Конференция OKR Russia
Мотивация к целям бизнеса с помощью OKR
Масштабирование Agile по SAFe
Блог >

Качели OKR и KPI — баланс развития и стабильности бизнеса

Инструмент, который хорошо работает на старте внедрения OKR для связывания и балансировки OKR и KPI.

Сейчас очень популярен метод управления OKR (прим. ред. — Objectives and Key Results, Цели и Ключевые Результаты). Он применяется в тех случаях, когда классические системы целеполагания перестают работать. Основной особенностью метода OKR является фокус на амбициозных целях, которые мотивируют искать новые подходы и инструменты для достижения целей. Поэтому основная цель применения данного метода — фокус на изменения, то есть формирование целей для Change-деятельности (прим. ред. — концепция run/change the business условно разделяет любую компанию на 2 части: первая — run — предоставляет сервис клиентам и зарабатывает деньги, а вторая — change — создает новые и развивает существующие сервисы и бизнес-процессы компании, то есть изменяет компанию).

Описывать детально, как работает OKR, я не буду. Есть множество статей, которые описывают данный метод. В этой статье акцент на старте внедрения OKR.

Большинство практиков OKR любят цитировать книгу «Измеряйте самое важное» основателя метода Джона Дорра. Но нужно учитывать, что подход, описанный в книге Дорра, применялся в компаниях Digital-мира: Intel и Google. Если бизнес вашей компании иной, то внедрение OKR в чистом виде по книге может привести к непредсказуемым последствиям.

Предлагаю разобраться с ключевой проблемой перехода на OKR — что делать с текущими KPI?

KPI – это индикаторы стабильности компании и подразделений, каждый индикатор можно представить в виде светофора:

  • красный — срочно необходимо воздействие для решения срочных проблем;
  • желтый — индикатор находится в допустимой зоне, работа ведется в штатном режиме;
  • зеленый — индикатор определяет, что работа ведется на отлично.

Просматривая и определяя состояние по каждому индикатору, можно судить о работе каждого подразделения и определять, нужны ли управляющие воздействия.

Имея такой инструмент по всей компании, можно оперативно принимать решение о текущем состоянии компании.

Но как подружить KPI с OKR?

KPI – это необходимость обеспечивать стабильность бизнеса. Чем менее подвижен бизнес, тем в большей степени его работа обеспечивается выполнением KPI. Поэтому при внедрении OKR для задач развития бизнеса возникает дилемма:

  1. Если мы оставим KPI, большинство сотрудников будет сфокусировано на Run-деятельности (операционке) и не будет мотивировано на развитие.
  2. Если же заменить KPI на OKR, компания будет сфокусирована на амбициозных целях: гибкий подвижный бизнес получит результаты, но менее подвижный бизнес может потерять стабильность, позиции и клиентов, так как KPI, необходимый для обеспечения жизнедеятельности компании, не будет выполнен.

В идеале KPI должен встроиться в ключевые результаты (KR) метода OKR. К примеру, отдел продаж имеет KPI на норму продаж, а отдел разработки непосредственно влияет на этот KPI, ставя себе цель, один из ключевых результатов которой — это увеличение конверсии посетителей в покупателей. Но об этом или забывают при внедрении, или не делают на этом фокус.

Поэтому мы придумали инструмент — качели OKR и KPI, который хорошо работает на старте внедрения OKR для связывания и балансировки между Change и Run.

Метод OKR предусматривает периодические встречи Check-In для определения текущего прогресса достижения по целям и корректировка планов при необходимости.

Можно доработать встречу Check-In таким образом, чтобы отслеживать не только прогресс по OKR, но и решать вопросы по проблемным метрикам KPI. Это позволит делать выводы по динамике работы компании в двух сегментах: как в развитии, так и в операционке. Обладая визуальной картиной работы как по OKR, так и по KPI, можно выработать наиболее эффективную стратегию работы.

Как работают качели:

  1. Основной фокус компании сводится к изменениями — работаем над OKR.
  2. Если мы видим, что работа над OKR носит остаточный характер и динамики по KR нет, то переходим к рассмотрению KPI подразделений.
  3. Если индикаторы находятся в зеленой зоне, значит, команда не нацелена на изменения и основной вектор работы должен быть направлен на выведение команды/подразделения из зоны комфорта.
  4. Если индикаторы находятся в красной зоне, то производим ретроспективный анализ индикаторов за прошлые периоды.
  5. В случае системного нахождения индикаторов в красной зоне, нужны управленческие воздействия на решение проблемы.
  6. В случае разового перехода индикатора в красную зону, намечаются конкретные шаги для возврата в желтую зону с последующим фокусом на OKR.

На старте внедрения OKR нужно учитывать особенности существующей схемы целеполагания, состояния компании и факторы, которые будут оказывать влияние на скорость и качество внедрения. В этой статье мы рассмотрели только один аспект внедрения OKR, ждите новых статей про инструменты внедрения OKR.

Приглашаем 20 апреля 2020 года на конференцию OKR Russia, где мы соберем истории организаций, которые ставят и достигают амбициозные цели с максимальным вовлечением сотрудников.

12 ноя 2019 , Иван Селеверстов
Другие статьи
23 сен 2019 , Денис Дубовой
Стоимость в мире SAFe®

Как стартовать Scaled Agile Framework® в условиях проектного подхода к бюджетированию.

6 сен 2019 , Сергей Рогачев
Интервью с продюсерами конференции Enterprise Agile Russia

Сергей Рогачев (ScrumTrek) и Сергей Кононенко (Raiffeisenbank).

26 июл 2019 , Игорь Филипьев
Ship Building Game – еще одна простая игра-симуляция Канбан-метода

В статье вы найдете фасилитационные материалы и фотографии с митапа.