Бережливое планирование продуктов: как повторить путь Tesla и не стать ё-Мобилем
Хочу рассказать вам о методе Бережливого планирования продуктов и месте, которое он занимает в современной деятельности по созданию технически сложных и комплексных продуктов, таких как беспилотный автомобиль, аэротакси или современные космические ракеты. А заодно порассуждать, почему некоторые технологические стартапы превращаются в глобальные корпорации, как например Tesla, а некоторые входят в анналы истории как имена нарицательные для обозначения кринжовых концепций и безумных проектов, например как ё-Мобиль.
Эволюция рынков, голубой и красный океаны
В 2005 году свет увидела книга «Стратегия голубого океана» авторов Чан Кима и Рене Моборна, которые разделили рынки на голубой и красный океаны. Авторы предлагают следующий взгляд на формирование рынков и новых ниш. Любая ниша или рынок рождаются как поиск конкретной компанией новой бизнес-модели. Когда компания находит такую бизнес-модель, она оказывается в состоянии фактического отсутствия конкуренции и может получать большую маржу, пользуясь положением монополиста. Но поскольку рынки преимущественно свободны и на них действует множество компаний, инновационная бизнес-модель достаточно быстро копируется конкурентами, и со временем преимущество компании нивелируется, маржинальность продуктов падает. Рынок таким образом «нагревается» и «краснеет». При этом большая часть существующих рынков красные, а новые голубые океаны стремительно краснеют.
Рассмотрим такую ситуацию на графике. В самом начале, когда компания находит новую нишу и выводит новый продукт, она не испытывает конкуренции, на графике такая ситуация обозначена как «целевая себестоимость для модели поколения t». Поскольку фактически отсутствует ценовое давление со стороны конкурентов, стоимость реализации продукта и, как результат, маржа в пределе ничем не ограничена.
С течением времени другие акторы на рынке, копируя бизнес-модель, начинают предлагать альтернативные продукты, конкурируя в том числе ценой. Такая ситуация обозначена на графике штрих-пунктирной кривой.
Для запуска нового поколения продукта (t+1) компания уже вынуждена снижать цену продукта и для сохранения маржинальности работать с себестоимостью продукта, например применяя методы Target costing, разработки под заданную себестоимость, и методы Kaizen costing, методы оптимизации себестоимости уже производимого продукта за счет развития технологического процесса, работы с поставщиками и повышения эффективности.
Работа в двух состояниях требует принципиально разных подходов и характеризуется разной проблематикой.
На голубом рынке критическую важность имеют скорость выхода продукта на рынок, то есть задача «быть первым», и организация деятельности по созданию продукта через принцип «ошибаться быстро».
На краснеющем рынке критически важно управлять себестоимостью продукта и уметь хорошо отстраиваться от конкурентов по уникальным торговым предложениям (Unique Selling Points).
Для первой ситуации (Голубой океан) хорошо зарекомендовали себя метод Lean Startup и Lean Portfolio Management, позволяющие путем организованных продуктовых экспериментов находить и формировать новые продуктовые ниши.
Для второй ситуации (Красный океан) методы Target costing и Quality Function Deployment, о котором дальше пойдет речь.
Здесь читатель может задаться вопросом: «А зачем вообще работать на красных рынках, если можно хорошо освоить деятельность по запуску корпоративных стартапов и всегда находиться в режиме эксперимента?».
К сожалению, в реальном мире, в котором существуют инвесторы, динамика корпоративного развития компаний, стареют и меняются люди, а инвестиции требуют возврата и амортизации, такой подход не всегда работает. Представьте себе стартап, скажем, компанию, которая первой придумала интерактивные аттракционы, и первой предложила на рынке такой продукт. Несколько лет компания развивала это направление: нанимала людей, работала над клиентской базой, развивала поставщиков, нарабатывала ноу-хау, занимала деньги на рынке, может быть, даже вышла на IPO. И вот на рынок «набежали» конкуренты, которые предлагают крутые альтернативные продукты, да ещё и с большим дисконтом. Встаньте на позицию владельца такой компании. Перед ним стоит выбор: бросать всё и искать новую нишу или перестроить бизнес-процессы, чтобы защитить свою рыночную позицию и обеспечить операционную эффективность компании, сохранить выполнение взятых обязательств. В общем, не каждый решится на рискованный шаг.
