Основы Business Agility
Мотивация к целям бизнеса с помощью OKR
Lean Agile Procurement
Блог >

Домены Business Agility

Прагматичная модель для следующего поколения организаций — лидеров рынка

Перевод статьи Evan Leybourn Domains of Business Agility выполнен с разрешения автора.

Сегодня мир меняется быстрее, чем когда-либо, и организации, вне зависимости от их размера, стремятся оставаться востребованными и нужными для своих клиентов. При этом за последний век средний срок жизни компаний уменьшился более чем на 50 лет, и это говорит о том, что далеко не все оказались готовыми к новой реальности. Только высокопроизводительные, легко адаптирующиеся и действительно гибкие организации способны развиваться, вести за собой и процветать в условиях высокой неопределенности и непредсказуемости рынка. Мы называем эту способность «business agility», или гибкость бизнеса.

Проблема такого определения в том, что оно не дает четкого понимания, что же на самом деле означает «business agility». И на самом деле это хорошо! В условиях динамичного и непрерывно меняющегося рынка любая попытка зафиксировать определение приведет к потере тех удивительных преимуществ, которые оно в себе несет. Вместо этого я предлагаю вам воспринимать Business Agility как общую методику, адаптирующуюся и развивающуюся, которая объединяет и направляет, но ни в коем случае не указывает вам, что делать и как жить в этом непредсказуемом будущем.

Поэтому, чтобы понимать гибкость бизнеса в целом, необходимо понимать «Домены Business Agility». Это простая модель, состоящая из 9 связанных доменов по 3 направлениям, в центре которой находится клиент. Это не матрица и не пирамида — это модель, в которой все домены в каждом из направлений являются равными, необходимыми, взаимодополняющими и зависимыми друг от друга. Ни один из доменов не стоит «выше» и не является более важным, чем другие. Business Agility возникает только тогда, когда ваша организация действительно «становится» Agile по всем доменам и во всех аспектах.

Business Agility составляет основу направленной на достижение цели организации. Большинство компаний в качестве своей основной цели назовут Клиента, но это понятие может означать совершенно разное для коммерческих компаний, государственного сектора или общественных организаций. Однако, как бы вы его ни определили, ваш Клиент формирует вашу организацию и поэтому находится в центре модели. Вокруг Клиента выстраиваются три направления: Работа, Взаимодействие и Мышление:

  1. Три домена Направления «Работа» регулируют то, как функционирует Agile-организация. Начиная от Технической Гибкости (Technical Agility) на уровне конкретного сотрудника до Гибкости Процессов (Process Agility) на уровне Потока ценности (Value Stream), расширяясь до Гибкости Организации (Enterprise Agility) в целом.
  2. Направление «Взаимодействие» отвечает за отношения, которые формируются как в организации, так и вне ее. Структурная Гибкость (Structural Agility) определяет взаимодействие между людьми, командами и подразделениями организации, Лидерская Гибкость (Leadership Agility) определяет отношения между сотрудниками и руководством, Рыночная Гибкость (Market Agility) определяет отношения между организацией с одной стороны и ее клиентами и рынком в широком смысле с другой стороны.
  3. И, наконец, Направление «Мышление» описывает ключевые характеристики Agile-организации: Обучение (Learning Mindset), Сотрудничество (Collaboration Mindset) и Ответственность (Ownership Mindset).

Для успеха Business Agility необходимо, чтобы все перечисленные в модели домены работали в гармонии. И если внедрение Agile в вашей организации со временем демонстрирует убывающую доходность, вам стоит пересмотреть свои взгляды на гибкость и начать воспринимать ее не как изолированную трансформацию одного или двух доменов, а как непрерывную и комплексную эволюцию культуры, людей и их компетенций.

Цель этой модели — не указывать вам, что делать, а показать, к чему стремиться. Поэтому в ней нет ссылок на конкретные подходы или фреймворки, такие как Scrum, Kanban или Beyond Budgeting, но вы сможете увидеть, где их можно встроить и как они могут работать вместе для построения высокоэффективной организации.

А теперь давайте разберем домены и направления подробнее.

КЛИЕНТ (CUSTOMER)

Сердце Business Agility — это без преувеличения самая важная причина существования организации — наш Клиент.

