В конце 2017 года к нам обратился корпоративный университет Билайн с запросом помочь выработать системный подход по внедрению гибких методологий в компании. Сейчас в компании Agile используется не во всех командах и единое управление изменениями отсутствует. Цель глобальная и реализация будет происходить поэтапно в течение 2018 года.
Работа началась в 4 квартале 2017 года с организации распределенной команды в одном из подразделений. Кейс интересный, потому что команда самоорганизовалась сама.
ScrumTrek попросил поделиться опытом быстрой трансформации команды Кирилла Захарова, руководителя службы отчетности дирекции по клиентскому сервису.
Первой предпосылкой к использованию Agile-подхода стал случай, когда мы долго разрабатывали продукт, а потом оказалось, что им никто не пользуется. Он просто оказался не интересен людям, хотя мы потратили на него много времени.
Второй фактор перехода — это отсутствие единого информационного поля в команде. Раньше разработка строилась традиционным способом и взаимодействовать между собой команде было достаточно тяжело. Мы увидели, что Agile помогает быть в едином информационном поле, и нам этот вариант показался удобным.
Мы много читали и слышали про Agile-подход. К тому же, внутри Билайн активно используется Agile и Scrum. Поэтому мы обратились в корпоративный университет Билайн, который является площадкой для таких инициатив. И нам устроили встречу с представителями ScrumTrek. Пообщавшись, мы поняли, что они могут нам помочь и организовали очную сессию запуска нашей команды (kick-off meeting — Прим. ред.).
Комментарии корпоративного университета Билайн:
Мы много думали о запуске такой истории, проводили конкурсы и искали поставщиков. Отбирали с учетом множества критериев: стоимость, тренерский состав, учебная программа. Выбрали ScrumTrek, потому что доверяем экспертизе и считаем, что его опыт отвечает нашим задачам.
За два дня мы проработали бэклог продукта на первый спринт. Высвободили больше времени на Scrum (то есть на развитие, в отличие от операционной работы — Прим. ред.), а не на текучку. В создании бэклога нам помогали заказчики. Мы привлекли на сессию нескольких самых крупных клиентов и смогли услышать, что реально “болит” с точки зрения бизнеса. Это было полезно.
Первые 2 недели после сессии ушли на то, чтобы реформировать процессы. Мы - разделили run- и change-деятельность (концепция run/change the business условно разделяет любую компанию на 2 части: первая — run — предоставляет сервис клиентам и зарабатывает деньги, а вторая — change — создает новые и развивает существующие сервисы и бизнес-процессы компании, то есть изменяет компанию. — Прим. ред.). В нашем подразделении 23 человека. На момент перехода run- и change-деятельность были перемешаны. Все понемногу делали и операционную часть, и разрабатывали новое. Благодаря сессии самодизайна выделилось 6 человек, которые занимаются исключительно change-деятельностью, а все остальные остались в операционке.
Через 2 недели после структурных изменений команды мы уже стартовали разработку новых продуктов. В течение квартала у нас было 6 двухнедельных спринтов.
Изменилось и взаимодействие внутри команды. Разработчики самостоятельно захотели стать взаимозаменяемыми. Начали друг у друга учиться и, соответственно, быстрее выдавать результат. И все это учитывая сложности полностью распределенной команды!
Поменялось взаимодействие с заказчиками. Мы стали постепенно подключать их на демонстрации. Сначала только тех, кто были на сессии kick-off. После пары демонстраций мы получили обратную связь. Эти уже “заточенные” люди, сказали, что процесс стал удобнее и понравилось получать нужную информацию, быть в диалоге.
Дальше начали подтягиваться коллеги из других бизнесов. Сейчас на демонстрации приходит порядка 30 человек из разных подразделений и, в том числе, из штаб-квартиры.
Вообще, хочется с помощью нашего университета попробовать масштабировать подход и привести к единой терминологии с другими командами.
Конкретно в нашем подразделении мы будем продолжать жить в таком формате, так как он нам нравится. В течение года, как минимум, а как пойдет дальше — видно будет.
Комментарии корпоративного университета Билайн:
Действительно, мы планируем объединить эти "островки" с точки зрения методологии развития команд. Цель эту мы ставим на 2018 год. Если говорить более «приземленно», то мы планируем готовить хороших Scrum-мастеров и воспитать внутренних Agile-коучей, которые по запросу могли бы работать с разными командами, методологически их поддерживая. Так, что это только начало пути и продолжение следует.