При этом такой переход зачастую бывает болезненным, поскольку работая в режиме стартапа, с меритократией и в постоянном эксперименте приземлять деятельность на структурированные зрелые бизнес-процессы оказывается сложно. Это требует как освоения новых навыков командой, так и совершенно другой культуры как коммуникативной, так и деятельностной.
В такие моменты у компании возникает запрос на работающий метод, подтвердивший свою состоятельность, и позволяющий:
- Структурировать рыночную нишу, на которой работает компания, и определять границы между сегментами рынка.
- Собирать и обрабатывать «Голос клиента», то есть потребительские требования, определяя, какие из них не удовлетворены и ранжировать их по значимости.
- Интерпретировать «Голос клиента» с точки зрения Требований к продукту. Приоритезировать эти требования, учитывая их субъективную ценность для клиента и их взаимные влияния.
- Переводить Требования к продукту в Требования к системам и подсистемам, для того чтобы перевести субъективную вербализацию Клиента в конкретные технические параметры, с которыми смогут работать разработчики продукта и инженеры.
- Декомпозировать требования к системам на требования к компонентам и определять оптимальный способ создания и производства компонент.
- При этом управлять себестоимостью продукта, чтобы дать Клиенту максимальную ценность за его деньги и качественно выиграть конкуренцию.
- И не потерять параметризацию при переходе от «Голоса клиента» к Требованиям к компонентам и технологии, чтобы проверить, что разработанный продукт — это именно то, что просил Клиент.
Всем этим критериям в полной степени отвечает метод Hinshitsu Kino Tenkai или Quality Function Deployment, который с 60-х годов активно развивается во всем мире и прошел несколько эволюционных стадий, и который наработал огромную базу успешных Use cases и методологий. Сегодня этот метод широко применяется такими компаниями, как General Motors, AT&T, ICI Chemical and Polymers, Procter and Gamble, BASF, ITT, Rank Xerox, Jaguar, Renault и многими другими.
Изобретение метода и суть
Первый задокументированный кейс применения метода относится к 1966 году, когда Kiyotaka Oshiumi в компании Bridgestone Tire применил его, чтобы определить требования клиентов и как каждый элемент продукта и технологии влияет на удовлетворенность клиента. Позже Yoji Akao и Shigeru Mizuno доработали метод для улучшения дизайна продуктов и опубликовали в 1978 году книгу QFD: Quality Function Deployment: A Company Wide Quality Approach. Откуда метод получил свое название.
На японском название метода выглядит так:
Где:
Hinshitsu — качество, характеристики, атрибуты.
Kino — функция, механизм действия.
Tenkai — развертывание, развитие, эволюция.
Название толком не отражает суть метода, поэтому автор предлагает называть его Lean Product Planning или Бережливое Планирование Продукта.
Начиная с конца 70-х годов, метод начал своё победоносное шествие по миру, сначала став суперпопулярным в своей прародительнице Японии, где был сформирован первый институт QFD, а затем стал широко известен по всему миру.
Изначально QFD разрабатывался как способ определить, квантифицировать, структурировать и как-то отнестись к субъективным требованиям, которые способен сформулировать клиент к продукту. А с этим самая настоящая проблема, поскольку в обычной жизни потребители продуктов не в состоянии системно взглянуть на свой потребительский опыт и толком не знают, что им на самом деле нужно. А значит они не в состоянии вербализировать запрос, просто не обладают нужным тезаурусом. Но мало как-то собрать и описать этот запрос, важно его перевести на язык инженеров, чтобы создать для них возможность разработать функции продукта.
Магия интерпретации «Голоса клиента» на инженерные требования на примере автомобиля.
Японский гений заключается в том, что они сказали: «А давайте сделаем корреляционную матрицу и посмотрим в ней, как соотносится условное “Быстрая машина” с требованиями к двигателю и массе автомобиля в контексте всего продукта». Так был изобретен основной инструмент метода «Домик качества» или House of Quality (HOQ). Современная разновидность представлена на рисунке ниже:
Классический «Японский» QFD предлагает разворачивать функцию качества в 4 этапа.
- Сначала предлагается отнести требования клиента к требованиям к дизайну продукта, то есть ответить на вопрос: какие функции должны быть в продукте, чтобы удовлетворить клиента?
