Agile
Agile-коуч
Agile-трансформация
AgileSurvey
Beyond Budgeting
DevOps
Enterprise Agile Russia
HR
Kanban
KPI
LeSS
Nexus
OKR
OKR Russia
OKR-инструменты
PMI
Project management
SAFe
Scrum
Scrum in Hardware
Scrum-мастер
Spotify
XM
Архитектура
Бюджетирование
Владелец продукта
Игра
Инженерия
Конфликты
Менеджмент
Обучение
Продуктовый менеджмент
Самоорганизация
Тренинг
Фасилитация
Финансы
Холакратия
Применить

Agile-трансформация по Макиавелли

9 мар 2021, Сергей Макаркин

Может ли «Государь» Макиавелли или «Искусство войны» Суня Цзи быть настольной книгой Scrum-мастера и Agile-коуча? Теория игр и «Открывая организации будущего» говорят «да».

Доклад на конференции Enterprise Agile Russia 30 ноября 2020 года.

Сергей Макаркин: Здравствуйте, ребята, меня зовут Сергей Макаркин, я Scrum-мастер «Альфа-Банка», и я сегодня волнуюсь, потому что хочу поговорить о теме, которую обычно не обсуждают в Agile-тусовке, по крайней мере, так, чтобы прям это была такая в мейнстриме история. А именно я хочу поговорить про власть, но не про ту власть, которую захватили рептилоиды, а про власть, которую описывал, например, Макиавелли в его знаменитой книге «Государь».

Отчасти эта история, наверное, не очень популярна в Agile-тусовке, в том числе, потому что даже сами подписанты Agile-манифеста, если посмотреть на историю, если у меня будут показываться когда-нибудь слайды, то мы на нее обязательно посмотрим, так , если посмотреть на историю Agile-манифеста, то даже в самом описании его истории есть пункты, недвусмысленно намекающие на то, что к власти относились не очень хорошо.

И как раз эта история про Agile-манифест и, в принципе, из текста видно, что неоднозначное отношение к власти было. Тем не менее, я надеюсь, что в ходе сегодняшнего моего рассказа я смогу показать, что понимание природы власти или, если хотите, природы влияния, и понимание того, какими способами можно эту власть получать, удерживать и правильным образом использовать, является одним из очень важных, может быть, даже ключевых элементов успешной Agile-трансформации.

Чтобы эту историю проиллюстрировать, давайте я попробую рассказать вам о дилемме заключенного. Это такая классическая история из теории игр. Представьте, что полицейские поймали двух преступников, которых посадили в отдельные кабинеты для допроса, и у них есть выбор между тем, молчать или сдать подельника. Немножко адаптируя эту историю, предположим, сейчас дилемма разработчика.

У нас есть группа ребят, которые вместе работают над одним продуктом. Представим, у нас есть Иван и Петр. Приходит такой Scrum-мастер к ним, и говорит: «Ребята, все, мы теперь работаем по Scrum, мы теперь одна команда, каких-то личных KPI у нас не будет, мы все работаем на одну цель, успех каждого – это успех команды».

В принципе, у каждого из этих двух прекрасных ребят есть два варианта поведения. Вариант 1 – что они ставят команду превыше всего. Мы говорим сейчас об Enterprise Agile, то есть у нас большая организация, есть карьерные модели, всевозможные грейды. Конечно, у них есть вариант еще немножко постараться как-то себя продвинуть в карьере для того, чтобы как-то выделиться.

Получается, если каждый из них ставит команду превыше всего, у них получается такое хорошее, тесное взаимодействие, отличный командный результат, потому что получается настоящая команда, за счет эффекта синергии у нее получается более высокая производительность. Они поставляют качественный продукт, все счастливы, и всей команде повышают зарплату, потому что организация отработала отлично.

