Agile
Agile-коуч
Agile-трансформация
AgileSurvey
Beyond Budgeting
DevOps
Enterprise Agile Russia
HR
Kanban
KPI
LeSS
Nexus
OKR
OKR Russia
OKR-инструменты
PMI
Project management
SAFe
Scrum
Scrum in Hardware
Scrum-мастер
Spotify
XM
Архитектура
Бюджетирование
Владелец продукта
Игра
Инженерия
Конфликты
Менеджмент
Обучение
Продуктовый менеджмент
Самоорганизация
Тренинг
Фасилитация
Финансы
Холакратия
Применить

Инициативное бюджетирование в SAFe®

21 дек 2020, Денис Дубовой

Как собирать бюджеты крупной компании часто и быстро, в согласованности со стратегическими целями, да еще и с учетом мнения всех бизнес- и технологических подразделений?

Вольный перевод статьи: Applying Participatory Budgeting in SAFe.

SAFe применяет подход Lean-Agile к управлению финансами, что увеличивает производительность и эффективность, снижая дополнительные расходы и трудности, связанные с традиционными способами ведения бюджета проектов. Это усиливает поток инновационных продуктов и сервисов через развитие и поощрение децентрализации принятия решений.

Lean-бюджетирование необходимо SAFe-портфелю, чтобы организовать финансирование каждого потока ценности (Value Stream) с учетом ограничений политики бюджетирования (Lean Budget Guardrails), способствующих бережливому применению бюджета. Когда портфель сформирован и правила определены, заинтересованные лица могут использовать бюджет для финансирования Решений и реализации Эпиков, утвержденных через систему Portfolio Kanban. Конечно, будут изменения, и тогда ARTs (Agile Release Trains) и Agile-команды принимают решения, необходимые для оптимизации финансовых результатов оцениваемых и отслеживаемых с помощью KPI.

Инициативное бюджетирование — это процесс, который использует LPM (Lean Portfolio Management) для распределения бюджета портфеля на потоки ценности. Инициативное бюджетирование (далее — ИБ) вовлекает Представителей Бизнеса, технических лидеров и других заинтересованных в принятии решений, необходимых для организации и корректировки бюджетов потоков ценности

ИБ дает следующие преимущества:

  • Дает лидерам узнать идеи и соображения других заинтересованных лиц.
  • Синхронизирует всех участников при принятии сложных бюджетных решений.
  • Усиливает вовлеченность и командный дух.
  • Уменьшает время реализации и дополнительные расходы.

Как видно на рисунке 1, в ИБ есть 4 фазы:


Рисунок 1. Общая схема процесса инициативного бюджетирования.

Эта статья описывает, как ИБ применяется в SAFe на примере гипотетического SAFe-портфеля, обеспечивающего процессы создания и сопровождения кредита (рисунок 2). В портфеле два потока ценности: Кредитная система (Loan Application) и Ключевые банковские операции (Core Banking), которые управляют четырьмя решениями, каждое из которых разрабатывается и поддерживается отдельным ART.

Рисунок 2. Портфель Кредитной системы и процессинга.

Фаза 1: Подготовка бизнес-контекста

Бизнес-контекст

Первый шаг в подготовке материала — это создание и ознакомление всех с бизнес-контекстом. Этот материал содержит текущее состояние бизнеса, актуальные Стратегические Темы и Концепцию Портфеля, которые отражаются на портфельном канвасе (Portfolio Canvas). Эта информация критична как для подготовки перечня возможных инвестиций к ИБ, так и для принятия решений во время мероприятия. Дополнительная информация, такая как Дорожная Карта решений и портфеля, может быть полезной для выделения рыночных циклов и событий.  В нашем примере бизнес столкнулся с экономическим спадом, что будет отражено как уменьшение общего бюджета портфеля на этот период.

Общий бюджет портфеля и правила

Общий бюджет портфеля — это, конечно, вводная информация для процесса ИБ. Он описывает выделение средств на портфель компанией, и это доступные деньги для финансирования потоков ценности, входящих в портфель. Бережливое бюджетирование и общие правила управляют тем, как потоки ценности тратят деньги. Правила также помогут повлиять на набор возможных инвестиций, вынесенных на мероприятие ИБ. Портфель в нашем примере связан с бизнесом на спаде деловой активности. Соответственно компания снизила объем бюджета портфеля с $21,000K до $20,000K, и эта корректировка должна повлечь сокращение бюджетов в конкретных потоках ценности.

