Agile
Agile-коуч
Agile-трансформация
AgileSurvey
Beyond Budgeting
DevOps
Enterprise Agile Russia
HR
Kanban
KPI
LeSS
Nexus
OKR
OKR Russia
OKR-инструменты
PMI
Project management
SAFe
Scrum
Scrum in Hardware
Scrum-мастер
Spotify
XM
Архитектура
Бюджетирование
Владелец продукта
Игра
Инженерия
Конфликты
Менеджмент
Обучение
Продуктовый менеджмент
Самоорганизация
Тренинг
Фасилитация
Финансы
Холакратия
Применить

OKR команды: IT, Legal, Compliance — рецепт сфокусированности крупной финансовой организации

18 мар 2021, Мария Брейтер

Как система целеполагания OKR помогает изменять культуру, организацию и деятельность международного инвестиционного банка Goldman Sachs.

Выступление Марии Брейтер, Вице президента по развитию бизнеса и продвижению программных продуктов, на конференции OKR Russia 2021 10 февраля 2021 года.

За последние 20 лет Мария работала в 9 крупных международных компаниях. Сначала в качестве Scrum-мастера в компании PR Newswire, затем — менеджером PricewaterhouseCoopers, Agile-коучем и директором отдела по проектам в компании Dun&Bradstreet. Сейчас она вице-президент в международном инвестиционном банке Goldman Sachs, где в течение двух лет руководила менеджерами команд, построивших онлайн-банк Marcus.

Почему OKR это важно

«Каждый раз, когда мы ставим задачу, мы отказываемся от возможности делать что-либо иное.» Энди Гроув, Президент Intel

Я не прихожу в большие команды с 1000+ сотрудников, да и в маленькие тоже, когда у них все в порядке. Я отвечаю за результат, за производство новых, сложных продуктов. Несколько примеров:

  • Система для диспетчеров крупной авиакомпании.
  • Выход финансовой фирмы на новый сегмент рынка.
  • Система вызовов нью-йоркской пожарной службы, которая обслуживает около 3.5 миллионов зданий.
  • Онлайн-банк Marcus в GoldmanSachs.

Последние шесть лет я внедряю систему OKR. Она позволяет решать типовые проблемы, с которыми раньше всегда было трудно справляться.

Какие это проблемы?

  1. Все направления приоритетные, а некоторые — еще и критические.
  2. У разных отделов разные приоритеты.
  3. Внешние зависимости вызывают ссоры, конфликты и простои.
  4. Политика: кто громче требует, с того и начинаем.
  5. Низкая скорость внедрения.

Страдают все — проект, пользователи и сами работники.

Система «4П»

Многие считают, что OKR — это простая система. Казалось бы, компании ставят общие амбициозные цели и договариваются, как измерять достижение этих целей. Но успешно применить эту систему непросто. Похоже на ситуацию 20-летней давности, когда после создания Agile-манифеста считалось, что Agile — это просто и интуитивно, а Scrum-мастером можно стать за два дня.

Сегодняшняя ситуация с OKR напоминает то же искажение восприятия. Мы прочитали книжку Джона Дорра, посмотрели несколько видео, прослушали пару докладов, и готовы применять OKR. В реальности все намного сложнее. За годы практики внедрения OKR я пришла к системе, которую называю 4П. Каждая П — это важная составляющая внедрения. Забудешь любую из них, и ситуация превратится в очень болезненную.

1П — Постановка целей

Первый шаг – постановка целей и определение ключевых результатов на четырех уровнях компании. Происходит это не сверху вниз или снизу вверх, а по кругу, обычно начиная с целей компании, но совершенно не обязательно. Если этот шаг не сделать правильно, то все дальнейшее — бессмысленно.

Хочу разобрать с вами на примерах, чем хороший, качественный OKR отличается от неудачного. Здесь я использую шаблон для формулировок от Джона Дорра, мне он кажется очень удобным. Все OKR в этих примерах — реальные цели действующих компаний.

Первый пример
ЦЕЛЬ: Мы достигнем преимущества компании «Гитлаб» на рынке за счет:
Ключевой Результат 1: Увеличения использования репозитория Гитлаб на 10% для всех стадий DevOps
(Отдел по производству программного продукта)
Ключевой Результат 2: Внедрения трех новых систем продаж
(Отдел по продажам)
Ключевой Результат 3: Запуска рекламы новой функциональности Manage, Plan, Create, которая привлечет как минимум 8% новых пользователей
(Отдел рекламы)

Как видите, все ключевые результаты измеримы и вполне конкретны, даже указаны владельцы — какой отдел компании отвечает за каждый из них. С моей точки зрения, OKR вполне хороший.