Но если, предположим, Иван старается выделиться за счет других, и ему это удается, то Иван получает повышение. Но поскольку при этом он не очень взаимодействует с командой, где-то, может быть, выбирает задачки поприятнее, где-то передает на других ответственность за то, за что бы следовало взять ее на себя, то командная работа не складывается, и командный результат получается посредственный. То же самое получается у Петра.

В ситуации, когда оба они стараются выделиться за счет других, командная работа совсем не ладится, и команды-то, по сути, нету, скорее, группа людей, работающих и как-то координирующихся между собой с разным успехом. Поэтому посредственный командный результат и повышения не получает никто.

Если вы посмотрите на эту матрицу решений, то видно, что с точки зрения каждого отдельного человека оптимальный результат – это когда все ставят команду превыше всего. Но при этом мотивация построена таким образом, что даже если Иван решает, что, например, «я буду работать только на команду», но Петр при этом решает выделиться за счет других, то Иван, получается, никак не может повлиять на него.

Поэтому в целом, получается, каждому из соучастников этой истории выгодно выбрать ту линию поведения, которая приводит к наихудшим результатам для обоих.

Как проблема эта решается? Если мы говорим о преступных кругах, там обычно это решается тем, что есть некий Аль Капоне, который обещает каждому, кто не будет сотрудничать, всевозможные кары, а вот как быть с разработчиками? В принципе, вариант с Аль Капоне тоже возможен, хотя я бы, наверное, не рекомендовал. В этом случае обычно срабатывает генеральный директор. Когда у вас есть поддержка генерального директора, по сути, за счет того, что меняется эта таблица мотиваторов, поведение людей становится другим. Это, кстати, отлично подтверждается, например, тем, что в отчете State of Agile уже много-много лет в топ факторов, которые способствуют успешный Agile-трансформации, входит поддержка лидерства.

У нас эта поддержка лидерства, она позволяет не только ответить на вопрос, как заставить всех сотрудничать, чтобы получилась команда, но и на много-много других вопросов, которые каждый из вас миллион раз слышал, типа, «зачем нам встречаться каждый день, зачем я буду с ними общаться, дайте мне ТЗ» и так далее, и так далее. На все эти вопросы у Scrum-мастера или у Agile-коуча есть универсальный ответ: «Генеральный директор сказал, работаем по Scrum, значит, работаем по Scrum».

В принципе, схема рабочая, и можно здесь делать отличный Scrum. Есть одна проблема, проблема в том, что всякая власть имеет источник, есть Тессеракт у нее. Этот источник можно поделить на две такие категории: заимствованная власть или собственная власть. Разница здесь в том, что заимствованная власть – это та, которую кто-то дал. Самый простой пример – это когда, например, человек получает работу и, по сути, в моем случае, например, мой руководитель наделил меня властью, какими-то полномочиями, но я этими полномочиями не владею, потому что не могу их защитить. В любой момент, если он таким образом решит, он меня может уволить.

При этом собственная власть – это власть, которую нельзя так легко забрать. Тут штука интересная, что она всегда зависит от контекста, потому что, например, моя власть по отношению к подчиненным оказывается собственной, хотя, наверное, собравшись вместе, они смогут меня уволить, но это будет достаточно сложно. Эта способность защитить власть определяет, собственная она или заимствованная.

В этом случае заимствованная власть, основанная на поддержке руководителя, она, получается, похожа на эту прекрасную скульптуру каменную, которая выглядит очень красиво, но крайне неустойчива, и любое небольшое воздействие приводит к тому, что она все распадается как карточный домик. В контексте поддержки генерального директора это обычно выглядит как-то примерно так.

