Проектный офис и влияние Agile

Когда в компании много проектов, становится сложно контролировать поток инициатив и отслеживать результаты. Тогда-то и появляется потребность в проектном офисе или Офисе управления проектами (ОУП). Его задачей является стандартизация процессов управления проектом, сбор отчетности, отслеживание основных показателей и развитие компетенций сотрудников компании в использовании инструментов и ресурсов.

В период 2000-2010 гг проектные офисы были на пике популярности, как и сам проектный подход. И хотя теперь их не так много, проектные офисы встречаются в многих компаниях и решают насущные проблемы. Эти структуры могут называться по-разному: Офис поставки ценности, Офис трансформации, Центр поддержки цифровых инициатив, Agile-офис. Проектные офисы могут работать на различных масштабах: от департамента или функции (например Офис IT-проектов или Офис инновационных проектов) до всей организации. Тем не менее, проектный офис выполняет одну или несколько ключевых функций.

Перечислим их:

• Поддержка единых стандартов и методологии
Зоопарк процессов зачастую мешает компаниям работать и приводит к сбоям в координации. Задача проектного офиса — приводить в порядок инструменты и методики и поддерживать их правильное применение. Это особенно важно, когда процесс новый, еще не прижился в компании, и у всех много вопросов по его поводу. Эту роль при проведении Agile-изменений в компании играет Офис трансформации. В таком проектном офисе находятся эксперты, которые и на вопросы ответят, и соберут обратную связь для улучшения общей методики.

• Поддержка управления проектами
Проекты рождаются в компании постоянно: переехать на новую платформу, запустить подразделение в новом регионе, автоматизировать ручной процесс, научиться собирать обратную связь от клиентов в магазинах и т.п. И не всегда в подразделении есть необходимые компетенции в управлении проектами. Да, наличие любой методологии сильно помогает, но опыта это не заменит. И тут на помощь приходит проектный офис. Иногда сотрудник офиса берет на себя роль проектного менеджера, а иногда выступает в роли консультанта.

• Координация инициатив
Я работал с компанией, в которой проектный офис, в основном, фокусировался на управлении проектами. В итоге у этой компании оказалось 4 разных приложения с дублирующимся функционалом, разработанных разными командами. И все не готовы к релизу. Проектный офис должен следить за такими ситуациями и не допускать ненужного дублирования. «Изобретение велосипедов» всегда снижает эффективность организации.

• Отчетность по проектам
Проектный офис собирает информацию по проектам и предоставляет ее руководству для принятия решений. Отслеживаются, в основном, метрики исполнения плана и финансовые показатели. Такие как возврат инвестиций (ROI) или IRR. Редко, но встречается проектный офис, исполняющий функцию аудитора инициатив в проектах, в которых не принимает участия напрямую.

Реальное назначение проектного офиса

Мне на практике неоднократно приходилось сталкиваться с ситуацией, когда генеральный директор спрашивает, зачем вообще нужен проектный офис и чем оправданы расходы на него, а руководитель проектного офиса не может доказать положительного эффекта от работы своего подразделения. То есть, вроде бы и методология есть, и менеджеры проектов у нас обученные, но дела в компании идут не очень. И когда встает вопрос об оптимизации расходов, то часто под нож попадают расходы на проектный офис. По данным PMI, средний срок жизни проектного офиса составляет около двух лет.

Почему именно так? Дело в отсутствии стратегии в организации. 

Часто под «стратегические» цели маскируются отдельные оперативные задачи подразделений и руководителей, ради получения дополнительных ресурсов и бюджета. Или проскальзывают через фильтры идеи, которые, может, и хороши, но уводят нас в сторону. А ведь лучше реализованная стратегия, пусть и не самая лучшая, чем идеальная стратегия, но не реализованная. 

Кроме недопущения к реализации «не тех» проектов, проектный офис следит, чтобы проекты реализовывались правильно. Ведь в проектной деятельности проблемы коммуникации ровно такие же, как и в обычной работе организации. Только умноженные на высокий уровень неопределенности: потеря фокуса, размытие целей при декомпозиции вплоть до обратных результатов. Например, информационная система должна освободить время сотрудников, а в итоге оказывается инструментом контроля и постоянной отчетности, что снижает производительность. 