Второй пример
ЦЕЛЬ: Мы выйдем на рынок потребительского банковского обеспечения за счет:
Ключевой Результат 1: Выпуска на рынок системы займов до 10 июня 2020 года
Ключевой Результат 2: Выпуска на рынок системы банковских взносов до 31 августа 2020 года
Ключевой Результат 3: Выпуска на рынок новой кредитной карты до 30 ноября 2020 года

С моей точки зрения пример неудачный. Если наш OKR выглядит так, то это фактически Road Map, а не ключевые результаты. Ключевые результаты показывают нам, достигли мы цели или нет, а не когда и как мы к ней движемся. Когда мы начинаем говорить о том, как достигать цель, мы фактически переводим OKR в область тактики, а это стратегический фреймворк.

Почти в каждой компании внедрение начинается с таких OKR. У меня даже есть тренинг на тему «Ваш OKR — не меню в ресторане», где я говорю о том, что OKR — это инструмент для реализации стратегии.

2П — Пригласи

Предположим, мы удачно поставили OKR. Переходим ко второму этапу. Я называю его «Пригласи». Если прозевать, не продумать, не дать достаточного времени — это породит проблемы.

Приведу пример. Когда мы выпустили нашу банковскую систему, количество пользователей увеличивалось стремительно. Мы начали терять в качестве и стабильности системы, и нам пришлось срочно вводить вот такой OKR.

Цель очень общая, зато три конкретных измеримых ключевых результата. Видно, как разные команды внутри компании участвовали в выполнении этой цели. Мы всё проговаривали и описывали с ними вместе, договаривались о сроках заранее. Голубым я выделила те группы и ответственных, которые были за рамками нашего отдела в несколько сот человек.

Ключевой результат 1 — снизить количество производственных дефектов продукта на 50%. На этот результат работали не только программисты, тестировщики, системные администраторы и архитекторы, но и отдел кадров, который занимался набором персонала и оснащением группы поддержки. Участвовали Agile-коучи — проводили тренинг, настраивали Dashboard, вводили новую метрику. Участвовал маркетинг — рассказывал нашими потребителями о том, что мы делаем. А отдел изучения спроса оценивал, как все эти изменения влияют на качество продукта в глазах клиентов.

Ключевой результат 3 — увеличить коэффициенты стабильности и надежности. Здесь очень интересный момент: мы привлекли отдел по контролю качества и юридический отдел, потому что мы должны были пересмотреть наши договоры с поставщиками, маркетинг также очень активно участвовал. Наша система DevOps, отдел кибербезопасности, Agile-коучи участвовали практически в каждой OKR и так далее. Этот элемент был очень важным, мы отвели достаточно времени, чтобы это обсудить, обговорить сроки.

Финальная редакция OKR сильно отличалась от первой. Мы многое поменяли, передвинули, добавили людей. Так как все в компании понимали, что это наша главная проблема, все очень согласованно участвовали и решали вопросы.

3П — Подели

Мы ставим свои цели заранее на год, но разбиваем их на кварталы. Для крупных компаний это работает очень хорошо. Для понимания нашего масштаба, всего в компании 40 000 человек. Тех, кто связан с выпуском программных продуктов и уже активно вовлечен в OKR — 12 000. В следующем году мы распространим OKR на всю компанию. В нашей системе присутствуют и индивидуальные OKR, и OKR, направленные на развитие бизнеса.

В этом примере вы видите одну общую годовую цель, три ключевых результата, которые разбиваются поквартально.

  • Первый столбец — цели кварталов.
  • Второй — ключевые результаты, которые соответствуют каждой цели на квартал.
  • Обратите внимание на третий столбец. Мы измеряем достижение KR скоринговым методом, шкала для которого задается заранее.

Мы пользуемся оценкой от нуля до единицы, где ноль — мы ничего не добились, но это не значит, что мы ничего не сделали. В частности, поэтому важно ставить ваш OKR не на уровне тактики, а на уровне стратегии.

  • Ноль может получиться, когда мы много работали, но не смогли качественно что-либо изменить. Это означает, что мы должны уйти в пивот и заново придумать, как нам получить нужный результат.
  • Единица — мы получили всё, к чему стремились.
  • 0,6 — 0,7 — считаем, что это успех. Подчеркну, что важно продумать шкалу заранее.

Определить, что такое 0,5, а иногда даже 0,3 и 0,7, чтобы потом, на этапе оценки в конце квартала, не было разногласий — добились мы этого, или нет.