Такая история приводит к тому, что Scrum уже не очень возможен. Очень много боли возникает и у участников команд, и у тех, кто являются проводниками изменений, и в целом организация от этого страдает. В том числе, такие истории привел, например, Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего», когда рассказывал о том, что Бирюзовые организационные процессы оказываются в опасности, когда инвесторы и члены совета директоров не разделяют взглядов этой стадии развития. Причем, даже долговременное применение такого рода процессов, казалось бы, что могло бы привести организационную культуру к более устойчивому состоянию, не спасает, потому что тот же пример, компания AES, о которой пишет Лалу. 20 лет у нее были Бирюзовые процессы, сменился руководитель, и в течение буквально нескольких месяцев вся эта бирюза печальным образом откатилась к традиционным подходам. Что же говорить о компании, которая находится только в начале своего пути в сторону Agile? Здесь уж она оказывается совершенно беззащитна в этой истории.

Причем, во всякой компании, во всякой организации эта борьба за влияние, давайте так ее назовем, будет происходить в разных формах, в разных ситуациях. Это необязательно будут вопросы какие-то глобальные, типа, кто получит повышение. Это могут быть какие-то более локальные вещи, допустим, используем ли тот или иной фреймворк, будем ли производить какие-то организационные изменения или, например, во сколько мы будем собираться по пятницам, чтобы провести какой-то тимбилдинг.

Такого рода борьба происходит всегда, какая-то борьба за что-то, и эти вопросы могут быть разные. Если говорить о руководителях, где борьба за влияние обычно имеет более высокие ставки, то там могут быть и такие мелкие вещи, как цвет логотипа, и какие-то более серьезные вещи, например, меняем ли мы организационную структуру для того, чтобы у нас был LeSS, или мы, допустим, используя SAFe, эти изменения делаем минимальными, сохраняем матричную структуру или не сохраняем, какие-то вопросы бюджетирования и так далее.

Эта борьба может быть такой очень явной и наглядной, но очень часто, особенно если в ней участвуют люди, имеющие опыт такого рода взаимодействия, она будет выглядеть примерно так: все друг другу улыбаются, все говорят «да», кивают головами, но при этом внутри там происходит, на более таком тонком уровне, это противоборство. В этой ситуации, когда агент изменений, например, Scrum-мастер или Agile-коуч, не понимает, как устроено это взаимодействие борьбы за власть, он может выглядеть примерно так. Ему кажется, что все хорошо, а на самом деле вокруг движутся процессы, и эти процессы самым прямым образом влияют на результаты его работы. Как говорит народная мудрость, если вы не знаете, кто в комнате лузер, то это вы. Я, к сожалению эту мудрость… несколько раз жизни меня она научила, но потом как-то постепенно я понял, что все-таки надо понимать природу борьбы за влияние, в том числе, для того, чтобы не чувствовать себя таким спасителем, который считает себя выше всякой организационной политики, потому что, чувствуя себя так, на самом деле, часто оказываешься в такой ситуации – в общем-то, тоже в белом и, в общем-то, тоже симпатичный, но, по сути, всего лишь пешка в чужих руках. Эту пешку еще иногда могут принести в жертву, о чем я, например, рассказывал в одном из эпизодов своего подкаста.

 

Я надеюсь, что то, что я сейчас рассказал, убедило вас в какой-то степени в том, что было бы неплохо хотя бы понимать, что происходит в этих процессах взаимодействия борьбы за влияние, и вопрос, что же делать. Конечно, ответы у меня есть.

Ответ номер один. Давайте вспомним об эмпиризме. Ведь Agile базируются на эмпиризме. Так вот, штука интересная, что если с точки зрения эмпиризма посмотреть на природу человеческих взаимоотношений, она, оказывается, удивительно постоянна, и в ней это взаимодействие борьбы за влияние происходит всегда. Как предыдущий спикер сказал, что у решений не бывает имен, на самом деле, их может не быть потом, когда мы на них смотрим издалека, но когда мы находимся в процессе, и у вас есть ваше решение, она для вас важно, и эта динамика борьбы за влияние снова возникает.

