Agile-трансформация самого крупного ритейла на базе 1С
"Билайн", торговая марка компании "Вымпелком", - один из крупнейших операторов мобильной связи в России. В марте 2018 года "Вымпелком" приступил к Agile-трансформации деятельности департамента, работающего с централизованной информационной системой, функционирующей на базе решения "1С Розница". Помогали проводить эту Agile-трансформацию специалисты ScrumTrek.
О самом масштабном кейсе внедрения Agile в 1С мы поговорили с Дмитрием Ларионовым, руководителем департамента развития систем дистрибуции "Вымпелкома".
Почему компания "Вымпелком" решила внедрять Agile в работу с системой 1С? Какие цели должна была решить Agile-трансформация?
Основная цель - увеличить скорость поставки релиза и установить единые и прозрачные правила: что берётся в релиз; кто принимает решение; когда он будет выходить; когда следующие задачи будут взяты в релиз; как формируется бэклог, состоящий из задач разных команд; и так далее.
Вторая цель - решить проблему рассогласованности требований, поступающих от разных бизнес-структур, и повысить вовлечённость бизнеса в процесс создания ценности: чтобы бизнес и разработка функционировали как единая команда, преследующая общие задачи.
Удалось ли реализовать эти цели?
Безусловно. Благодаря поддержке специалистов ScrumTrek обе цели были достигнуты.
Расскажите поподробнее о роли ScrumTrek.
Специалисты ScrumTrek выступили в роли евангелистов процесса Agile-трансформации, а после этого евангелисты методологии появились уже внутри самих Scrum-команд.
Специалисты ScrumTrek сформировали, подготовили и запустили команды разработки; поддерживали команды в течение 6 месяцев; обучили Scrum-мастеров и владельцев продуктов в школе OKademy; и провели инженерный коучинг команд.
Однако, больше всего я благодарен ScrumTrek не столько за то, что они помогли нам внедрить и запустить Scrum в департаменте, сколько за то, что они, как некие духовные лидеры, сопровождали нас и следили за тем, чтобы мы достигали положительных результатов и после перехода на Scrum. ScrumTrek провёл несколько пост-анализов, по итогам которых становилось понятно, соблюдает ли команда методологию, верно ли интерпретируются и применяются принципы Agile. Я считаю, что проводить ретроспективный анализ следует как можно чаще, чтобы получать объективный взгляд со стороны на свою работу.
При этом важно отметить, что ScrumTrek ничего нам не навязывал: например, решение о переходе именно на Scrum (а не на другой Agile-подход) было сделано нами самостоятельно. Мы посмотрели все передовые технологии, которые существуют на рынке, и поняли, что Scrum подходит для наших бизнес-задач лучше всего.
Какие изменения, ставшие результатом проведённой Agile-трансформации, в первую очередь бросаются в глаза?
Повысилось качество выпускаемых бизнес-задач, улучшилась коммуникация внутри команд, стала выше вовлеченность бизнес-заказчиков в процесс создания ценности. Однако, главный результат, по моему мнению, заключается в том, что бэклог стал прозрачнее для самого заказчика. Раньше у нас было много разных заказчиков внутри компании, и все они спорили за один и тот же ресурс. Сейчас же у каждой команды есть свой представитель от заказчика, который выставляет приоритеты по задачам, исходя из целей всей компании в целом. Таким образом, заказчики видят, какие задачи у нас в работе сейчас и какие задачи мы возьмем в будущем.
Ну и, конечно, график выпуска задач говорит сам за себя: после перехода на Agile производительность нашего подразделения выросла в 1,5 раза - с 48 до 70 элементов, поставляемых в релиз.
Как долго шла адаптация к новым методам? Что вас особенно порадовало в ходе адаптации? Что было самым сложным в этом процессе?
После принятия решения о переводе всех команд на Scrum мы провели недельное обучение, которое проходили не только "свои" сотрудники, но и сотрудники аутсорсеров. В целом на адаптацию ушло около месяца - это серьёзная организационная перестройка процессов. Должен сказать, что мы прошли этот путь более чем успешно: все команды в моём подчинении работают сейчас только по Scrum.
Я особенно доволен тем, что члены нашей команды быстро осознали, что заказчик - это часть команды, и были готовы физически находиться рядом с заказчиком и регулярно с ним общаться в режиме онлайн. Мне как техническому руководителю было приятно слышать от специалистов, что они хотят находиться здесь и сейчас с заказчиком, а не показывать результат через несколько недель или месяцев.
Что касается сложностей, то наибольшие опасения были связаны с тем, что команды с крупными задачами не смогут самостоятельно поделить их на более мелкие, чтобы успевать создавать ценность для клиента, нашего заказчика, по итогам двухнедельного цикла. С одной из команд пришлось дополнительно поработать над развитием этого навыка.
Какие есть планы по дальнейшему развитию? Планируете внедрять Agile в других департаментах компании?
Мы внедрили эту методологию год назад, поэтому сейчас главная цель - закрепить полученные результаты. Что касается других направлений в компании, я считаю, что этот процесс уже запущен: бизнес-заказчики общаются между собой, и, конечно, польза от внедрения Agile у нас положительно отразилась на деятельности и остальных департаментов компании.