Клиент — очень широкое понятие. В зависимости от контекста это может быть платежеспособный клиент частной компании, гражданин для организации государственного сектора или абстракция (вроде «среды» или «сообщества») для некоммерческой организации. Возможно даже, что вашим клиентом является подразделение вашей же компании. Однако, в этом случае необходимо не забывать про контекст Потока ценности (Value Stream) в целом и конечного клиента, вместо выполнения поставки некоему подразделению, несмотря на то, что так это описывается в отчетности организации. Вне зависимости от того, кем являются наши клиенты, все они имеют одно общее свойство. Они обеспечивают нам цель.

Очень часто компании забывают, что деньги не являются самоцелью. Мы получаем прибыль, чтобы продолжать следовать истинной цели — служить своему клиенту. Возьмите, например, семейного врача. Большинство людей идут в медицину не для того, чтобы делать деньги — они становятся врачами, чтобы спасать жизни. И зарабатывают деньги для того, чтобы продолжать спасать жизни.

«Прибыль — это как воздух для дыхания. Он нужен для жизни, но живем мы не для того, чтобы дышать» — Фредерик Лалу

Мы поместили Клиента в центр модели не только потому, что клиент является причиной того, что мы делаем то, что делаем, но также потому, что очень долгое время он находился в тени. Посмотрите на свою организационную структуру — есть ли там клиент? Очень часто на словах организации называют клиента своим самым важным активом, но оставляют его невидимым.

То, что Клиент находится в центре, не означает, что клиент всегда прав или что сотрудники или другие заинтересованные лица менее важны. И получение прибыли остается важным всегда. Наличие клиента в центре означает, что практически все, что мы делаем, крутится вокруг него. Это означает, что он находится на вершине организационной структуры. Это означает, что вся работа, включая то, как мы выполняем работу, делается прежде всего для наших клиентов.

РАБОТА (WORK)

Первые три домена Business Agility являются частью Направления «Работа». Вместе эти три домена определяют то, как работает Agile-организация. От Технической Гибкости на уровне конкретного сотрудника до Гибкости Процессов на уровне Потока ценности (Value Stream), расширяясь до Гибкости Организации в целом.

Техническая Гибкость (Technical Agility)

Используемые в работе Agile-практики, вне зависимости от их функций и экспертной области.

Десятилетиями Aglie-команды считали Техническую Гибкость главным условием того, чтобы «быть» Agile, с целью улучшения качества и увеличения производительности, работая в условиях неопределенности и непрерывных изменений. Множество Agile-практик, разработанных за последние 20 лет, таких как Extreme Programming (XP), Behaviour Driven Development, Test-Driven Development и DevOps, практически полностью посвящены Технической Гибкости. При этом Техническая Гибкость не ограничивается только разработкой программного обеспечения — любая область может быть гибкой — так мы наблюдаем появление agility в маркетинге и финансовой сфере, где развиваются собственные Agile-практики (например, Agile Marketing или Beyond Budgeting).

Чтобы быть технически гибкой, любая рабочая практика или техника должна быть рассчитана на неопределенность, ориентироваться на клиента, легко принимать  изменения и способствовать взаимодействию между участниками. Чтобы ощутить реальную пользу от Технической Гибкости, вашей организации не обойтись без остальных 8 доменов, но эти техники и практики обычно являются хорошей базой для старта работы с Agile.

Гибкость Процессов (Process Agility)

Форма гибкости, охватывающая отдельный Value Stream — сочетание отдельных активностей, выполняемых командами и проектами.

Это то, что приходит на ум большинству людей, когда они впервые слышат сам термин «гибкость процессов». Это Agile-фреймворки и практики, обеспечивающие многоэтапный и потенциально многокомандный Поток ценности (Value Stream), от таких традиционных для Agile областей как поставка программного обеспечения или управление проектами до бизнес-процессов, таких как маркетинговые кампании, бюджетирование или ипотечное кредитование. Scrum, Kanban, SAFe, LeSS, Disciplined Agile и Lean Six Sigma — все они, в основном, функционируют на этом уровне (также можно отметить, что многие более сложные методы работают и на уровне Гибкости Бизнеса).