В этом смысле сила Макиавелли была как раз в том, что в отличие от предыдущих исследователей природы власти и политики он отделил вопросы этики от вопросов власти, и вместо того, чтобы описывать, какой власть должна быть, он решил, глядя просто в исторической перспективе, что происходило, посмотреть, какие паттерны поведения, какие черты характера способствовали тому, чтобы правитель мог получить власть, ее эффективно использовать и удерживать, и при этом создать для власти этой прочное основание в виде процветающего, успешного государства.

После того, как мы с вами приняли, что у нас есть необходимость в понимании природы власти, следующим этапом становится самообразование. В этом смысле я бы привел цитату неизвестного автора из Японии о том, что лучше быть воином в саду, чем садовником на войне. Оказавшись в ситуации, когда у вас в группе людей, с которыми вы работаете, происходит борьба за влияние при принятии какого-то решения, особенно если оно напрямую касается вас, даже если вы решаете не вмешиваться в эту борьбу, лучше, если вы хотя бы понимаете, что происходит, и понимаете, что вы можете повлиять на это, и у вас есть для этого необходимые средства и инструменты.

Здесь я бы порекомендовал эти три источника. Безусловно, это не самый полный и не самый правильный рейтинг, это то, что лично мне помогло в этом чуть больше разобраться. Конечно, работы Никколо Макиавелли, которые достаточно хорошо известны. При этом я рекомендую не останавливаться на трактате «Государь», который достаточно широко известен, а посмотреть на его другие труды, в частности, прекрасный трактат есть, «Рассуждения о первой декаде Тита Ливия», он такой, более обширный, с бо́льшим количеством деталей.

Если вы читаете по-английски, вторая книга, The Machiavellians: Defenders of Freedom, мне лично очень помогла как раз понять, что отличало Макиавелли от его предшественников, и почему у этой школы мысли есть так много последователей среди современных политологов, в том числе, многие из тех, на кого мы часто ссылаемся, например, тот же Парето.

Последняя книга, «48 законов власти», это мировой бестселлер, она хороша тем, что там есть очень конкретные примеры конкретных закономерностей с рекомендациями. При этом у нее есть один недостаток, который как раз соединяет с третьим шагом, о котором я хочу сказать, что он позиционирует саму борьбу за власть как нечто совершенно неизбежное и, может быть, даже как-то морально правильное. В этом смысле важно понимать этику. Если на первом шаге, когда мы говорили о эмпиризме, мы с вами отделили вопросы этики от вопросов власти, чтобы рассмотреть власть такой, какая она есть на самом деле, то теперь важно вспомнить об этике, потому что, как сказал один из известных философов двадцатого века, с большой властью должна приходить большая ответственность, это цитата Человека-паука.

Здесь я вам предлагаю вспомнить об истории двух римских диктаторов, это Гай Юлий Цезарь и Луций Квинкций Цинциннат. Напомню, что диктатор – это была такая особенная должность в Риме, которая наделяла ее получателя практически неограниченными полномочиями, но давалась на определенный срок, не более шести месяцев, как правило, и для выполнения конкретной задачи, чаще всего это защита Рима от каких-то внешних или внутренних угроз.

История Юлия Цезаря наверняка всем хорошо известна. Это человек, который, получив должность диктатора, потом ее уже не вернул, и всевозможными способами, в том числе, с применением насилия и устрашения, смог сохранить эту власть до самой своей смерти. Это как раз не очень удачный пример.

Другой пример, на который я бы хотел обратить ваше внимание, как раз Луций Квинкций Цинциннат. Это тоже был выдающийся полководец, и его история как раз часто приводится в пример как высокоморальный поступок человека, облеченного властью. Ему так же, как на этой картине изображено, сенаторы предложили взять должность диктатора, потому что в этот момент с севера нападали племена варваров, и казалось, что Рим был под угрозой. Ему, конечно, не хотелось этого делать, у него как раз был сезон полевых работ и, в общем, тут ему надо коров пасти, землю вспахивать. Но, глядя на то, насколько сильно его уговаривают, и понимая опасность, нависшую над отечеством, он все-таки согласился, отправился в Рим, собрал там армию, с этой армией отправился навстречу неприятелю, разбил их, вернулся назад и, завершив эту всю историю всего лишь за 14 дней, сразу по возвращении в Рим сложил с себя полномочия диктатора и вернулся к своим земледельческим вещам.

