Гибкий подход для продуктовой команды. Опыт «Филип Моррис Интернэшнл»

«Филип Моррис Интернэшнл» — лидер в области трансформации табачной промышленности. В аффилированных компаниях ФМИ в России работают 3 600 высококвалифицированных профессионалов. В 2020 году при участии ScrumTrek подразделение по стратегии продаж и программам взаимодействия с совершеннолетними потребителями табака внедрило гибкий подход для продуктовой команды.

О проекте нам рассказала управляющий продуктовой командой по эффективности полевой организации Вита Высоцкая.

Какая задача стояла перед вашим подразделением?

Коротко говоря, наш продукт — это внутренний сервис для специалистов «в полях». Но наше понимание этого продукта шире, чем просто приложение для сотрудников.

Поскольку компания действует на динамичном рынке, бизнес должен быстро реагировать на изменения среды. Многое зависит от работы в торговых точках продаж. «Полевые» сотрудники посещают торговые точки и договариваются о различных способах активации каналов продаж.

Наше подразделение развивает платформу для их успешной работы. Первый компонент нашего продукта — это CRM-система. Второй компонент — процессы: что делают сотрудники, как расставляют приоритеты для задач, каким способом получают информацию и общаются. Третий компонент — обучение. Эффективность работы зависит от того, чему мы учим, как контролируем качество обучения и выбираем результативные методы. Четвертый компонент — это данные о работе полевых сотрудников. Анализ этой информации помогает менеджерам принимать грамотные решения.

Как вы пришли к внедрению продуктового подхода?

Наша компания долгое время придерживалась методологии классического проектного управления, и все проектные менеджеры проходили сертификацию в рамках этого подхода. В какой-то момент мы задумались о слабых сторонах метода.

Во-первых, нас не всегда устраивала скорость внедрения изменений. В частности, результат в системной разработке хотелось получать быстрее.

Во-вторых, классический подход не позволял отвечать на изменения рынка так качественно, как хотелось. Бизнес формулировал задачу, мы запускали проект и собирали требования к его результату. Случалось так, что к финалу проекта результат полностью соответствовал требованиям, но продукт все равно приходилось дорабатывать.

В-третьих, нам было важно проверять гипотезы без серьезных затрат времени и денег. Классические методы не позволяли сразу понять, какие усилия принесут наибольшую ценность для бизнеса. Мы хотели заранее убедиться, что получим нужный бизнес-результат, и не тратить бюджет на непроверенные идеи. С этой точки зрения нам импонировал продуктовый подход.

Само внедрение нового подхода тоже шло в этой парадигме. Для начала мы решили запустить пилот в своем подразделении и проверить гипотезу, насколько это подходит нашей компании. Полученный опыт планировали учесть для масштабирования внутри компании.

Как было построено внедрение методологии?

Мы проделали большую подготовительную работу: несколько сотрудников прошли сертификационные тренинги и освоили ключевые роли: scrum-мастер и product owner. После обучения стало понятно, какие компетенции необходимы в новой команде. Мы выстроили тепловую карту для нашего продукта, выделили его метрики, собрали ключевые свойства продукта в бэклог.

После этого пригласили Дмитрия Кустова в качестве agile-коуча и провели двухдневный продуктовый тренинг для новых членов команды. Дальше совместно с Дмитрием посмотрели бэклог и оценили, готова ли команда к запуску.

Работу команды запустили с поддержкой коуча. В течение первых трех месяцев Дмитрий наблюдал за сессиями планирования и ретроспективами, давал участникам обратную связь.

Что отметили сотрудники по итогам трех месяцев работы?

Большинство сотрудников пришли в команду из функциональных подразделений без опыта работы с гибкими методологиями. За три месяца они оценили возможности и ограничения этого подхода. Команда поняла, что может участвовать в планировании работы и влиять на задачи спринта. Сотрудникам нравилось, что они могут вести переговоры и корректно управлять своей загрузкой на основе цифр. Если на каком-то из спринтов мы встречались с препятствиями, команда обсуждала итоги на ретроспективе и совместно принимала решение.

Мы встретились с разными мнениями от стейкхолдеров — сотрудников, которые были заинтересованы в нашем продукте и высказывали пожелания к нему. Все пожелания проходили оценку и получали свой приоритет в бэклоге. Авторы пожеланий с низким приоритетом не всегда оставались довольны общением с продуктовой командой. С другой стороны, пожелания с доказанной ценностью для бизнеса получали высокий приоритет и выполнялись в первую очередь. С точки зрения эффективности команда стала делать задачи с высокой ценностью для бизнеса. Но для этого пришлось пожертвовать удовлетворенностью некоторых стейкхолдеров.

Как оценивали эффективность пилота?

На старте мы выделили метрики, которые касались прозрачности, стабильности и эффективности продукта. В процессе работы их понимание немного скорректировали.

Так, стабильность мы оценивали по числу обращений к продукту, а прозрачность — по количеству полевых сотрудников в системе. Но с учетом вынужденной самоизоляции полевая работа сотрудников была ограничена, и показатель снизился. С другой стороны, гибкий подход позволил нам быстро сориентироваться в условиях дистанционной работы и поменять приоритеты в разработке. Наши усилия помогли специалистам «в полях» адаптироваться к новой реальности и повысить эффективность. Эту метрику мы оценивали по задачам, которые выполняют полевые сотрудники.

После пилота мы также провели опрос заинтересованных лиц и убедились, что принципы гибкого управления стыкуются с нашими внутренними ценностями.

Планируете ли масштабировать подход внутри компании?

Внутри компании у нас есть практика для обмена полезным опытом — innovation day. Это внутреннее событие, где сотрудники могут поделиться своими кейсами. Мы рассказали о результатах пилотного внедрения на этом мероприятии и увидели интерес коллег. Наш опыт оказался полезным для нескольких подразделений, сейчас в компании работает уже несколько подобных команд.