Agile-трансформация КиноПоиска

«Кинопоиск» — крупнейший онлайн-сервис России, посвящённый кино; с 2013 года часть экосистемы «Яндекса». В 2018 году «Кинопоиск» при помощи специалистов ScrumTrek внедрил в своём отделе разработки гибкие методы управления проектами.

Об этой Agile-трансформации мы поговорили с Анастасией Балакиной, руководителем управления проектами «Кинопоиска».

Почему вы решили внедрить Agile? Какие проблемы, с которыми вы сталкивались в своей работе раньше, вы хотели решить с помощью нового подхода?

До внедрения Agile наши бизнес-процессы были довольно сложно и не очень понятно устроены. Во многом это объяснялось тем, что у нас уходило много времени и сил на параллельное планирование работы фронтенда и бэкенда, которые тогда существовали автономно. Поэтому — оглядываясь на успешный опыт других подразделений «Яндекса», — мы рассчитывали, что с переходом на Agile добьёмся большей прозрачности в процессах и в демонстрации результатов и большей предсказуемости в том, что касается готовности продукта: раньше бывало так, что бизнес не понимал, на каком этапе разработка и когда должен появиться тот или иной продукт.

Кроме того, команды чувствовали себя недостаточно вовлечёнными: когда кто-то делает одну часть, кто-то — другую, непонятно, кто в итоге отвечает за конечный результат.

Как проходил переход на Agile?

Всё началось с трёхдневного тренинга для всего отдела, который устроил для нас ScrumTrek. Эксперты компании рассказали обо всех правилах и процессах, помогли в них разобраться и наметить путь от теории к практике.

Во время тренинга сформировались 4 кросс-функциональные команды, укомплектованные productowner’ом, тестировщиками, бэкенд- и фронтенд-разработчиками. Мы хотели, чтобы каждая команда могла взять в работу любой функционал и полностью самостоятельно запустить его в продакшн.

Затем без всяких экспериментов с контрольными группами мы одновременно перевели всех на новые правила — сделали большой скачок и разбирались со всеми сразу. В течение первых двух месяцев коучи ScrumTrek помогали отлаживать скрам-процессы и сопровождали наши первые двухнедельные спринты: разумеется, у наших сотрудников было очень много вопросов, и эксперты ScrumTrek давали на них ответы и в принципе помогали сделать адаптационный период максимально гладким. После этого перешли в режим удалённых консультаций по отдельным вопросам.

Как изменения восприняла команда? Насколько тяжёлой была адаптация?

Адаптация проходила довольно сложно. То есть, конечно, был небольшой процент людей, которые в целом открыты новому опыту, — они отнеслись к переменам положительно.

Однако я бы сказала, что большинство восприняло идею перехода на Agile довольно скептически: многие не понимали, зачем нам это и какой результат это всё может принести, хотя вроде бы все понимали, что сохранять всё как было — не вариант.

Но мы начали внедрять изменения, стали появляться первые результаты, и ситуация стала улучшаться. Сейчас подавляющее большинство — процентов 90 — всем довольны и рады, что мы пошли на эту трансформацию.

Что было самым сложным?

Наверное, в принципе переход от теории к практике: пока читаешь или слушаешь, вроде бы всё понятно, но как только начинаешь применять — вылезает много вопросов. Наверное, самый сложный частный момент был связан со стори-пойнтами: что это такое, как их считать в принципе, как считать бэкендные стори-пойнты, как считать фронтендные… Над этим мы долго бились — и тут нам тоже сильно помогли эксперты ScrumTrek: с их помощью мы сформулировали и определили приемлемое решение.

Как бы вы оценили итоги трансформации?

Разумеется, положительно. Нам удалось достичь 90 % тех целей, которые мы перед собой ставили.

Разработка стала более предсказуемой: появились демо, бизнес стал понимать, что происходит и когда стоит ожидать появления тех или иных вещей.

Команды стала более вовлечёнными в работу и более осознанно идти к достижению результатов: они участвуют в планировании, видят конечные бизнес-цели и как с этими целями соотносится то, что делают они. Здесь, конечно, свою роль сыграло и то, что появился productowner, который всё это доносит до команды, и то, что все стали между собой общаться.

Кроме того, поскольку команды стали кросс-функциональными, то пропал элемент ожидания и в том числе за счёт этого сократился time-to-market.

Проводили ли вы какие-либо дополнительные изменения после основной трансформации? И как вы видите дальнейшую судьбу Agile в вашем отделе?

Разумеется, в процессе работы мы меняли базовый Scrum под себя: что-то убрали, что-то адаптировали, в одной команде — из-за специфики её процессов — перешли на Kanban. Глобальных изменений мы больше не планируем, однако не собираемся, конечно, останавливаться на достигнутом: сейчас мы пришли к наиболее эффективной конфигурации, но понимаем, что со временем — под влиянием самых разных обстоятельств — она неизбежно будет меняться.

Был ли какой-то интерес к вашему кейсу со стороны других подразделений «Яндекса»?

Да. Естественно, новости о нашей трансформации быстро распространились по компании, и ко мне за прошедшее время обратилось очень много людей из самых разных департаментов с вопросами о нашем опыте: что мы сделали, как мы это сделали, к кому мы обращались. В общем, совершенно точно наш кейс послужил вдохновением для других.

Что бы вы порекомендовали другим командам: приглашать на время стороннего эксперта по Scrum или иметь собственного постоянного Scrum-мастера? В какой ситуации лучше первый вариант, а в какой — второй?

Всё зависит от того, насколько большая у вас команда и насколько быстро вы хотите добиться результата. Внутренний скрам-мастер может быть хорошим вариантом в том случае, если у вас небольшая команда, например из 5 человек, все из которых принимают Agile.

Если же у вас несколько десятков самых разных людей и вы работаете в сложной предметной области — как в нашем случае — лучше, пожалуй, обращаться к внешнему консультанту. По крайней мере, я очень довольна, что мы поступили так: в противном случае, думаю, было бы сложно добиться такого успеха в такие сроки.

Внешний консультант может быть полезен и как некий независимый авторитет со свежим взглядом. С другой стороны, это положение человека со стороны может привести и к отрицательной реакции: «Да как он за 3 дня разберётся в нашем деле и найдёт решение, если мы сами за всё это время не смогли?».

Многое зависит и от самого скрам-мастера или коуча: его квалификации и харизмы. Нам повезло: Иван Селеверстов из ScrumTrek смог расположить к себе наших сотрудников, которые действительно прислушивались к его мнению.