Если вы что-то для себя самое важное вынесите из этого доклада, то мне бы хотелось, чтобы эта была важность понимания природы власти и важность владения навыками, которые помогают властью или влиянием управлять, но при этом чтобы вы, например, в ситуации, когда есть групповое решение, и вы видите, что один из участников группы пытается перетянуть одеяло на себя, обладая необходимыми навыками, могли вмешаться, эффективно этому противостоять, но как только угроза устранена, чтобы вы сразу вернули бразды правления обратно группе, и при этом сохранили эту приверженность, скорее, подходу Цинцинната, чем Цезаря.

В общем-то, на этом у меня все. Я жду моего бородатого друга, который сейчас расскажет про вопросы мне.

Вопрос-ответ

Руслан Юсупов (ведущий конференции): Вот ты меня и дождался, а вопросов мы с тобой пока не дождались.

Сергей Макаркин: О’кей, значит, я все рассказал.

Руслан Юсупов: Но я могу у тебя сам спросить. Ты все рассказал… просто, например, Дмитрий Русев с упоением рассматривает красочные иллюстрации к твоей презентации, может быть, часть слушателей мы именно поэтому потеряли, они пошли смотреть презентацию.

Сергей Макаркин: Увлеклись картинками.

Руслан Юсупов: Увлеклись, да. Давай поговорим пока.

Сергей Макаркин: Давай.

Руслан Юсупов: О, Дмитрий Русев, спасибо тебе огромное, ты не оставляешь нас без вопросов. «Что посоветуете знать и уметь начинающему delivery manager’у в «Альфа-Банке»?» Так, Дмитрий – менеджер проектов в «Авроре», а не в «Альф-Банке». Отвечай. Давай. «Что посоветуете знать и уметь…»

Сергей Макаркин: Начинающему менеджеру в «Альфа-Банке», но он в «Авроре».

Руслан Юсупов: Delivery manager’у.

Сергей Макаркин: Delivery manager’у «Альфа-Банка».

Руслан Юсупов: Да, но он это не для себя возможно спрашивает.

Сергей Макаркин: Где связь, я пока не понял. Я не очень понимаю, что такое delivery manager, но как я себе могу его представить, ему, наверное, было бы неплохо понимать, как управлять поставкой – ну, судя из названия.

Еще было бы неплохо понимать принципы и ценности Agile, какие-то вещи, связанные с теорией Scrum, эмпиризм, потому что, так или иначе, в «Альфа-Банке» очень широко используются Agile-подходы и применяются, разная степень зрелости есть у разных команд, потому что у нас очень большое количество команд, которые вовлечены, так или иначе, в Agile-разработку. Это будет прям важной историей.

Понятно, что нужны навыки, конкретно специфичные для той области, в которой этот delivery manager собирается менеджить delivery.

Руслан Юсупов: Ясно. Надеюсь, Дмитрий Русев вычленил нотки пользы из этого ответа.

Сергей Макаркин: Я тоже надеюсь.

Руслан Юсупов: Да. Дмитрий, дай нам знать, пожалуйста, получилось у Сергея ответить. Виктор Устенко и корп-академии РосАтома спрашивает: «Если ты не борешься за власть, тебя съедят и выплюнут после того, как ты перестал устраивать менеджмент?» Так это, Сергей?