Установите объем бюджетирования основных решений

Чтобы планировать ответственно, основные участники должны понимать инвестиционный контекст. Бюджет каждого потока ценности имеет две части:

Рисунок 3. Два компонента бюджета потока ценности.

Базовые затраты решений (БЗР) – это затраты, возникающие в каждом потоке ценности, когда он дорабатывает, сопровождает и эксплуатирует решения, обеспечивающие текущие возможности бизнеса. БЗР используются в ИБ для того, чтобы убедиться, что имеющиеся решения либо профинансированы и могут поддерживать потребности бизнеса, либо отмечены как снимаемые с эксплуатации. БЗР включают в себя затраты потока на обслуживание и оптимизацию функциональности. Это отражает затраты на текущую разработку и обслуживание решения. В некоторых случаях эти затраты могут включать эксплуатацию, поддержку, продажи и маркетинг, относимые непосредственно к конкретному решению, либо выделенные на решение как часть полной стоимости портфеля. Понимание этих затрат помогает команде LPM более точно инвестировать в то, что принесет экономию в будущем.

Обычно в БЗР входят:

  • Затраты на оплату труда (зарплата и налоги).
  • Затраты на подрядчиков (такие как аутсорсинг разработки или специализированных услуг).
  • Затраты на поставщиков (например, использование готовых решений в разработке, либо включение готовых решений в продукт).
  • Затраты на аппаратное обеспечение, лицензии и дополнительные физические ресурсы.
  • Распределение затрат на общие сервисы.
  • Прочие необходимые элементы портфеля.

Команда LPM может посчитать затраты, используя простую таблицу (рисунок 4). Отметим, что колонка «% Allocation» отражает степень участия Agile-команды потока ценности в конкретном решении. Определение стоимости решения сделано для всех решений, связанных с потоком ценности «Кредитная система», и команда LPM может анализировать стоимость на базе стоимости отдельных решений.

Рисунок 4. Годовая и инкрементальная стоимость скорингового решения.

Когда ART работает над одним решением, установить базовые затраты достаточно просто — это просто стоимость ART. А когда ART разрабатывает несколько решений команда LPM должна выделить часть затрат на каждое из них.

Можно декомпозировать базовые затраты на составные части так, чтобы каждый понимал, из чего эти затраты состоят. Также это помогает выделить решения, потребляющие непропорционально большой бюджет в какой-либо части.

БЗР относятся к конкретному периоду бюджетирования. Например, если период бюджетирования равен 6 месяцам и PI-каденция равна 3 месяцам, то обычный горизонт планирования бюджета для базовых затрат равен двум PI.

Такая привязка к PI помогает команде LPM делать уточняющие корректировки базовых затрат и LPM в инвестировании в Эпиков, как это описано далее в этой статье. В нашем примере БЗР, базирующиеся на последних двух PI, просуммированы ниже и помогают предсказать бюджет на следующий период равный двум PI (рисунок 5).

Рисунок 5. Базовые затраты для портфеля Кредитной системы и Процессинга.

Предлагаемые инициативы решений

Предлагаемые инициативы решений описывают важные доработки, направленные на улучшение существующих или реализацию новых решений. Эти Эпики могут появляться из возможностей, или общих интересов портфеля, или они могут специфичны для конкретного потока ценности. Они включают как бизнес-эпики, нацеленные на конечного пользователя, так и Enabler-эпики, связанные с архитектурными доработками, позволяющими реализовать планируемые бизнес-возможности, или с требованиями комплаенса, безопасности и инфраструктуры. Дополнительные детали каждого Эпика, помогающие команде LPM проводить оценку содержатся в Lean Business Case и так же будут представлены на мероприятии ИБ.

Для Эпиков, созданных потоком ценности, во внимании LPM нуждаются только те, которые превышают установленные границы. Эти ограничения помогают сбалансировать плюсы децентрализации принятия решений и соответствующего финансового контроля. Для потока Кредитной системы граница Эпика равна $500K. Это значит, что любая инициатива, будь то новая Фича или технологическое улучшение, которая стоит меньше $500K, не вызывает вопросов и является частью базовых затрат.