Одним из ключевых элементов Гибкости Процессов является фокус не на проектах и продукции, а на продуктах и реальных результатах. Принятие любых решений, выполнение всех процессов и любой работы осуществляются с целью обеспечения непрерывной поставки ценности и получения бизнес-результатов. Эта взаимосвязь может быть описана следующим образом: работа, которую необходимо выполнить, должна определяться ценностью, которую она сможет принести, в контексте результатов для бизнеса. Это дополнительно стимулирует команды брать на себя ответственность за все принимаемые ими решения.

Гибкость Организации (Enterprise Agility)

Масштабирование гибкости сквозь границы подразделений, департаментов, организации и даже между организациями.

Мы только сейчас начинаем воспринимать Гибкость Организации как отдельный домен. За последние 20 лет, по мере того как отдельные команды становились Agile, главным фактором, ограничивающим масштабирование, были другие команды из того же подразделения. Сейчас, по мере того как целые подразделения и департаменты переходят к гибким методам работы, ограничивающим фактором становится остальная часть организации.

«Организация может стать настолько гибкой (Agile), насколько гибким (Agile) является ее самое консервативное подразделение!» — Evan Leybourn, Evan’s Theory of Agile Constraints

О Гибкости Организации речь заходит тогда, когда возможность работать в соответствии с принципами Agile появляется на уровне многих команд или подразделений. С точки зрения систем, она способна помочь вам увидеть работу вашей организации как непрерывный поток: есть «труба» с потребностью на одной стороне и поставкой ценности пользователям на другой, и где-то на этом пути у потока возникают препятствия. 20 лет назад это были IT-департамент и команды разработки. И это одна из причин, почему Agile развился именно в этих областях. Но сейчас это другие ограничения, требующие более широкого взгляда. В каждой организации они свои, но, по моему опыту, офис управления проектами, отдел кадров, отделы продаж или управления финансами являются следующими кандидатами на внедрение Agile. Так, например, в большинстве организаций имеются процессы бюджетирования на 18 месяцев вперед, что ограничивает цикл разработки, который уже способен проводить релизы ежедневно.

Это непростые проблемы и они требуют решения. Вам необходимо помочь этим подразделениям перестроить свою культуру и привить им Agile-мышление, а также предложить им подходящие практики, которые обеспечат Техническую Гибкость и будут корректно встроены в их рабочий контекст. Это ключ к достижению Гибкости Организации и, в конечном счете, истинной Business Agility.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ (CONNECTIONS)

Следующие три домена гибкости являются частью Направления «Взаимодействие» и в широком смысле определяют отношения внутри и снаружи организации. От Структурной Гибкости (Structural Agility), определяющей взаимодействие между конкретными участниками, командами и подразделениями, далее к Лидерской Гибкости (Leadership Agility), определяющей отношения с руководством, к Рыночной Гибкости (Market Agility), определяющей отношения с клиентами и рынком в широком смысле.

Перечисленные домены пересекаются с описанными ранее, поэтому, чтобы достичь успеха, вам потребуются элементы Структурной, Рыночной и Лидерской Гибкости внутри каждой из Технической, Процессной Гибкости и Гибкости Организации.

Структурная Гибкость (Structural Agility)

Отношения между отдельными участниками, командами и подразделениями, с целью создания Agile-организации.

Простая иерархическая пирамида больше не работает. В этом домене на сцену выходят Бирюзовые Организации, описанные Фредериком Лалу, и три закона Стива Деннинга (закон небольшой команды, сети и клиента). Здесь необходимы такие техники, как Системное мышление и Теория Ограничений (включая Evan’s Theory of Agile Constraints). На нижнем уровне организации вы можете называть это командами, отрядами (squads) или ячейками (cells), в более традиционном Agile это называется кросс-функциональными или мульти-дисциплинарными командами.

Как бы они ни назывались, все Agile-команды имеют определенное число общих характеристик. Все они являются небольшими, кросс-функциональными и сформированы вокруг ценности для бизнеса, в противовес традиционным функциональным командам, сгруппированным по компетенциям. Чтобы достичь успеха, участники команды должны обладать четырьмя «А»: Alignment (Согласованность), Autonomy (Автономность), Authority (Полномочия) и Accountability (Ответственность). В зрелых организациях Agile-команды являются самоорганизующимися и имеют все полномочия, чтобы самим определять задачи, которые должны быть сделаны для достижения заявленных целей и результатов. Это требует от команды высокоуровневого взаимодействия и воспитывает сильных и многопрофильных специалистов.