Но чтобы реализовать стратегию, нужно, чтобы она была! И тут кроется секрет провала многих проектных офисов. Проблема стратегического уровня не решается на уровне координации. Метрики успешности проектного офиса, за исключением метрик исполнения плана проектов, – это метрики, по которым отслеживается достижение стратегических целей. А если этих целей нет, или они не конкретные, аморфные, то и четко измерить успешность проектного офиса мы не можем. (Повторюсь, за исключением плановых метрик проектов. Но разговор о том, насколько тогда такая деятельность отличается от просто текущей работы организации, давайте оставим на отдельную статью. – прим. авт.) 

И не удивительно, что согласно исследованию зрелости проектных офисов PMI, у компаний с высокой зрелостью проектного управления руководитель проектного офиса в 2 раза чаще находится на уровне топ-менеджмента (C-level), чем у компаний с низкой зрелостью. Топ-менеджерский статус дает руководителю проектного офиса возможность не только получать информацию о стратегии из первых рук, но и напрямую участвовать в этом процессе и влиять на ситуацию. 

Проектный офис в эпоху Agile

Появление гибких подходов, как реакция на ускорение изменений, повлияло и на условия существования проектных офисов. Во-первых, проектный офис – централизованная структура. Подчас все проектные менеджеры компании или департамента подчиняются ему, в проектном офисе принимаются решения и распределяются ресурсы. А одна из основных черт гибких подходов – децентрализация, которая как раз и позволяет быстро и активно адаптироваться. 

При этом проектный офис вполне может адаптировать гибкие подходы в качестве основы своей методологии. Но чем больше подходов мы включаем в корпоративную методологию, тем сложнее она становится, тем сложнее в ней разбираться и ее поддерживать. Так что даже при желании дать командам возможность выбирать методики для максимальной эффективности, централизованный проектный офис скорее всего будет вынужден загнать их в рамки.

Ну, и говоря о методологии, которую должен поддерживать Проектный офис, нельзя не упомянуть рост популярности продуктового подхода. Если раньше разработка нового продукта делалась проектной командой в рамках временного предприятия и затем передавалась на эксплуатацию в соответствующий отдел, то теперь более популярными стали постоянные гибкие продуктовые команды. Такие команды работают над продуктом непрерывно: проверяют гипотезы, создают, выводят на рынок, дорабатывают, меняют концепцию и стратегию, если требуется. У них в фокусе не дедлайн окончания, а ценность, нанесенная клиенту и заработанная для компании. Тогда как фокус проектного офиса (исторически) – это метрики исполнения плана. А планы у продуктовых команд строятся на довольно короткий срок, часто и быстро меняются под требования окружающей среды. 

Причем проектный офис вполне может перестроиться под работу по гибким и гибридным проектным методикам и поддержку продуктовых команд. Но не многие проектные офисы сумели это сделать в отсутствии необходимых стандартов и наработанного опыта. Например, фокус на ценности, а не на метриках исполнения плана, был напрямую заявлен лишь в седьмом издании PMBoK (см. п. 3.4). Поддержка реализации инициатив (и проектных, и продуктовых) актуальным инструментарием, является уникальным ценностным предложением многих успешных проектных офисов, которые вовремя увидели потенциал гибких методик. 

Заключение

Мы верхнеуровнево разобрали, что такое проектные офисы. Эти структуры настолько различны между собой, что для детального разбора всех аспектов потребуется не одна статья. Следующую часть цикла я хотел бы посвятить разбору проблем Офисов управления проектами и существующим трендам в этой области.

В качестве итога хочу еще раз привести некоторые функции успешного проектного офиса в минимальном варианте:

• Участие в процессе разработки стратегии и ответственность за её реализацию в рамках своих полномочий;
• Развитие процессов и методологии ради повышения ценности для конечного пользователя;
• Обеспечение прозрачности процесса реализации проектов для руководства с помощью отчетности и сбора метрик;
• Помощь компании в адаптации гибких методик ради повышения эффективности реализации и достижения ценности. 

Компания ScrumTrek помогает компаниям достигать лучших результатов в проектах и продуктах. По вопросам работы с проектным офисом обращайтесь к нам