Продуктовая Гемба (часть 1)

«В 1889 г. Луис и Реджина Боргенихт сели на океанский лайнер, отплывающий из Гамбурга в Америку» — так начинается описание первого документального свидетельства совершенной продуктовой Гемба, приведенное в книге «Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?» Малкольма Гладуэлла (Malcolm Gladwell).

Если коротко, то бедный эмигрант пытался найти способ содержать семью, перепробовал множество мелких бизнесов, но удавалось лишь сводить концы с концами. Тогда он «пробродил по улицам Нижнего Ист-Сайда пять долгих дней и уже совсем было отчаялся… Повсюду вокруг в магазинах продавалась одежда — костюмы, платья, комбинезоны, рубашки, юбки, блузки, брюки. Покупай и носи. Для Луиса, привыкшего к тому, что одежда шьется вручную или заказывается у портного, это было в диковинку».

Так Луис, находясь в месте продажи товара, читай создания ценности, определил рыночную нишу, в которой хочет запустить свой продукт, — «готовая одежда». После чего вооружился блокнотом и «хотел найти что-то оригинальное — одежду, которая не была представлена в последних коллекциях, но которая пользовалась бы спросом у покупателей». То есть определить потенциальный неудовлетворенный спрос клиента. Луис продолжил свой поход, внимательно записывая всё, что видел. Когда на четвертый день Гембы «возвращаясь домой, он заметил нескольких девочек, играющих в классики. Одна из них особенно выделялась. Поверх платья на ней был надет расшитый фартучек с низким вырезом спереди и завязками сзади».

А дальше MVP — сшитая дома за ночь на старой швейной машинке партия фартуков, первая продажа для валидации бизнес-модели, масштабирование, сначала до уровня семейной мануфактуры, а потом до уровня корпорации. В общем, история успеха.

Сам того не зная, Луис изобрел «Продуктовую Гемба» — технологизированный уже в наши времена процесс сбора голоса клиента посредством наблюдения за тем, что пытается сделать клиент в месте возникновения ценности. Как раз об этой технологии я расскажу в этой статье.

Гэмба, Гемба (яп. 現場 гэмба), или гэнти гэмбуцу (яп. 現地現物, «наличный товар на местах») — обозначения подхода, характерного для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба — место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение.

Японцы говорят: «Не видел своими глазами — не знаешь!».

Широкое распространение термин получил у производственников, заимствовавших подходы Lean Six Sigma и Kaizen. Однако не ограничился только заводом или складом. В век цифровизации Гембу начали применять в том числе для наблюдения и поиска инсайтов за работой программистов, скрам-команд и пр.

И также как один из методов процесса Discovery при планировании и развитии новых продуктов и как этап спринта по планированию нового продукта по методологии Modern QFD.

Сама продуктовая Гемба реализуется в несколько этапов:

1. Определитесь с целями вашего проекта, определите сегменты клиента и опишите процесс клиента

То есть нужно понять «что хочет/пытается сделать клиент». Это важно, поскольку когда вы пойдете в продуктовую Гемба, вам и вашей команде нужно точно понимать, куда смотреть и какие вопросы задавать.

Пример такого процесса представлен на изображении ниже:

В данном примере описано несколько этапов процесса использования аппаратно-программного комплекса для реабилитации пациентов с нарушениями работы нервной системы.

Важно, чтобы явно были выделены конкретные сегменты клиента, то есть определены те, кто:

• владеет продуктом,
• зарабатывает на использовании продукта,
• работает с продуктом, обеспечивая его функциональность и производственный процесс,
• финальный пользователь, который получает ценность от использования продукта.

В примере это: Лечащий врач, Пациент и Инструктор/Медсестра (в примере обозначены как Акторы и Агенты).

Также важно разбить процесс на этапы и определить входы и выходы этапов, логические связи между конкретными действиями.

На начальных этапах планирования продукта такой ассет, в виде процесса, может дать много полезных инсайтов. Например, при использовании в составе продукта проектора для вывода изображения большое значение может иметь освещенность помещения, а значит, точно нужно проверить, есть ли на окнах шторы, включить этот вопрос в чек-лист для Гембы и учитывать собранную информацию при планировании продукта.

Чтобы сформировать процесс, стоит организовать воркшоп или семинар с участниками продуктовой команды и в режиме брейнсторма нарисовать диаграмму. 

Определить для себя:

• какие этапы и действия являются наиболее критичными,
• какая польза и на каких этапах возникает для каждого сегмента клиента,
• что может пойти не так на каждом этапе.

2. Разработать чек-лист и форму выученных уроков

Чек-лист должен содержать:

• дату и место проведения Гемба,
• ФИО и контакты представителя клиента, с которым вы общаетесь,
• перечень «точек внимания», то есть отдельных элементов процесса, которые нужно проверить,
• поля для занесения заметок,
• перечень гемба-вопросов:
  • Что ты сейчас делаешь?
  • Что ты делаешь, когда что-то идет не так?
  • Где написано, что ты должен делать, когда что-то идет не так?
  • Кому ты первому сообщаешь, когда что-то идет не так, либо к кому обращаешься за помощью?
  • Какие проблемы обычно возникают на этом этапе/когда ты делаешь это?
  • Что стоит улучшить, чтобы было удобнее/лучше?
  • Что ещё (мне стоит знать)?
• перечень продуктовых гипотез (мы считаем, что ….)

Форма выученных уроков содержит:

• дату и место проведения Гемба,
• ФИО и контакты представителя клиента, с которым вы общаетесь,
• поля для выявленных инсайтов,
• поля для отметок о подтвержденных/опровергнутых продуктовых гипотезах,
• выводы «что мы из этого узнали»,
• выводы «что теперь мы будем делать по-другому».