Связи между командами отражают структуру организации в целом и являются индикатором гибкости бизнеса. Они могут составлять иерархическую модель (иногда называемую трайбами) или более плоскую, сетевую модель, где связи создаются динамически вдоль Потока ценности (Value Stream). В любом случае, такие связи группируют команды вокруг ценности для бизнеса, а не функций. Зрелые Agile-организации идут в разрушении внутренних границ еще дальше. Например, они включают представителей отделов продаж, маркетинга, финансового или операционного департаментов, напрямую в соответствующие кросс-функциональные команды, там, где это необходимо. А в целях расширения экспертизы и развития редких квалификаций (таких как архитекторы, эксперты инфраструктуры или коучи), а также для обмена знаниями, создают гильдии и учебные центры.

Лидерская Гибкость (Leadership Agility)

Отношения отдельных участников между собой и с руководством в рамках Agile-организации.

Начните воспринимать каждого сотрудника организации как лидера, вне зависимости от его формальных полномочий. Тут вам на помощь придут модели Лидерство как служение (Servant Leadership) или «управление из середины» (leading from the middle). Несмотря на имеющиеся сходства с традиционным менеджментом, отличия становятся очевидными, когда команда (при участии, возможно, Владельца Продукта), начинает сама решать и отвечать на вопрос «что делать». От Agile-лидеров требуются способность вдохновлять, указывать направление, ориентировать команды на бизнес-результаты, убирать барьеры и проводить коучинг/менторинг команд.

На передовой Business Agility и, в частности, Лидерской Гибкости, находится концепция полной самоорганизации — команд или подразделений без менеджеров. И хотя это требует высокого уровня гибкости по всем доменам Business Agility, самоорганизация, по словам Питера Друкера, определяется так: «Каждый участник видит себя «менеджером» и берет на себя все, что является ответственностью менеджера: ответственность за свою работу и работу группы, за свой вклад в производительность и результаты всей организации в целом и за социальные задачи своего рабочего сообщества». Даже без менеджеров самоорганизующиеся команды работают в соответствии со стратегией и ожиданиями компании, поскольку несут ответственность за конкретные и измеримые результаты для бизнеса.

Наконец, не забывайте, что Agile-лидеры (которые формально могут не быть менеджерами) — это те, кто ведет организацию к Business Agility. Они помогают направлять всю организацию к единой цели, вдохновлять отдельных участников или команды и вносить корректировки в процесс по мере необходимости.

Рыночная Гибкость (Market Agility)

Отношения между организацией и рынком.

Организациям всегда требовалось заработать свое право существовать на рынке. Однако, по мере того как снижается предсказуемость, а вместе с ней и порог входа на рынок, мы наблюдаем, что имеющихся у организации коммерческих преимуществ становится недостаточно. Agile-организации непрерывно осматриваются, крутятся и подстраиваются, чтобы увидеть новые возможности, которые могут появиться в условиях непрерывно меняющегося рынка. Скорость и эффективность, с которой происходит эта подстройка под конкурентов, скачки рынка и новых клиентов — вот ключевые метрики Рыночной Гибкости.

Если сделать связь с рынком частью системного видения Business Agility, восприятие жизненного цикла продукта также расширится, поскольку теперь будет включать всю цепочку бизнес-ценности — сверху вниз от ваших поставщиков и дальше к вашим дистрибьюторам. Возможности партнерства, которые открывает такое системное видение, позволят создать исключительные предложения, которые приведут ваших клиентов в восторг. С точки зрения методологий и фреймворков, в этот домен попадают Lean Startup, Lean Enterprise, Design Thinking и еще множество других традиционных Agile-практик.

МЫШЛЕНИЕ (MINDSET)

Третье, последнее, направление охватывает домены, связанные с культурой. Это ключевые характеристики Agile-организации: Обучение (Learning Mindset), Сотрудничество (Collaboration Mindset) и Ответственность (Ownership Mindset).