- На втором этапе отнести требования к дизайну к требованиям к характеристикам отдельных компонент, чтобы сформулировать задание на разработку для конкретного инженера или программиста.
- На третьем этапе характеристики компонент к параметрам процесса, в котором такие компоненты получаются, то есть сформулировать задание на разработку технологии производства.
- На четвертом этапе отнести параметры технологического процесса к параметрам контроля качества, чтобы сформулировать параметры и их характеристики для обеспечения на выходе из процесса именно того, что хотел клиент.
Забегая вперед отмечу, что классический Comprehensive QFD на данный момент используется всё меньше и меньше, поскольку для продукта типа автомобиль или самолет корреляционные матрицы могут иметь размер 15000 на 15000 и работать с таким массивом данных становится сложно.
Также к критике метода Comprehensive QFD можно отнести невысокую гибкость и огромное количество трансакционных издержек, связанных с контролем и верификацией при переходе с этапа на этап развертывания функции, что может сильно тормозить проекты. Но придуман способ, как элегантно этого избегать. Об этом в конце статьи.
Эволюция метода
В 80-х годах американское автомобилестроение нашло себя в незавидном положении. Продукты, которые оно могло производить, стоили существенно дороже японских конкурентов, обладали значительно худшим качеством и эффективностью, и, как следствие, пользовались меньшей популярностью, чем японские автомобили на материнском рынке. Что уж говорить про перспективы экспорта.
Родилось два феномена, первый — феномен умирающего Детройта и второй — феномен Toyota, которая буквально за 30 лет прошла путь от производителя швейных машин и лицензионных Виллисов до первого на деревне производителя авто.
Подобный ход вещей не очень устраивал как американское правительство, так и автопроизводителей, которые начали искать решение этой проблемы.
Лежало оно на поверхности — подсмотреть, что делает конкурент. При этом вопрос был настолько серьезным, что федеральное правительство активно инвестировало в заимствование именно методологии создания ценности, то есть в перенос практик менеджмента, а именно в обучение специалистов, создание независимых регулирующих институтов и объединений, проведение семинаров, симпозиумов и форумов.
Так QFD пришло в США. Сначала в контексте развития Американского знания об управлении качеством, а позже сформировалось как отдельный институт QFD (уже в 90-е).
Первыми компаниями, которые принялись внедрять у себя QFD в США стали представители большой тройки: FORD, GM и Chrysler в 1983 году. Это потребовало полной перестройки методов работы с кооперацией производителя и внедрения новых методов у поставщиков. Метод зарекомендовал себя хорошо и дальше распространился в Xerox, Hewlett-Packard, Kodak Digital Equipment, Eaton Controls, Texas Instruments и даже армию США. После чего начал распространяться по отраслям, в том числе в строительстве, производстве машин и механизмов, оборудования, производстве бумаги, электротехнике, химии, туризме, страховании и медицине.
Краткая хронология ключевых событий, определивших развитие метода:
Этап 1: Создание QFD в Японии (1966-1994).
1966 Oshiumi — впервые применил метод в компании Bridgestone Tire.
1972 Akao — первая публикация с описанием применения метода «hinshitsu tenkai».
1972 Nishimura, Suzuki — применение таблиц качества, основанных на ранних версиях QFD на верфи Mitsubishi Kobe.
1972 Ishihara — первая версия QFD (business process function deployment).
1975 JSQC — применила метод в компьютерной отрасли.
1975 Mizuno, Akao — первая книга о методе QFD, переведенная на английский только в 1994 году.
1987 Akao — первое исследование о применении QFD в Японии.
1987 JSA — книга Кейсов, переведенная на английский и немецкий языки.
1990-1994 JUSE — выпустили первый драфт мануала по применению метода QFD.
Этап 2: Внедрение QFD в США (1983-1988).
1983 Akao — представление метода QFD в США. Akao публикует статью «Quality Progress».
1983 Akao — проводит семинар по методу QFD в Чикаго.
1984-1991 King, Clausing, Sullivan — провели множество презентаций, семинаров, тренингов по применению метода QFD.
1985 Sillivan, McHugh — сформировали постоянно действующий проект по внедрению QFD.
1986 Sullivan — опубликовал серию статей «Quality Progress».
1986-1990 GOAL/QPC Akao — провел серию лекций по методу QFD в США.