Сергей Макаркин: Я бы не утверждал это так однозначно. Скорее, если ты не умеешь пользоваться инструментами, которые позволяют бороться за сферы влияния, есть вероятность, что тебя съедят и выплюнут, но это не обязательно будет так драматично. Есть, например, вероятность, что… Вакуум власти никогда не остается пустым. В общем случае, в Agile-команде мы стараемся сделать так, чтобы власть принадлежала всей команде в целом, но если в команде есть человек, который хорошо понимает, как управлять властью или, например, человек, который обладает какими-то чертами, свойственными, допустим, социопатам, а таких людей, по разным исследованиям, от 10 до 15 процентов взрослого населения, то есть шанс-то есть, то есть вероятность, что это внешнее ощущение, что власть принадлежит команде по факту будет выглядеть, что власть принадлежит конкретному человеку, который дергает за веревочки. Если вы не понимаете, как это работает, то вы будете одним из тех людей, за чьи веревочки кто-то дергает, а понимание этих принципов вам позволит увидеть эту ситуацию и, возможно, что-то ей противопоставить. Получилось?

Руслан Юсупов: Надеюсь, потому что у нас еще два вопроса от этих же провайдеров.

Сергей Макаркин: Внезапно.

Руслан Юсупов: Да. Второй вопрос у Виктора Устенко. «Является ли выигрышной стратегия «уход из организации после завершения достаточно крупного проекта»?» Типа, уйти непобежденным.

Сергей Макаркин: Как и всякие другие вопросы в комплексном домене, этот вопрос очень сильно зависит от контекста, и универсального ответа нет. Но вопрос, который у меня возник, когда я слушал этот вопрос, все зависит от определения, что такое выигрышная стратегия. Понимая, как вы понимаете, что такое выигрыш, от этого можно будет посмотреть, будет ли стратегии выигрышной.

Руслан Юсупов: У тебя там про теорию игр тоже что-то было, да, кстати?

Сергей Макаркин: Было.

Руслан Юсупов: Я знаю, кто будет преследовать тебя в кулуарах.

Сергей Макаркин: Кто будет преследовать меня в кулуарах?

Руслан Юсупов: Это будут Дмитрий Русев, Виктор Устенко и, возможно, Татьяна Барановская. Таня, привет. Так, Дмитрий Русев. «Через две недели я прихожу в «Альфа-Банк» на позицию delivery, потому и спрашиваю». Вот так вот, надеюсь, вы познакомитесь. Добро пожаловать, Дмитрий.

Сергей Макаркин: Да.

Руслан Юсупов: Соболезнуем «Авроре» в связи с этой утратой. Далее! Татьяна Барановская, Agile-коуч, «Билайн», Казахстан. А ты как хотел? Enterprise Agile Russia, она очень широкая.

Сергей Макаркин: Да, она очень широкая у вас.

Руслан Юсупов: Да. «Как работать в среде, где прав тот, кто громче всех кричит?» О, ну давай.

Сергей Макаркин: Опять же, ответ на этот вопрос, это зависит… Но в общем случае я бы сказал так, что если вы понимаете, как управлять влиянием, то, в том числе, вы можете что-то противостоять тому, кто громче всех кричит. Такой, с точки зрения группового принятия решений, оптимальный ответ – это построить взаимодействие таким образом, чтобы у каждого была возможность высказаться, каждый мог быть услышан. Есть огромное количество инструментов и техник, которые это позволяют. При этом опять же надо понимать, что это может быть не причиной, а следствием каких-то более глубоких системных проблем. Я бы туда порекомендовал обратить внимание, посмотреть, что с ними сделать, опять же, возможно, опираясь на что-то из того, о чем я говорил в сегодняшнем докладе.

Руслан Юсупов: Как работает Сергей… Надеюсь, Тань, тебе поможет, но вообще, какие-то прозрачные способы… Так, Виктор Устенко. Я чувствую, вам в кулуарах нужно будет пообщаться. Виктор Устенко уточняет: «Уход про именно из организации команды (ПО)», видимо, это пояснение к предыдущему вопросу про выигрышную стратегию.

