Как трекинг помог реализовать сложные технологические проекты: опыт компании ТВЭЛ
Реализуя новую стратегию, компания ТВЭЛ запустила программу развития. Все участники — высокоуровневые сотрудники. Чтобы поддержать их, команда HR решила пригласить коучей-трекеров, которые бы помогали формировать правильные цели, укладываться в сроки и бюджеты. Руководитель офиса управления специальными проектами ТВЭЛ Наталья Слатвинская рассказала почему они пришли к трекингу и как им это помогло.
Новая стратегия ТВЭЛ → новые проекты
Топливная компания Росатома «ТВЭЛ» производит и поставляет ядерное топливо на все атомные электростанции, судовые и исследовательские реакторы России. На топливе ТВЭЛа работают АЭС в 15 странах мира, то есть каждый шестой энергетический реактор.
Компания взяла новый курс и решила выйти за рамки ядерного бизнеса. Сейчас в ТВЭЛе развивается более 9 продуктовых направлений: аддитивные технологии, энергонакопители, специальная химия, высокоточная металлургия, и др.
В конце 2019 года руководство сформировало новую стратегию. В рамках этой стратегии появилась большая образовательная программа «Восхождение». Один из её треков — проектный. За ним пристально следит президент компании.
«Восхождение» - это больше 80 ключевых руководителей дивизиона, которые в нестандартных для себя ролях и областях реализуют инициативы в соответствии с новой стратегией. Например, одна команда решила создать электронный маркетплейс для B2B-клиентов. Продуктовые менеджеры и руководители продуктовых направлений объединились, чтобы протестировать гипотезу, сформулировать технические требования к платформе и необходимому софту, определить ресурсы для запуска.
Проекты запустились → прогресс по ним отсутствовал
Изначально сотрудники компании сами распределились по командам, учитывая интересы. Сформулировали проблематику, исходя из новой стратегии. Расписали цели и задачи, определили сроки и бюджеты. Собрали команды и нарисовали дорожные карты. Потом запитчили и защитили проекты перед президентом ТВЭЛа.
Образовательная программа рассчитана 2 года. Мы договорились проводить статусы один раз в квартал. На них мы обсуждали, что сделали, что не сделали, что собираются делать, какие возникли проблемы, какие нужны ресурсы.
Проекты стартовали в мае 2020 года. На первом статусе стало понятно, что дело идет медленно, с большим отставанием. Цели звучат расплывчато, а контуры проектов непонятны.
Мы решили обратиться к проектным коучам из известной бизнес-школы за помощью, поскольку внутри команды сложно дать объективную оценку происходящему. Да и доверие, как правило, к внешним экспертам выше. Опыт был откровенно неудачный. Во-первых, проектное управление у нас и так внедрено. Сотрудники знают, как это делается. Они умеют договариваться и понимают, кто за что отвечает, кто какую ценность вносит. Во-вторых, было очень много около психологической информации, которая была не интересна участникам проекта. В третьих, проектные коучи оказались гораздо менее профессиональными, чем ожидалось, в своем предмете - проектном управлении.
В августе мы обратились в ScrumTrek, описали проблему и остановили свой выбор на трекинге. Почему именно на нем? Основу команд составляли высокоуровневые сотрудники, у которых много задач и помимо программы Восхождения. Идея была в том, чтобы тренеры, во-первых, выполняли роли фасилитаторов, чтобы руководители не отвлекались и не уходили в дискуссии, не связанные с ближайшими целями проектов. Во-вторых, чтобы поддерживать фокус на целях и динамику движения по дорожной карте.
Как проходил трекинг
На старте тренеры ScrumTrek провели кик-офф с каждой командой, чтобы познакомиться, еще раз проговорить цели проекта и определиться, как будем их достигать. Так как коучи были с нами не с самого начала, то этапов формирования дорожной карты, назначения ролей и т.д. мы не касались. После кик-офф запустили трекинг. 9 из 10 команд встречались с тренерами ScrumTrek каждые две недели на регулярной основе в течение года. Одна команда — каждую неделю.
Целью трекинга была фокусировка команд на целях проектов. Мы двигались трехмесячными горизонтами: ставили на 3 месяца цели, которые отвечали большим стратегическим целям компании, закрывали и дополняли новыми.
На трекинг встречах, которые проходили раз в 2 недели, тренеры проверяли задачи, которые были запланированы на очередную итерацию, проверяли их статус, что сделано, что не сделано, какие изменения в целом. Планировали новую итерацию на 2 недели. В конце встречи возвращались к целям, которые изначально запланировали — годовые и квартальные. И проверяли, ничего ли мы не упустили.
Раз в полгода проходил статус с президентов ТВЭЛа. Мы оценивали достижения целей на масштабе продвижения проекта.
После года работы с тренерами, часть команд вошла в ритм и отказалась от трекинга. Некоторым командам стал не нужен трекинг, так как в проектах наступила фаза согласований и получения бюджета.
Результаты годового сотрудничества
Во-первых, проекты стали двигаться в соответствии с заявленной дорожной картой.
Во-вторых, после подключения коучей-трекеров команды стали находиться в одном информационном поле. Все понимали, какие у нас цели, в чем будет выражаться их достижение, каких результатов мы добьемся через 3 и 6 месяцев. Стало проще отслеживать динамику и скорость работы, а также понимать, какое количество людей вовлечено в проекты и насколько.
В-третьих, коллеги стали использовать трекинг для своих рабочих проектов. Например, продуктовому направлению “Металлургия” нужно было перезапуститься и сформировать новую стратегию. Они позвали тренера на их встречи. На ежедневной основе команда собиралась на 15-20 минут во время подготовки. В итоге готовую стратегию приняли с первого раза. Обычно возвращают на несколько кругов согласований.
Почему трекинг помог
В проектном менеджменте часто пренебрегают регулярными встречами. А эта регулярность встреч в полном составе помогает командам быть в тонусе, держать в фокусе цели.