1988 Hauser, Clausing — опубликовал цикл публикаций о методе QFD.
Этап 3: QFD в других странах (1987 и позже).
1987 Германия — первый кейс применения метода.
1988 Швеция — публикации о методе Университета Linkoping.
1994 Китай — Akao провел ряд лекций.
(по данным Abu-Assab S.: Integration of preference analysis methods into Quality Function Deployment. Technische Univeritat, Cottbus 2011.)
Советский Союз и новую Россию в 90х этот метод обошел стороной, поскольку советская экономика была плановой, дефицитной и мобилизационной, а в 90-е было, мягко говоря, не до методов (я об этом писал в своем телеграм-канале, почитайте, если интересно).
И знание о том, как делать технически сложные продукты как-то выпало из современного российского нарратива. Возможно, этим с методологической точки зрения и обусловлена незавидная судьба многих российских технологических стартапов и целых отраслей, например автомобилестроения.
Описание современного метода Blitz QFD
Сейчас в мире действует как минимум три значимых института QFD: в Японии, США и Германии. Проводится ежегодная конференция по QFD (на самом деле из-за COVID она не проводилась с 2020 года, но организаторы обещают восстановить эту практику), и метод активно развивается.
Фронтиром знания являются японский Comprehensive QFD, так называемый «немецкий» QFD, американский «BLITZ QFD» и стандарт ISO 16355-1:2021, который состоит из 9 частей, и еще 2 части авторы обещают опубликовать в этом или следующем годах.
Предлагаю посмотреть более внимательно на Blitz QFD — простой в применении и легковесный фреймворк для создания ценности в продукте, процессе и программе. Метод универсальный и используется как для создания и модернизации хардверных продуктов, так и сервисов, программного обеспечения и практически любых продуктов без ограничения. Метод может быть интегрирован в процесс Lean Portfolio Management и Lean Startup, хорошо дружит с Agile и методами системной инженерии, СМК.
Общая схема метода приведена на диаграмме ниже.
Весь поток создания ценности метод разбивает на несколько этапов:
- Постановка цели проекта. Заключается в ответе на вопрос: что для нас значит успех проекта? Оформляется в виде таблицы целей, куда вносятся конкретные тезисы по целям от спонсора проекта, ключевых стейкхолдеров и команды.
- Определение Клиента:
- Сегментация клиентов. Применяются методы ABC/XYZ анализа, прочие маркетинговые методы. На выходе определяется перечень ключевых клиентских сегментов.
- Описание запроса клиента «что клиент пытается сделать». На выходе готовится модель процесса клиента в виде таблицы или диаграммы.
- Продуктовая Гемба. Этап состоит из следующих подэтапов:
- Подготовка Гемба — рассмотрение на семинаре процесса клиента, построение гипотезы о ключевых этапах и возможных проблемах процесса. Готовится список «куда смотреть» во время похода в Гемба. Разрабатываются шаблоны отчетов о походе в Гемба. Команда брифуется по процессу похода в Гемба.
- Поход в Гемба — непосредственное рассмотрение процесса клиента в момент создания ценности. Опрос клиента по перечню Гемба-вопросов и заполнение протокола визита.
- Обобщение результатов Гемба — дебриф команды, формирование списка ключевых тезисов и инсайтов. На выходе получается перечень тезисов.
- Формирование «Голоса клиента» (таблицы), в которой собираются основные тезисы, конкретные словесные формы (что именно сказал клиент), результаты исследований и полученные данные из обработки походов в Гемба.
- Обобщение в виде диаграммы сродства (affinity diagram) — на выходе получается диаграмма с перечнем проблем и запросов клиента. Определяются отдельные элементы процесса клиента.
- Иерархическая диаграмма — с проанализированной и статистически обработанной структурой найденных потребностей клиента.
- Реализация процесса Analytic hierarchy process для приоритезации потребностей клиента, на выходе из которой определяется перечень самых ценных потребностей клиента.
- Составление Maximum value table для связи полученного списка потребностей клиента и конкретных заданий, которые могут быть определены в бэклог продукта и транслированы команде разработки.
- Продолжение дальнейшего развертывания функции качества с набором рекомендованных инструментов (7MP tools, FMEA, HoQ, Kansei engineering, инструментов Проектного управления, включая метод сетевого графика, методы 6 sigma: DMAIC, DMADV и прочие).