LPM проводит оценку и подтверждает существенные инвестиции для обеспечения прозрачности и оптимизации портфеля. Обзор инициатив для портфеля из примера показан на рисунке 6.

Рисунок 6. Предлагаемые инициативы для портфеля Кредитной системы и Процессинга.

Business Agility требует, чтобы портфель принимал лучшие инвестиционные решения как для новых, так и для текущих решений. Соответственно, все текущие Эпики включены, чтобы убедиться, что инвестиции удовлетворяют условиям рынка. Если появляются новые или лучшие возможности, то работа над текущими Эпиками может быть остановлена. Инвестиции предыдущих периодов списываются как понесенные затраты и не учитываются. Текущие Эпики для нашего примера включают (рисунок 7):

Рисунок 7. Текущие Эпики для портфелей Кредитной системы и Процессинга.

Зачем в SAFe нужны Эпики?

Цель Эпиков может выглядеть парадоксально: зачем нам Эпики, если SAFe пропагандирует децентрализацию решений через финансирование потоков ценности?

Ответ в том, как SAFe пропагандирует здоровое взаимодействие и доверительные отношения. Представьте супружескую пару. Оба супруга — бегуны. Также у пары есть старая машина. Машина настолько старая, что ломается очень часто, и механик предложил больше не чинить ее, так как это не выгодно. Соответственно, супруги решили больше не вкладываться в ремонт и купить новую машину через несколько месяцев.

Давайте предположим, что один из супругов покупает новую пару беговых кроссовок. Маловероятно, что второй супруг будет беспокоиться об этой покупке, потому что она маленькая и входит в ежедневные расходы.

Однако, если один из супругов купит новую машину, не посоветовавшись с другим, то их отношения пострадают. Не важно, что ранее пара согласилась вложиться в новую машину. Суть в том, что покупка новой машины — это значительная и не частая покупка, которая должна быть обсуждена.

В этом ключевая цель Эпиков в SAFe: они способствуют здоровым взаимоотношениям, создавая возможность открыто обсудить значительные траты.

Установите горизонты бюджетирования

Каждый процесс бюджетирования должен установить горизонт планирования. Так как Эпик может начаться, приостановиться или завершиться в любое время, то его период жизни редко совпадает с периодом бюджетирования (рисунок 8). Соответственно, каждое ИБ должно учитывать только ту часть стоимости эпика, которая попадает в последующий период бюджетирования.

Рисунок 8. Бюджет определенного периода включает все работы над Эпиками во время этого периода.

Для еще не начатого Эпика в целом не имеет смысла планировать бюджет реализации, пока в MVP (Minimum Viable Product, минимально-жизнеспособный продукт) не подтверждена его гипотеза. Она может быть подтверждена, а может быть и нет, и даже если подтверждена, то часть запланированных вложений может выйти сильно за границы планируемого бюджетного периода. В течении разработки оценочная стоимость реализации уточняется, основываясь на данных MVP. С учетом этого LPM определяет предполагаемые в следующем бюджетном периоде затраты на Эпик.

Для примера, на рисунке 8, LPM будет финансировать полную стоимость Эпика 1, так как ожидается, что он будет завершен на горизонте бюджетирования двух PI. На том же горизонте планирования в 2 PI ожидается только часть затрат на Эпик 2.

Для текущих эпиков, для которых LPM уверен, что финансирование обосновано, он так же финансирует только ожидаемые в бюджетный период затраты. На рисунке 8 отражены оставшиеся затраты на Enabler-пик. В процессе ИБ участники рассмотрят все ожидаемые затраты, но ограничат финансирование только затратами, предстоящего бюджетного периода. Оба вида затрат отражены на рисунке 9 ниже.

Определите затраты каждого потока ценности

Эпики, распределенные между потоками, такие как «Move to Flutter», финансируются задействованными в Эпике потоками пропорционально. В нашем примере ожидаемая стоимость этого эпика равна $800К. Если кредитная система требует только $200К, то оставшиеся $600К должны финансироваться из другого потока, который делает остальную работу. Для поддержания прозрачности во время ИБ и обеспечения возможности потокам рассчитать свои бюджеты, после ИБ определение затрат на инициативы должна быть прозрачной, что показано на рисунке 9.

Рисунок 9. Входные данные по стоимости портфеля Кредитная система и Процессинг.