Обучение (Learning Mindset)

Организации, которые позволяют себе экспериментировать, быстрее обучаются и скорее достигают успеха.

Обучение является неотъемлемой частью Agile-организации на всех уровнях, начиная от небольших частных вопросов (например, «почему конкретную фичу сложно продать клиентам и как можно это изменить») и до крупных системных проблем («основываясь на этих новых данных, нам необходимо полностью перестроить нашу модель управления»). Обучение — это не только наблюдение. Это анализ проведенных наблюдений, усвоение уроков и постепенное построение новой реальности для организации.

Целью мышления, построенного на Обучении, является непрерывное улучшение (continuous improvement). Циклы обратной связи, такие как «инспекция и адаптация» (inspect & adapt) и ретроспективы, позволяют командам, подразделениям и организациям улучшать не только то, что они делают, но и (что не менее важно) как они это делают. Организации, которые не улучшают свои продукты и методы своей работы, обречены на провал, также как дровосек, отказывающийся затачивать топор из-за того, что ему надо срубить еще очень много деревьев.

Ключевыми в Обучении являются возможности для экспериментов, быстрые провалы (с малым «радиусом поражения») и быстрое восстановление после них. Провал не должен восприниматься как ошибка — скорее, как возможность научиться чему-то новому. Организации могут обеспечить «безопасные провалы», позиционируя их как часть ежедневной работы, а не то, за что могут отругать или осудить. Некоторые организации идут еще дальше и вводят формальные или неформальные механизмы поддержки обучения, например Failure KPI’s, параллельные эксперименты (с выбором наиболее производительного варианта) или просто организуя рабочую среду таким образом, что провалы легко выявляются, признаются и вознаграждаются.

Сотрудничество (Collaboration Mindset)

Культура сотрудничества обеспечивается через прозрачность коммуникаций между отдельными участниками, командами, подразделениями и организациями.

Agile-организации созданы, чтобы сотрудничать. И каждый элемент такой организации, начиная от ее организационной структуры, рабочих процессов и вплоть до взаимодействия с рынком, ориентирован на сотрудничество и совместную работу.

Сложность совместной работы — одна из базовых причин, почему команды в Agile-организации остаются маленькими. Эта сложность математически равна О(n2), поэтому 7±2 — это общепринятый размер команды. Локализация принятия решений позволяет ускорить процессы и снижает объем необходимых коммуникаций. Однако, не позволяйте совместной работе влиять на вашу продуктивность. Бесконечные встречи в переговорных — это еще не совместная работа, и напротив — выполняемая наедине работа может быть хорошим примером эффективного взаимодействия.

Ключевыми для эффективного сотрудничества являются прозрачность информационных потоков, принимаемых решений и отношений — это позволяет создать прочный фундамент доверия и уважения между клиентами, коллегами и руководителями. Зная о том, что происходит в организации, сотрудник принимает более адекватные решения. Это не означает, что все должны знать все, но каждый должен иметь возможность получить нужную информацию. И, конечно, истинное искусство Сотрудничества — это, будучи абсолютно прозрачными внутри, оставаться непроницаемыми для своих конкурентов.

Существует немало инструментов и практик, которые вы можете использовать, чтобы улучшить сотрудничество между командами. Например, социальные контракты, парное программирование (или другой вид парной работы, если речь идет не про IT) и инструменты визуализации, такие как Kanban-доски, диаграммы сгорания (Burndown Charts) или Кумулятивные Диаграммы Потока (Cumulative Flow Diagrams).

Ответственность (Ownership Mindset)

Каждая команда и каждый отдельный участник берут на себя ответственность за выполняемую работу.

Ответственность означает, что каждый участник процесса принимает ответственность за эффективность и результативность своей работы и работы своей команды в целом. Оба показателя важны, поскольку ответственность не означает совершенство — она означает, что каждый понимает, для чего выполняется конкретная задача (ценность) и убеждается, что конечный продукт (продукция) соответствует заявленной цели. Ответственность означает не следование инструкциям, а понимание, обучение и принятие вызовов.

Команды, ответственные за свою работу, обычно гордятся тем, что получают в результате. Однако, быть Agile означает гордиться без высокомерия. Ответственность означает желание работать вместе с коллегами, учиться у них, просить помощи, даже иногда разбирать на части и препарировать их работу, чтобы добиться результата.

