С чего начать внедрение в компании единого Agile-подхода?

В конце 2017 года к нам обратился корпоративный университет Билайн с запросом помочь выработать системный подход по внедрению гибких методологий в компании. Сейчас в компании Agile используется не во всех командах и единое управление изменениями отсутствует. Цель глобальная и реализация будет происходить поэтапно в течение 2018 года.

Работа началась в 4 квартале 2017 года с организации распределенной команды в одном из подразделений. Кейс интересный, потому что команда самоорганизовалась сама.

ScrumTrek попросил поделиться опытом быстрой трансформации команды Кирилла Захарова, руководителя службы отчетности дирекции по клиентскому сервису.

Хорошо сделанный, но никому не нужный продукт — это провал

Наше подразделение разрабатывает собственную BI-систему (Business Intelligence, система бизнес-отчетности и аналитики. — Прим. ред.). Мы собираем данные, обрабатываем их и в различных форматах и видах отправляем нашим заказчикам. Заказчиков и подразделений много. Всего около 4 тысяч человек. Данные от нас нужны всегда и задач, как вы понимаете, нереальное количество.

Первой предпосылкой к использованию Agile-подхода стал случай, когда мы долго разрабатывали продукт, а потом оказалось, что им никто не пользуется. Он просто оказался не интересен людям, хотя мы потратили на него много времени.

Второй фактор перехода — это отсутствие единого информационного поля в команде. Раньше разработка строилась традиционным способом и взаимодействовать между собой команде было достаточно тяжело. Мы увидели, что Agile помогает быть в едином информационном поле, и нам этот вариант показался удобным.

Мы много читали и слышали про Agile-подход. К тому же, внутри Билайн активно используется Agile и Scrum. Поэтому мы обратились в корпоративный университет Билайн, который является площадкой для таких инициатив. И нам устроили встречу с представителями ScrumTrek. Пообщавшись, мы поняли, что они могут нам помочь и организовали очную сессию запуска нашей команды (kick-off meeting — Прим. ред.).

Комментарии корпоративного университета Билайн:

Мы много думали о запуске такой истории, проводили конкурсы и искали поставщиков. Отбирали с учетом множества критериев: стоимость, тренерский состав, учебная программа. Выбрали ScrumTrek, потому что доверяем экспертизе и считаем, что его опыт отвечает нашим задачам.

Самодизайн команды и его последствия

На очной сессии мы погрузились в тонкости Agile-подхода. Самым главным событием стал самодизайн команды (цель team self-design сессии — дать участникам самим принять решение, как распределиться в Agile-команды, повысить мотивацию и ответственность каждого за результат. — Прим. ред.). Команда собралась сама с первого раза!

За два дня мы проработали бэклог продукта на первый спринт. Высвободили больше времени на Scrum (то есть на развитие, в отличие от операционной работы — Прим. ред.), а не на текучку. В создании бэклога нам помогали заказчики. Мы привлекли на сессию нескольких самых крупных клиентов и смогли услышать, что реально “болит” с точки зрения бизнеса. Это было полезно.

Первые 2 недели после сессии ушли на то, чтобы реформировать процессы. Мы - разделили run- и change-деятельность (концепция run/change the business условно разделяет любую компанию на 2 части: первая — run — предоставляет сервис клиентам и зарабатывает деньги, а вторая — change — создает новые и развивает существующие сервисы и бизнес-процессы компании, то есть изменяет компанию. — Прим. ред.). В нашем подразделении 23 человека. На момент перехода run- и change-деятельность были перемешаны. Все понемногу делали и операционную часть, и разрабатывали новое. Благодаря сессии самодизайна выделилось 6 человек, которые занимаются исключительно change-деятельностью, а все остальные остались в операционке.

Через 2 недели после структурных изменений команды мы уже стартовали разработку новых продуктов. В течение квартала у нас было 6 двухнедельных спринтов.

Удовольствие, взаимозаменяемость и аншлаги на демонстрациях

Команда проработала по Scrum весь 4 квартал. Ребятам нравится, потому что работа стала эффективней. Приходит понимание того, как важно получать обратную связь и как с ней работать. Начали осознавать ценность своей работы для бизнеса. А для разработчиков это важно.

Изменилось и взаимодействие внутри команды. Разработчики самостоятельно захотели стать взаимозаменяемыми. Начали друг у друга учиться и, соответственно, быстрее выдавать результат. И все это учитывая сложности полностью распределенной команды!

Поменялось взаимодействие с заказчиками. Мы стали постепенно подключать их на демонстрации. Сначала только тех, кто были на сессии kick-off. После пары демонстраций мы получили обратную связь. Эти уже “заточенные” люди, сказали, что процесс стал удобнее и понравилось получать нужную информацию, быть в диалоге.

Дальше начали подтягиваться коллеги из других бизнесов. Сейчас на демонстрации приходит порядка 30 человек из разных подразделений и, в том числе, из штаб-квартиры.

Планируем масштабировать

Команда, которая у нас сформировалась, живет в рамках одного подразделения. При этом в Билайне есть много таких островков, который сами или с чьей-то помощью обучались. На данный момент мы планируем больше общаться с другими командами в рамках всей нашей компании, обмениваться опытом, практиками с точки зрения методологии, результатов.

Вообще, хочется с помощью нашего университета попробовать масштабировать подход и привести к единой терминологии с другими командами.

Конкретно в нашем подразделении мы будем продолжать жить в таком формате, так как он нам нравится. В течение года, как минимум, а как пойдет дальше — видно будет.

Комментарии корпоративного университета Билайн:

Действительно, мы планируем объединить эти "островки" с точки зрения методологии развития команд. Цель эту мы ставим на 2018 год. Если говорить более «приземленно», то мы планируем готовить хороших Scrum-мастеров и воспитать внутренних Agile-коучей, которые по запросу могли бы работать с разными командами, методологически их поддерживая. Так, что это только начало пути и продолжение следует.