Фаза 2: Соберите участников

ИБ наиболее эффективен, если вовлечены ответственные представители разных ролей. Каждая роль добавляет уникальную и важную точку зрения в процесс принятия решений.

Обычно в эти роли входят:

  • Продуктовый и Менеджмент Решений.
  • Владельцы Эпиков.
  • Корпоративный и Архитекторы Решений.
  • Представители Бизнеса.
  • Другие заинтересованные лица, такие как финансисты, маркетологи и продавцы.

Общее количество участников обычно зависит от величины портфеля, и чем больше портфель, тем больше участников требуется. И так как взаимодействие в группах с числом участников больше 8 обычно идет плохо, то участники разбиваются на группы по 5-8 человек в каждой. Для лучшего понимания в каждой группе должны быть представлены роли из разных потоков ценности. В нашем примере 40 участников, которые разбиты на 5 групп по 8 человек.

Фаза 3: Организуйте обсуждения

Основная цель ИБ — это организовать процесс сбора обратной связи, которая поможет команде LPM принять более информированное решение о том, как распределить бюджет портфеля. Например, команда LPM может урезать финансирование некоторых базовых решений для обеспечения запрошенных Эпиков. Или, напротив, команда LPM может остановить некоторые реализуемые Эпики, либо отложить новые. Перед началом обсуждений участники получают информацию о бизнес-контексте, Решениях и Эпиках. Пример на рисунке 10.

Рисунок 10. План мероприятия инициативного бюджетирования.

Перед началом обсуждений участники получают информацию о базовых решениях, предлагаемых инициативах и их оценочной стоимости (рисунок 11). В задании каждой группе выделяется полный бюджет для распределения. Каждому участнику в группе выделяется одинаковая часть бюджета портфеля.
В нашем примере полный бюджет запрошенный на все базовые задачи и новые Эпики равен $24,900К, что превышает бюджет портфеля в $21,000К. Подчеркнем, что полный бюджет портфеля фиксируется в начале цикла и превышать его нельзя.

Рисунок 11. Оценка полной стоимости базовых решений и предложенных инициатив.

Поскольку ни один участник не может профинансировать какой-либо элемент целиком, и даже все участники вместе, скорее всего, не смогут поддержать все элементы, они вынуждены работать совместно, чтобы найти самые лучшие цели для инвестиций. Как правило, главная задача бизнеса – профинансировать основу бизнес-контекста. Иными словами, текущие базовые инвестиции могут не соответствовать изменяющейся стратегии, и это также должно быть проанализировано и скорректировано.

Чтобы финансировать инициативы, участники должны объединить свои бюджеты. Группа будет обсуждать задачи, чтобы понять, куда лучше инвестировать, потому что частично профинансированные Решения и Эпики — это кандидаты на исключение из портфеля. Эти обсуждения помогают участникам выбрать то, что принесет ценность всему портфелю, а не фокусироваться на их потоках ценности.

После определения финансирования или корректировки своих базовых затрат команды замотивированы реализовать полностью свои самые приоритетные Эпики. Такое правило позволяет избежать распределения слишком малого количества денег на слишком большое количество инициатив, которые в итоге финансируются в недостаточной степени. Полное финансирование отобранных инициатив — это ключ к стратегии, которая дает компании силу и создает конкурентноспособные и разнообразные продуктовые решения.

Во время обсуждения группа может:

  • Вложить больше, чем запланировано, если есть причина считать оценку заниженной, либо понимание, что решение должно быть реализовано раньше или в большем объеме.
  • Вложить меньше, чем запланировано, если есть причина считать оценку завышенной, либо понимание, что финансирование должно быть перенесено на более поздний период.

Рисунок 12 — это пример, как группа распределила бюджет.

Подсвечивает следующие нюансы:

  • Группа согласилась существенно сократить количество новых фич в управлении каналами и оформлении кредитов, таким образом сокращая базовые затраты.
  • Группа сохранила полное финансирование в приносящих доход эпиках Facebook Login и College Student Loans.
  • Группа отложила многие Enablers и менее агрессивно инвестировала Эпик Microservice Core Banking.

Рисунок 12. Бюджетное предложение одной из групп.