При этом Ответственность не должна быть однобокой. Участникам и командам для достижения результатов необходима не только ответственность, но и полномочия. Стратегические решения, принимаемые руководством, а также организация в целом должны быть прозрачны. Чтобы брать ответственность за свои решения, каждому участнику или команде необходимо иметь соответствующую информацию — тогда они смогут избежать многих ошибок. Доступность информации приводит к определенным последствиям для организаций, акции которых торгуются публично, поскольку существуют правила инсайдерской торговли (например, знание ценовых триггеров), но многие организации успешно справляются и с этой головоломкой.

Agile-манифест

Если (или когда) появится манифест Business Agility, он распространит ценности и принципы Agile-манифеста на все области организации, с одним небольшим изменением.

Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы поставки ценности, занимаясь этим непосредственно и помогая в этом другим. Благодаря проделанной работе мы смогли осознать, что:

  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
  • [Создаваемая ценность] важнее исчерпывающей документации
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
  • Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева.

Практики, Методы и Фреймворки

Понятия «делать» Agile (использовать практики и техники) и «быть» Agile (поддерживать Agile-мировоззрение) тесно переплетаются во всех доменах Business Agility. Вам пригодятся они оба, поскольку недостаточное внимание к любому из них может привести к краху. Поэтому мы считаем необходимым уделить немного времени тому, как «делать» Agile в контексте Business Agility. К счастью, вам есть из чего выбрать, поскольку за время существования Agile появились сотни практик, методов и фреймворков.

В процессе создания модели я провел небольшое исследование, рассмотрев наиболее популярные Agile-фреймворки, подходы, практики и системы с точки зрения того, какие домены гибкости являются для них ключевыми.

Фреймворки

Scrum:

Основное: Process & Learning

Дополнительно: Leadership & Ownership

SAFe & LeSS:

Основное: Process

Дополнительно: Enterprise, Structural, Learning, Collaboration & Ownership

Disciplined Agile:

Дополнительно: Enterprise, Process, Technical & Learning

Cynefin:

Дополнительно: Leadership & Learning

Методы

Kanban Method:

Основное: Process & Collaboration

Дополнительно: Enterprise, Structural, Market & Learning

Theory of Constraints:

Основное: Process

Дополнительно: Enterprise & Learning

Lean Six Sigma:

Дополнительно: Process & Learning

Extreme Programming:

Основное: Technical

Дополнительно: Process, Learning & Collaboration

Практики

Lean Startup:

Основное: Market & Learning

Дополнительно: Enterprise, Collaboration & Ownership

Pair Programming:

Основное: Technical

Дополнительно: Learning & Collaboration

Retrospectives:

Основное: Learning

Дополнительно: Process & Collaboration

Servant Leadership:

Основное: Leadership & Ownership

Дополнительно:Learning

Системы

Beyond Budgeting:

Основное: Enterprise

Дополнительно: Process & Technical

Holacracy:

Основное: Leadership & Structural

Дополнительно: Enterprise, Learning, Collaboration & Ownership

Laloux’s Teal Organisations:

Основное: Structural

Дополнительно: Enterprise, Leadership, Learning, Collaboration & Ownership

Learning Organisations & Double Loop Learning:

Основное: Leadership & Learning

Выбирая взаимодополняющие фреймворки и практики, старайтесь избегать их пересечения в рамках одного домена. Практически во всех доменах, кроме Технической Гибкости, пересекающиеся фреймворки будут скорее конфликтовать, чем дополнять друг друга.

Business Agility все еще развивается, поэтому вы не найдете в ней такого большого числа формальных практик и фреймворков, как в других областях. Beyond Budgeting, Холакратия и Лидерство как служение (Servant Leadership) — вот три наиболее известных подхода. Я предполагаю, что в течение следующих 5-10 лет мы будем наблюдать сначала резкий скачок, а потом постепенное объединение фреймворков Business Agility и методов, работающих в этих областях.

Свой путь

Помните, что цель этой модели — не указывать «как», а помочь вам на вашем собственном пути к Business Agility. Это означает, что практики, фреймворки и ценности вашей организации должны соответствовать самой природе Business Agility, а ваша бизнес-стратегия в целом должна соотноситься со всеми девятью доменами.