Сергей Макаркин: Я предлагаю общаться в кулуарах, может быть, имея чуть больше контекста, я смогу лучше ответь на этот вопрос.

Руслан Юсупов: Да, так вам будет проще. Станислав Окопный вернулся в вопросы и спрашивает… Между прочим, директор по управлению комплексными проектами в «КРОК». Ты, кстати, в «КРОК» не работал?

Сергей Макаркин: Нет.

Руслан Юсупов: А, ты в Luxoft, точно. «Вопросы власти и политики, вы верите, что этому можно научиться, а это не врожденное?» Классно.

Сергей Макаркин: Как и в любой другой области, эта дихотомия между врожденными и приобретенными навыками, на мой взгляд, это ложная дихотомия, потому что всякий навык как раз состоит из этих двух частей. С одной стороны, есть какие-то вещи, связанные с внутренними какими-то чертами, которые генетически, судьбой, или как угодно можно называть, предопределены. С другой стороны, это, как правило, задает какую-то базовую линию, от которой можно довольно сильно себя прокачать или не прокачать, в зависимости от того, будете вы или не будете эти навыки развивать. Совершенно точно, врожденный талант не заменит очень тщательной, упорной работы над собой, хотя упорная работаю над собой… все равно будут какие-то ограничения. Тем не менее, я считаю, что научиться этому можно и нужно. Вопрос, скорее, в том, в каких диапазонах вы сможете этому научиться.

Руслан Юсупов: Ты моргай не мне, а Виктору Устенко…

Сергей Макаркин: Просто ты очень странно на меня смотрел, я подумал, что я что-то упустил.

Руслан Юсупов: Ой, прошу прощения, Станиславу Окопному. Я часто на тебя странно смотрю. Слушай, вопрос от меня. Вы «развиваете»… какой-то у вас есть клуб бойцов за власть или что-то такое? «Развивать», ты сказал.

Сергей Макаркин: Прям именно фокусироваться на вопросах власти, сейчас пока у нас такой истории нет. Мы недавно запустили в «Альфе» школу Scrum-мастеров для внутренних сотрудников, которая позволяет тому, кто уже, например, у себя в команде эту роль на себя взял, прокачаться необходимыми навыками. Возможно, мы туда добавим отдельный модуль, который будет связан с пониманием того, что происходит в команде, хотя бы для того, чтобы можно было увидеть эти возникающие всякие манипуляции и так далее. Ведь, например, одна из таких серьезных критик того же Макиавелли говорит о том, что он описал все эти инструменты манипуляции и борьбы за власть, которые позволяют людям с не очень хорошими намерениями этими инструментами воспользоваться. Но ведь он же, описав, как работает инструменты, дал всем остальным возможность заметить, когда ими пытаются манипулировать, к ним пытаются применить какие-то не очень, может быть, этичные подходы. Первый шаг к тому, чтобы изменить ситуацию, это всегда понять, что происходит на самом деле. Поэтому, наверное, мы что-то такое туда добавим.

Руслан Юсупов: Классно, прямо сразу захотелось Никиту Непряхина еще позвать на сцену, чтобы вы вдвоем про это рассказывали. Слушай, а есть у вас какая-то линейка, что ли, калибратор: люди, борющиеся за власть или не борющиеся, с кем вообще стоит это начинать делать, с кем нет?

Сергей Макаркин: Я боюсь прозвучать циничным, но мне кажется, вопрос «есть ли люди, которые борются или не борются за власть?», он неправильный, потому что, скорее, зависит от контекста. Ведь «власть» звучит достаточно так негативно, по крайней мере, в русском языке это такой неоднозначный термин. Но ведь, по сути, если заменить его чуть более нейтральным словом «влияние», каждый человек много раз в своей жизни и даже в течение дня может оказываться в ситуациях, когда ему хочется повлиять на какое-то решение, например, потому что это решение потом окажет влияние на него самого, или потому что в силу лучшего понимания контекста он видит какие-то вещи, и он хочет, чтобы его понимание контекста было учтено.