3. Договориться с принимающей стороной

Обязательно предварительно согласуйте свой визит, сделайте так, чтобы конкретные люди, с которыми вы будете общаться, понимали, что и зачем вы делаете. Попросите принимающую сторону объяснить, что это не проверка их работы, а исследование. Подумайте, как поблагодарить принимающую сторону.

4. Предварительный брифинг и симуляция похода в Гемба

Одно из основных преимуществ Гемба заключается в том, что в роли исследователей должны выступать участники продуктовой команды, то есть не только сотрудники отдела маркетинга или управления продуктом, но и разработчики, логисты, производственники.

Обычно они похожими вещами не занимаются, а значит, важно рассказать/напомнить им, какие цели преследует этот процесс, как себя вести во время Гемба, какие вопросы задавать, куда смотреть.

Поэтому обязательно предварительно соберите всех участников и познакомьте их с чек-листом, формой выученных уроков. Попробуйте симулировать Гемба на простых процессах, например, на процессе приготовления кофе.

5. Поход в Гемба

Вы договорились с клиентом и забрифовали команду — отлично. Теперь вы приезжаете на площадку клиента в обозначенный день и время и делаете следующее:

• знакомитесь с организатором со стороны заказчика и конкретными людьми, за работой которых вы будете наблюдать,
• объясняете ещё раз, что вы делаете и зачем, какие записи вы будете вести и как потом использовать. При необходимости подписываете NDA.
• наблюдаете за процессом, в редких случаях задавая открытые Гемба-вопросы.
  • Открытый вопрос — это такой вопрос, ответ на который требует развернутого тезиса и не ограничивается «Да» или «Нет». Пример развернутого вопроса: «В каких погодных условиях вам приходится менять аккумуляторы на самолете?», на что техник, за работой которого вы наблюдаете, скажет вам, что «порой и в -35 приходится». А в -35 работать без рукавиц сложновато, а значит, крепеж, который открывает доступ к сервисному пространству, где устанавливается аккумулятор, должен быть быстросъемным и, в идеале, вообще осуществляться без специнструмента. В том же Superjet почему-то лючки сделали на винтах под шлицевую отвертку. Знаете, сколько хейта это вызывает у одного из сегментов клиента — обслуживающего персонала? Возможно, до проектирования этого узла команде разработчиков стоило сходить в Гемба и посмотреть, как это выглядит в реальном мире.
  • Пример плохого вопроса: «Я правильно понимаю, что вы сейчас меняете аккумулятор?». Ответ на такой вопрос может быть либо «Да», либо «Нет». Еще хуже, если вопросом вы навязываете ответ, например: «Вы точно уверены, что проектор должен быть расположен под таким углом, а не под углом 30 градусов?».
  • В Гембе важно не столько активно общаться, сколько внимательно наблюдать. Особое внимание уделяя моментам, когда человек говорит и объясняет одно, или в инструкции написано одно, а делает он совершенно другое. Это значит, что на этом этапе есть проблема и потенциальная новая ценность для клиента.

Такие походы, в том числе, работают на сплочение команды, а также «опускают на твердую землю» участников команды, которые своими глазами видят, как используется продукт и, зачастую, лишаются иллюзий о важности/значимости тех проблем, которые они себе представляли.

Один из примеров: команда разработчиков приведенного в примере выше медицинского комплекса потратила полгода, чтобы выбрать HDMI-кабель. Потом команда сходила в Гемба, посмотрела в полях, что делают с их продуктами в заведениях, и как эти продукты работают. Получила ряд «ощутимых обратных связей» и инсайтов и на волне подъема мотивации за месяц полностью переделала продукт, выработала новую концепцию, сократив себестоимость на 30% при повышении потребительских свойств.

6. Обработка результатов похода

В результате похода в каждую Гемба, а их вам нужно сделать от 16 до 25, чтобы получить репрезентативную (статистически значимую) выборку информации, необходимо сделать брифинг и заполнить форму выученных уроков.

Также хорошей практикой является нанесение конкретных тезисов и выводов по результатам похода на диаграмму процесса. Для этого выделите стену или одну комнату (battle room) для проведения брифингов. Нанесите на стену процесс клиента. При подготовке похода в Гемба и обработки информации обращайтесь к процессу. Используйте цветные стикеры для обозначения проблемных и требующих внимания этапов и отдельных шагов процесса, а также для нанесения инсайтов и ключевых выводов.

Используйте правило «один тезис — один стикер». Выберите один цвет и выписывайте на стикерах с инсайтами конкретные вербальные сообщения, услышанные от акторов процесса во время Гемба, либо собственные наблюдения и выводы.

7. Обобщение результатов спринта и формулирование выводов

Как уже писалось выше, в Гемба для изучения одного процесса надо сходить от 16 до 25 раз. За такой спринт вы накопите 16-25 карточек выученных уроков, а на диаграмме процесса клиента накопится много тезисов и цитат.

Далее вам необходимо обработать полученные данные. Как это делать? Идеальный сценарий — провести анализ полученных данных методом построения диаграммы сродства, чтобы выяснить основные проблемы и неудовлетворенности, возникающие у клиента, а также определить частоту возникновения этих проблем и неудовлетворенностей.

Когда вы получите перечень проблем и неудовлетворенностей, вы сможете провести семинар с продуктовой командой, чтобы доложить получившиеся результаты, получить подтверждение (валидацию) от команды и построить дальнейший план действий.

Альтернативным подходом является заполнение таблицы «Голос клиента», которая комбинирует, в том числе, и контекст с результатами других исследований.

Важно отметить, что Гембу можно проводить не только для вашего продукта, но и для продуктов-конкурентов. Пример такой Гемба мы разберем во второй части этой статьи.