И хотя это путешествие не имеет конца, первое, с чего нужно начать — это понять «зачем». То, что определяет вашу компанию и ее цель, во многом определяет и то, как вы работаете вместе, как взаимодействуете и как создаете ценность для своих клиентов. На каждом шаге вашего пути каждый домен будет иметь свою степень свободы. Концентрируйтесь на тех, которые несут больше всего ограничений или являются разрушительными для гибкости вашего бизнеса в целом.

Это непростое путешествие. Сама природа перехода к Business Agility может иметь глубокое влияние на ваших сотрудников. Но вдохновляющие лидеры, прозрачные коммуникации и общие цели для всей организации способны сделать чемпиона из любого сотрудника. При этом в вашей организации будут люди, которые не захотят работать в такой модели и уйдут — нет смысла осуждать их, возможно, им просто ближе другие методы работы. Все сотрудники достойны уважения и понимания, и даже те, кто уходит — не исключение.

Однако, несмотря на всю сложность трансформации, преимущества перехода к Business Agility неоспоримы. Начиная от возможности быстро реагировать на вызовы конкурентов, обвалы рынка и изменения потребностей клиентов. Вообще говоря, Agile-организация может не просто отвечать на изменения извне — вы можете сами быть изменением и рушить устоявшиеся шаблоны в условиях неустойчивого и непредсказуемого рынка. Гибкость бизнеса приводит к росту удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, снижает накладные расходы на управление и операционные расходы в целом. И, наконец, поскольку Agile-организация движима целями, вы станете более отзывчивыми к своим клиентам или даже в более широкой перспективе.

Итоги

Перечисленные девять доменов и их базовые характеристики — это ключ к Business Agility. Ни одна из них не является более важной, чем остальные, напротив, они дополняют друг друга и являются равно необходимыми, чтобы достичь гибкости. С течением времени, по мере того, как организация будет становиться все более гибкой, будет наблюдаться естественное развитие, и фокус может смещаться на определенные домены, чтобы улучшить какие-то конкретные аспекты. Однако, в действительно зрелых Agile-организациях представлены и развиваются все девять доменов.

Благодарности

Эта статья появилась благодаря усилиям целой группы практиков и экспертов Business Agility по всему миру. Хочу поблагодарить AfriKA M. Ndoto, Andrew Boyd, Asshok Singh, Ben Hogan, Boryana Manolova, Chris Chan, Chris Edwards, Dan Chesterman, David Luke, Dawna Jones, Derek Winter, Diego Espejo, Drew P., Ewan O’Leary, Frederic Ducros, Gopal Katragadda, Hamish Taylor, Harry Nieboer‏, Henrico Dolfing, Jeff Kosciejew‏, Jeremy Pullen, Johan Tuulse, Kashif Heyat, Krishna Kumar, Larry Cooper, Malcolm Anderson‏, Marc-Andre Langlais, Marcelo Espejo, Mia Horrigan, Mitul Ghosh, Nat Tanner, Nick Argall, Peta Guy, Pete Morris, Scott Ambler, Sebastian Voss, Shane Hastie, ShriKant Vashishtha, Sofia Woloschin, Stelio Verzera, Steve Pruneau, Steve Tendon, Steven Mak, Sunish Chabba, Tahlia Oliver, Thomas Walenta и Сергея Рогачева (Sergey Rogachev).

Отдельно хочу сказать спасибо Bret Nelson, Helen Snitkovsky и Renee Troughton за то, что отвечали на мои звонки посреди ночи и Yura Malishenko за потрясающий визуальный дизайн.

26 фев 2019 , Сергей Рогачев
Другие статьи
18 июл 2019 , Игорь Филипьев
10 Вещей, которые вам стоит знать о Канбане

Основные вехи для лучшего понимания метода.

18 июл 2019 , Игорь Филипьев
Чем Канбан-метод отличается от Lean Manufacturing

Эти понятия часто путают. Рассказываем об отличиях.

12 июл 2019 , Игорь Филипьев
FeatureBan – простая игра-симуляция Канбан-метода

Идеально подходит для знакомства с методологией.