Поэтому, скорее, тут зависит от конкретной ситуации. Так или иначе, все мы оказываемся в историях, когда мы пытаемся повлиять на принимаемое группой решение.

Руслан Юсупов: Вопросов больше не поступает, поэтому я еще один свой задам.

Сергей Макаркин: Задай.

Руслан Юсупов: Все таки мне, знаешь, не дает покоя, что если мы о каком-то явлении говорим и как-то его не стремимся, что ли, измерить и как-то вырастить, то вопрос, зачем мы вообще о нем сказали. Отсюда следующая мысль – может быть, вы все-таки как-то близки к тому, чтобы начать людей сортировать? Я другими словами свой предыдущий вопрос пытаюсь сформулировать.

Сергей Макаркин: Я сейчас надену свою шапочку…

Руслан Юсупов: Не будет ли так, что у нас будет Сергей Макиавелли в «Альфа-Банке»: «Так, эти подходят на Agile delivery manager, а эти ребята – нет, они недостаточно зубастые в вопросах власти и влияния, нам такие агенты влияния не нужны»?

Сергей Макаркин: Смотрите, в целом мое убеждение, что, выбирая людей в команду, нужно выбирать людей по тем чертам или по тем навыкам, которым трудно научить, а потом учить тем чертам и навыкам, которым легко научить. На мой взгляд, вопросы понимания природы власти, если мы сейчас не говорим о том, чтобы на каком-то супервысоком уровне иметь возможность противостоять какому-то настоящему социально адаптированному психопату, а на уровне просто взаимодействия в здоровом коллективе, когда просто бывает, например, нужно выбрать, в какой бар мы сегодня пойдем, да, и пойдем ли мы сегодня в бар, или пойдем в библиотеку, например. Так вот, этим навыкам, мне кажется, научить можно. Поэтому здесь бы я, скорее, отбирал по готовности человека взять на себя ответственность за управление динамикой, властной динамикой в группе, когда это необходимо, и как только эта необходимость прекратилась, сразу вернуть ее обратно группе. Этому, мне кажется, научить гораздо сложнее, поэтому я бы больше об этом подумал.

Руслан Юсупов: Дмитрий Русев, я теперь в свою очередь предлагаю подумать об этом тебе; выходишь в «Альфа-Банк» ты, а не я.

Все, спасибо, Серега! Очень классно!

Сергей Макаркин: Спасибо тебе.

Руслан Юсупов: А, кстати, знаешь, возник, наверное, вопрос – имеешь ли ты право так раскидываться терминами про психопатов и прочих? У тебя есть какая-то степень психолога, ты доктор…

Сергей Макаркин: Я не то, чтобы доктор, доктор – это надо медицинское образование, но я обучался на клинического психолога, поэтому чуть-чуть в этом понимаю.

Руслан Юсупов: А, чуть-чуть в этом что-то понимаешь.

Сергей Макаркин: Чуть-чуть.

Руслан Юсупов: Смотрите доклады Сергея Макаркина с предыдущих конференций, где он тоже очень интересные темы затрагивает. Спасибо! Давай закрывать этот трек.

Слайды доклада

Другие статьи
3 апр 2021, Александр Троицкий
Relentless Improvements или долгий путь стратегических и тактических изменений

История Технологического Центра Дойче Банка про 3 года трансформации в сторону выстраивания команд вокруг цепочек создания ценности.

2 апр 2021, Андрей Гирин
Эволюция Потребности или в прошлом квартале было по-другому

История Ак Барс Банка про эволюцию процесса управления бэклогом портфеля на протяжении года.

20 мар 2021, Сергей Рогачев
OKR в России

Ожидания и реальные результаты от применения нового подхода к целеполаганию OKR (Objectives and Key Results) в различных отраслях на примерах реальных российских компаний.