4П — Повтори

Четвертый шаг — Повтори — о том, как мы строим свой ритм. Ниже вы видите общее описание нашего годового цикла OKR.

В дополнение к нему у нас есть очень подробный календарь событий, он виден всем в компании. Обычно в начале ноября мы объявляем OKR уровня компании. Следом мы собираем обратную связь, сотрудники задают вопросы, вносят предложения, после чего мы утверждаем финальный вариант годовых OKR на общем собрании.

Во второй половине ноября мы разбираем и оцениваем прошлогодние OKR. Есть система review, неожиданностей обычно не бывает но это очень интересный процесс. Производим ретроспективы и ставим OKR на следующий год.

На следующем этапе кросс-функциональные мини-OKR команды собираются и синхронизируют усилия. На это отводится целый месяц. На уровне отделов происходит очень много бесед, повторная приоритизация, вносятся изменения в OKR.

Когда все возвращаются после рождественских каникул, появляются и закрепляются OKR первого квартала. Каждый квартал мы проводим оценку результатов и ставим цели на следующий квартал.

Таймлайн внедрения и масштабирования OKR в компании

Я занималась внедрением и масштабированием OKR в крупных компаниях уже трижды. Типовой цикл внедрения выглядит так.

Первые три месяца уходят то, чтобы создать группу поддержки — несколько сотен заинтересованных человек, готовых лично лидировать в распространении OKR. Это тренинги, создание репозиториев и документов. Выбор инструментов — как правило, мы не можем обойтись Google-инструментами при таком масштабе.

Шесть месяцев у нас обычно уходит на внедрение OKR до уровня подразделения или продукта. Согласно Отчету по OKR за 2020 год, этот этап в среднем занимает от 3 до 6 месяцев.

С моей точки зрения, для пилотного внедрения лучше подходит новый продукт, или тот, где сроки внедрения достаточно короткие. Пилот нам нужен для того, чтобы на его примере создать свои собственные case study, которыми можно делиться.

Мы адаптируем методологию внедрения под каждую компанию. Переписываем свои Playbook, Confluence или другую систему, где хранятся все шаблоны и рекомендации. Проводим Road show, общие собрания, встречи с руководством.

На этом этапе уже можно расширять область внедрения, чтобы второй год внедрить OKR на уровне компании. Я всегда говорю, что первый блин — комом, первый год — самый трудный. Как бы мы ни готовились, очень важно, чтобы ожидания были реалистичными.

Через два года работа с OKR входит в привычное русло, а мы начинаем улучшать наши процессы.

Заключение

«Если мы фокусируем внимание на всём, то мы не фокусируем его ни на чём.» Джон Дорр, «Измеряй самое важное»

Четыре шага, 4П, отражают постулаты Джона Дорра, которые я хочу сейчас повторить.

  1. Фокус на приоритетах. Ставить от трех до пяти целей — не больше — на каждом уровне. Для каждой цели — от трех до пяти ключевых результатов. Все решается и оценивается на том уровне, который эту работу производит. Я считаю, что это — самое главное. Я работала в системе KPI лет 15-20 назад, это совсем другая культура, другой мир.
  2. Организовать взаимодействие команд для достижения поставленных целей. Процесс внедрения и 4П, которые я описала — это все организация взаимодействия.
  3. Постоянно измерять прогресс достижения OKR. Это очень важно. Мы пользуемся инструментами онлайн, каждые две недели мы создаем и распространяем отчёт, как мы продвигаемся. В основном все это автоматизировано, можно все риски сразу находить. У нас есть система, как разрешать проблемы.
  4. Последовательно стремиться к поставленной цели.

Культура последовательного движения к целям и командная работа над ними — пожалуй, главные причины того, почему OKR — такая замечательная система. Она создает ценность не только для клиентов компании, но и для сотрудников внутри.

Слайды доклада

Другие статьи
7 апр 2021, Евгения Варанкина
Точка Банк и OKR. Счастливы вместе: как запустить и поддерживать ОКR

Как запустить OKR на сверхскоростях на 2000 сотрудников в самоуправляемой компании.

23 фев 2021, Станислав Морозов
Достигаем то, что драйвит — опыт адаптации OKR в одном из бизнесов General Electric

Выбрать классные и качественные OKR – это только начало. Самое сложное и интересное – наладить такой процесс регулярных Check-in, который усилит мотивацию и дисциплину людей двигать OKR.

10 фев 2021, Валентина Коричина
Кто, зачем и как внедрял OKR в 2020 году — международный опыт

Кратко о самом важном из ежегодного отчета 2020 OKR Annual Report компании There Be Giants.