Blitz QFD — статистико-аналитический метод, который требует буквально 3-х простых статистических инструментов (а значит, подлежит цифровизации и полностью отвечает концепции Data Driven Decision making), то есть никаких:
При этом в методе применяются наглядные инструменты, которые легко воспроизвести на стене, флипчарте или интерактивной доске, например Миро. Blitz QFD сам собой ограничивает нарратив, с которым работает команда разработки только действительно важными для клиента запросами.
Кроме того, есть возможность сделать сквозную трассировку буквально каждого слова или клейма со стороны клиента с каждым элементом продукта и требованием, да ещё и назначить коэффициент значимости для приоритезации. У продуктовой команды появляется мощный ответ на вопрос «почему мы делаем именно это».
Метод исключает необходимость писать техническое задание, по сути, все артефакты сами собой являются разделами технического задания, нет трансакционных издержек при переходе с этапа на этап. При этом статистическая взаимосвязь всех элементов позволяет перемещаться по этапам, уточняя или погружаясь глубже в ключевые моменты проекта.
Как правило, команда, обученная работе с методом, способна пройти путь от постановки целей до заполненного «Домика качества» за неделю.
В качестве заключения
Илон Маск не основывал Tesla Motors. Он вложился в стартап энтузиастов, окрыленных идеей электрического спортивного премиального автомобиля. При этом энтузиасты не были инженерами, в отличие от Илона, и управляли проектом по созданию автомобиля Roadster как написано в книге «Бизнес с нуля. Метод lean startup»: делали MVP на базе Lotus, используя более-менее подходящие компоненты «с полки», до которых могли дотянуться, лишь бы быстрее довести продукт до клиента. Такой подход и стал причиной безумного количества переделок продукта прямо «на колесах», а это привело, в свою очередь, к превышению планируемого бюджета в несколько раз и увеличению себестоимости продукта с 85 тыс.$ до 200 тыс.$ при начальной цене продажи около 100 тыс.$ (что в два раза дороже того же Лотуса). И, конечно же, ряду срывов сроков поставки первых автомобилей клиентам. Когда стало понятно, что проект летит в тартарары, Илон Маск достаточно жестко избавился от основателя и тогдашнего генерального директора Мартина Эберхарта, закрыл программу Roadster, как только закончился контракт с Lotus на условии Take or Pay, и в штурмовом режиме начал выводить на рынок Model S. К слову, она тоже была, мягко говоря, сыроватой, но сделанной уже по другой методологии (да-да, с использованием метода QFD), и как будто бы является коммерчески успешной.
В одном из интервью Маск признавался, что делать Tesla Roadster по модели через MVP было большой ошибкой и чуть не погубило компанию.
Ну а вывод здесь простой: если у вас технически сложный продукт, требующий функциональной и геометрической интеграции, сертификации и к тому же продающийся на краснеющем рынке, как минимум стоит знать о методе Бережливого Планирования Продукта.
Кстати, о том, как с первого раза и наверняка делать успешный технически сложный продукт, состоящий как из железа, так и из ПО, мы расскажем на ближайшем тренинге Lean Product Planning. На курсе разберем инструменты и практики для организации процесса бережливого планирования продукта и отдельно затронем использование метода в SCRUM-командах (SCRUM for hardware), с применением Kanban и в гибридных фреймворках.
Что такое минимально жизнеспособный продукт (MVP)? Почему MVP так важен в процессе разработки и как его эффективно использовать? В этой статье ответим на все эти вопросы и посмотрим примеры самых узнаваемых брендов, история которых начиналась с MVP.
Обсудим, как написать хорошую User Story, какие существуют паттерны декомпозиции пользовательских историй, как их использовать и главное — зачем на самом деле декомпозиция нужна команде.
Разработка — это дорого и очень часто ее ресурсов не хватает, особенно в небольших компаниях. Именно поэтому в организации критично важно передавать команде разработки только действительно важные и актуальные задачи. Как понять, что бизнес-идея жизнеспособна? И какие быстрые и недорогие эксперименты помогут оценить потенциальные риски новой гипотезы?
В статье Иван Дубровин рассказывает, как выстроить стратегию тестирования бизнес-идеи до этапа разработки.