Фаза 4: Анализируйте результаты

Объединенные результаты обсуждений ИБ анализируются для определения предполагаемых моделей бюджетирования. На рисунке 13, пример итогов реального ИБ, легко выделить приоритетные по бюджетированию направления.

Рисунок 13. Пример итогов Инициативного бюджетирования

Итоги ИБ не описывают распределение бюджета на потоки ценности, но дают критичную информацию, которая позволит команде LPM принять обоснованные решения, позволяющие максимизировать результаты всего портфеля.

Наиболее распространенные паттерны инвестирования:

  • Вложение соответствующих сумм в одно или несколько Решений, приносящих стабильную прибыль.
  • Уменьшение вложений в одно из Решений с целью увеличения финансирования Решения с лучшей прогнозируемой прибылью.
  • Вложение в снятие с эксплуатации устаревших Решений, чтобы освободить ресурсы для инноваций.
  • Общие вложения в реализацию стандартных требований бизнеса, таких как комплаенс или соблюдение условий нового или смежного рынка.
  • Снижение вложений во все решения при экономическом спаде.

Эти паттерны не являются исчерпывающими, и потребности конкретного портфеля будут определять, как управлять инвестициями.

Имея эту вводную информацию, команда LPM выполняет финальные действия, для реализации изменений, включая:

  • Утверждение бюджета портфеля.
  • Распределение инвестиций в бюджеты потоков ценности.
  • Проверку инвестиций на соответствие ограничениям политики бюджетирования.
  • Подключение HR, финансовых, юридических, операционных и других затрагиваемых групп.
  • Потоки ценности обычно готовятся к этим изменениям в текущем PI и реализуют их в начале следующего PI.

Динамическая корректировка Потоков ценности в рамках утвержденных бюджетов

Как только бюджеты распределены на потоки ценности, потоки ценности корректируют свою работу, чтобы учесть текущие факты, ситуацию и формирующиеся бизнес-результаты. Возможные примеры:

  • Если гипотеза Эпика не подтверждена, поток ценности остановит работу над Эпиком. И если поворотное решение (pivot) порождает новую гипотезу, Владелец Эпика может создать новый Эпик и разместить его в воронке Kanban Портфеля. В тоже время ART и Agile-команды могут взять в работу следующий из одобренных Эпиков из Бэклога Портфеля или набор одобренных задач из Бэклога Программы.
  • Если гипотеза Эпика подтверждена, поток ценности продолжит работу над Эпиком используя бюджет, который был выделен потоку.
    Динамическая структура — это суть подхода бережливого бюджетирования и это предоставляет более гибкий способ учитывать изменения бюджета и дать команде работать над тем что важно именно сейчас.

Итого, будущий или прогнозируемый бюджет в SAFe не является неизменным. Гибкость подразумевает, что портфель может скорректировать бюджеты в любое время, если это необходимо.

Резюме

Инициативное бюджетирование — это динамичный, коллективный процесс, который позволяет Lean Portfolio Management (LPM) собрать информацию и сформировать консенсус, необходимый для инвестирования в лучшие из возможных Решения. Этот ключевой элемент LPM используется для формирования бережливых бюджетов потоков ценности. Бережливые бюджеты и ограничения политики бюджетирования (Lean Budget Guardrails) поддерживают децентрализованное принятие решений и позволяют заинтересованным лицам в потоках ценности делать постоянные инвестиции, необходимые для использования возникающих возможностей.

О переводчике

Дубовой Денис

13 лет  в тестировании и обеспечении качества продуктов. Основное направление — управление тестированием и процессом обеспечения качества. В настоящее время руковожу Отделом тестирования продуктов больших данных. До этого был Менеджером по качеству в СберТех. Ранее руководил тестированием в Sitronics.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.

Другие статьи
3 апр 2021, Александр Троицкий
Relentless Improvements или долгий путь стратегических и тактических изменений

История Технологического Центра Дойче Банка про 3 года трансформации в сторону выстраивания команд вокруг цепочек создания ценности.

2 апр 2021, Андрей Гирин
Эволюция Потребности или в прошлом квартале было по-другому

История Ак Барс Банка про эволюцию процесса управления бэклогом портфеля на протяжении года.

20 мар 2021, Сергей Рогачев
OKR в России

Ожидания и реальные результаты от применения нового подхода к целеполаганию OKR (Objectives and Key Results) в различных отраслях на примерах реальных российских компаний.