Как снизить нагрузку на руководителей в глобальном маркетинге: опыт Nexters

Nexters разрабатывает free-to-play игры, проекты компании в разных жанрах привлекли более 200 миллионов пользователей по всему миру. Один из таких проектов — международный блокбастер «Хроники Хаоса» (Hero Wars) — неоднократно возглавлял мировые топы самых кассовых игр. А в августе 2021 компания вышла на биржу Nasdaq с оценкой в 1,9 млрд долларов.

В 2018-2020 годах Nexters стремительно развивалась — буквально за несколько лет денежные поступления выросли почти в 10 раз, общее количество установок удвоилось, значительно выросло число сотрудников. Команда глобального маркетинга оказалась в непростой ситуации: все процессы были завязаны на нескольких людях, что мешало направлению двигаться вперед и помогать бизнесу масштабироваться дальше.

Как компания решала проблему, рассказывает Chief Operating Officer Nexters — Антон Рейнгольд.

36 миллионов установок игр Nexters в 2020 году

В 2020-м году Nexters продолжала динамичный рост, годовые поступления от игр составили 318 млн долларов, а наш флагманский продукт, «Хроники Хаоса», скачали 36 млн раз. В компанию приходили новые люди, команда глобального маркетинга сильно расширилась.

В апреле 2020 года мы уже сотрудничали со ScrumTrek: команда разработчиков обратилась в компанию, чтобы совместно внедрить новые методы управления на этапе роста.

Когда появились первые результаты работы, мы попросили помочь с процессами в глобальном маркетинге. В конце лета начались переговоры.

Задача: повысить эффективность процессов и структуры в глобальном маркетинге

Когда мы обратились в ScrumTrek, глобальный маркетинг объединял несколько направлений: аналитика и исследования, привлечение пользователей, контент, креативная работа.

Процессы и структура отдела не успевали адаптироваться к росту его численности и спровоцировали локальный кризис. Вся ответственность в команде из 75 человек свалилась на нескольких людей, которые курировали направления. Руководитель глобального маркетинга оказался в сложной ситуации: он отвечал и за операционку, и за развитие. Времени на все катастрофически не хватало, задачи теряли актуальность еще до того, как были сделаны. А так как процессы были сильно завязаны на руководителях направлений, самостоятельность в работе команды отсутствовала.

При этом в глобальном маркетинге сильно выделялось направление, которое занималось привлечением пользователей. Здесь специалисты функционировали автономно и самостоятельно, но руководителя направления загружали задачами вне ее экспертизы, поэтому работа периодически сбивалась.

Решение: провести стратегическую сессию и понять, как наладить бизнес-процессы и перераспределить ответственность

В первую очередь мы познакомились с тренером ScrumTrek и провели предварительную сессию, чтобы рассказать о наших запросах и ожиданиях, а также синхронизировать понимание задачи. Дальше мы проанализировали данные, определили и согласовали проблему глобального маркетинга. Решили провести комплексную стратегическую сессию.

В октябре она состоялась. На сессии команда руководителей маркетинга с тренером ScrumTrek:

1. синхронизировалась по личным и командным целям и ожиданиям;
2. получила небольшой ликбез по способам постановки и синхронизации целей подразделений и команд;
3. рассмотрела варианты настройки механизмов по корректировке целей и планов и взятия сотрудниками ответственности за их выполнение.

По итогу тренер дал нам рекомендации, в какой последовательности валидировать и корректировать границы ответственности ролей, команд и подразделений, а также настраивать процесс предсказуемого квартального целеполагания и целедостижения.

Результаты

После стратегической сессии прояснилось несколько важных моментов. Во-первых, мы осознали, что ответственность за большую команду из 75 сотрудников сосредоточена в руках шести человек. Нагрузка была распределена неравномерно, а вся полнота ответственности за UA лежала на плечах двух человек, и они этой нагрузки не выдерживали.

Во-вторых, стало понятно, как объединить Run и Change в рамках маркетинга. Раньше это казалось невозможным.

Сессия дала понимание, что структурой команды и коллективов внутри нее, структурой работы и процессами нужно заниматься отдельно, и это большой, важный труд.

Также мы самостоятельно попробовали переосмыслить бизнес-процессы в глобальном маркетинге.

Что из этого вышло

Создали две структуры: user acquisition и marketing growth. У каждой — свой руководитель. Сотрудники структур теперь занимаются только теми процессами, в которых обладают большей экспертизой.

Создали условия, при которых экспертиза концентрируется внутри каждой команды. Давление спало, люди остались довольны, стало больше самостоятельности. В следующие полгода получилось вырасти по результатами.

Поняли, как распределять ответственность и сняли чрезмерную нагрузку с руководителя и лидов направлений.

Что дальше

Планируем ввести в команду людей, которые занимаются процессами. У нас много стратегических комитетов, которые обсуждают, что мы делаем, но почти нет встреч, где обсуждалось бы, как мы ведем дела, что работает, а что нет.

Также мы пытаемся создать институты продюсерства и менеджерства, чтобы научиться создавать связи между мини-командами. Они смогут объединяться для того, чтобы не только придумать идею, но и довести ее до воплощения, а потом сделать частью постоянного рабочего цикла.

Получить консультацию