Agile-трансформация корпоративного цифрового обучения

"Билайн", торговая марка компании "Вымпелком", - один из крупнейших операторов мобильной связи в России. В 2019 году компания приступила к Agile-трансформации деятельности департамента развития цифровых форматов обучения. Помогали проводить эту Agile-трансформацию специалисты ScrumTrek.

О том, как проходили эти изменения, мы поговорили с Анатолием Беляевым, руководителем департамента.

Расскажите о предпосылках Agile-трансформации вашего департамента: какие причины побудили вас обратиться к методологии гибкого управления процессами?

Наш департамент разрабатывает сложноинтегрированные IT-системы, которые помогают сотрудникам компании учиться и развиваться. Поэтому наши "боли" не очень отличались от проблем, с которыми сталкиваются технические отделы: большой технический долг, давление со стороны бизнеса, высокая перегруженность, сложные коммуникационные схемы.

В какой-то момент мы поняли, что нужно менять подход к выстраиванию бизнес-процессов, и решили обратиться к Agile-подходу, с основами которой мы, разумеется, уже были знакомы.

Это, наверное, помогло ускорить процесс внедрения нового подхода и облегчить процесс адаптации?

Да, на первичный запуск команды, которая к тому же состоит всего из пяти человек, ушло не больше месяца: все знали стандартные церемонии, были знакомы с идеологией спринта и MVP (прим. ред. - Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт) и понимали их ценность, поэтому быстро вошли в новый ритм и привыкли к новым коммуникативным практикам (ретроспектива, ежедневный стендап, обзор спринта и т.д.). К тому же у нас есть отдельный функциональный скрам-мастер, который все эти идеи помогает внедрять.

А когда вы начали замечать первые реальные улучшения в работе?

Через два с половиной месяца после запуска команды - с этого момента понемногу начала расти удовлетворенность заказчика. Впоследствии улучшилась коммуникация внутри команды, повысилась прозрачность: все знают, кто какой задачей занят, сколько времени на нее заложено, каким образом активизируется ресурс команды.

Кроме того, эта трансформация позволила нам сформулировать ряд важных вещей: куда мы хотим прийти и зачем мы туда хотим прийти.

Что это за цели? И как близко к их выполнению вы находитесь сейчас?

Основная цель, которую мы преследуем, - определенное повышение уровня удовлетворенности внутреннего и внешнего заказчика. Для этого нам нужно не только правильно формализовать процессы, но и настроить управление структурой, гармоничное планирование и равномерное распределение задач для всех подразделений - когда можно спокойно уходить в отпуск и не работать на отдыхе.

Мы движемся в правильном направлении, динамика положительная, однако говорить более предметно еще рано — темпы роста мы начнем замерять в начале 2020 года.

Расскажите об участии специалистов ScrumTrek: какую помощь они вам оказали?

Коуч ScrumTrek Иван Селиверстов сильно помог нам на первоначальном этапе запуска команды, когда мы строили дорожную карту, анализировали имеющийся набор компетенций и разбирались, чего не хватает и как - исходя из доступных ресурсов - более эффективно перераспределить внутренние потоки задач.

Помогал Иван и в дальнейшем: оценивал наш промежуточный прогресс и следил за динамикой. Потом уже он передал нас внутреннему функциональному отделу коучей и Скрам-мастеров "Вымпелкома".

Как вы считаете в целом, что лучше - иметь своего собственного Agile-коуча или обращаться к внешним специалистам?

Безусловно, лучше иметь собственного сотрудника, который максимально погружен в рабочий процесс, знает контекст и специфику и хорошо ориентируется во внутренних делах компании.

Однако, есть польза и в привлечении внешних специалистов. Именно потому что это люди со стороны, они могут свежим взглядом быстро увидеть важные проблемы, подсказать пути их решения и быстрого выхода на определенный уровень эффективности.

Помимо этого, есть чисто психологический момент: внешний консультант выступает в роли такой независимой третьей стороны, которая находится "над схваткой", на чей экспертный авторитет можно ссылаться. Это тоже иногда помогает сдвинуться с мертвой точки и ускорить принятие решений.

Что бы вы порекомендовали аналогичным департаментам других компаний, которые задумываются о внедрении Agile?

Во-первых, не забывайте о здравом смысле. Бывает так, что когда команда отвечает не за весь продукт целиком, а за какую-то его часть, иногда излишняя приверженность Agile-подходу приводит парадоксальным образом лишь к большей бюрократизации и к усложнению рабочего процесса. Стоит помнить, что далеко не все поддается итеративно-инкрементальному подходу - иногда лучше применять каскадный метод.

Но самое главное - честно ответьте себе на вопрос: "Зачем?" Какую ценность вы хотите создать, внедряя Agile? Не делаете ли вы это, потому что все так делают и потому что это модно? Если же у вас есть четко измеримая метрика, которую хочется улучшить, - например, если вы хотите ускорить выведение своего продукта на рынок или во внутреннее пользование, - тогда вперед.