании, достигшие высокой степени зрелости, могут начать переходить от портфелей проектов к портфелю продуктов.

2. Не существует лучших практик. Чем больше команд и подразделений вовлечены в трансформацию, тем больше нужно экспериментировать с различными Agile-фреймворками и практиками, чтобы выбрать те, что подойдут именно вам. В идеале, выбирать должны сами команды.

3. Владелец продукта – ключевая роль. Команды должны быть уверены, что Владелец продукта обладает всеми необходимыми компетенциями, полномочиями и возможностями для выполнения своих обязанностей. Владелец продукта должен точно представлять конечного клиента или пользователей, а также их требования.

4. Лидеры должны доверять командам принимать решения, делегировать цели, которых они хотят достичь, а не действия, которые, как им кажется, следует предпринять. Agile-лидер доверяет команде принятие решений в том, какой план действий стоит реализовать, чтобы достичь запланированных результатов.

5. Организации должны инвестировать в развитие технических практик так же, как и в бизнес-практики. Я могу бесконечно говорить о гибкости организации (Business Agility), но техническая гибкость (Technical Agility), особенно для команд, занимающихся разработкой программного обеспечения, критически важна. Если при слове Agile, вы думаете только про Scrum, но не об экстремальном программировании (XP), разработке через тестирование (TDD) и парном программировании, значит, вы упустили значимые критерии успеха.

6. Наконец, организации и команды должны начать с ретроспективы. В первую очередь инвестировать в непрерывное совершенствование. Это также означает, что решения, вырабатываемые на ретроспективах, должны иметь ответственных за их реализацию.

Если вам интересны материалы по трансформации процессов в крупных компаниях, рекомендуем группу Enterprise Agile Russia в Facebook. Будем обсуждать подходы к масштабированию, такие как SAFe и LeSS.

16 фев 2017, Сергей Рогачев
Maxim_Lapin
25 апр 2017, Сергей Рогачев
Beyong Budgeting: чем заменить бюджеты и повысить прибыль

Beyond budgeting — иная, адаптивная менеджерская модель. Суть ее сводится к тому, что вместо детализированного бюджета готовится план мероприятий, а отчетные периоды привязываются не к календарю, а к конкретным стадиям развития проекта.