Как управлять обучением тысяч сотрудников через OKR - опыт Ростелекома
Ростелеком — крупнейший в России провайдер цифровых решений для государства и бизнеса. Компания предлагает огромный спектр цифровых продуктов и услуг: от интернета и умного счетчика воды в вашем доме до огромных ЦОДов для бизнеса и обеспечения кибербезопасности государства.
Развитием большой команды Ростелекома занимается департамент управления знаниями. За несколько лет команда обучения значительно выросла — появились новые команды в регионах и новые направления обучения. Это не могло не сказаться на управляемости, гибкости и мобильности команды. Нужен был новый инструмент управления, который помог бы навести фокус на важное, чтобы продолжать развивать одну из лучших экосистем корпоративного обучения на рынке.
Таким инструментом стал OKR. Об опыте внедрения OKR в команде обучения рассказывают директор по развитию персонала Екатерина Барабанова и руководитель направления, product owner платформы обучения Онлайн-университет Светлана Багаева.
Знакомство со ScrumTrek и проблемы с целеполаганием
Департамент управления знаниями (ДУЗ) занимается обучением и развитием почти 100 тысяч сотрудников. В первую очередь, это методология обучения, разработка новых форматов и программ развития, работа по созданию культуры обучения в компании. ДУЗ — мозговой центр обучения в Ростелекоме. В нем мы и начали внедрять OKR.
Когда мы пришли в ScrumTrek, уже знали, что есть несколько ключевых проблем.
Прежде всего, это целеполагание: мы сильно запаздывали с постановкой и выполнением целей. Исторически работа в департаменте строилась на МВО (прим. ред. - Management by Objectives, управление по целям), то есть на индивидуальных целях, которые декомпозируются от стратегии по направлениям. Проблема в том, что МВО не учитывает большие кросс-цели, которые достигаются целыми командами. А мы в ДУЗе работаем именно в коллаборации друг с другом, целыми командами.
Раньше, планируя цели, тимлиды отдельно с командами что-то обсуждали и формировали "MBO в себе", которые могли и противоречить друг другу. Как итог – цели команды были разобщены. Не было единого видения того, чем занимаются другие направления обучения, а кросс-функциональная работа нескольких команд не пересекалась в целях. Не хватало общих фокусов, которые бы все отслеживали и понимали — зачем, для чего и почему сейчас мы делаем именно это.
Сразу после начала пандемии мы запустили несколько проектов обучения в кросс-функциональных командах и поняли, что это дает хороший результат. И быстро. Быстрее, чем если бы подкоманды решали каждая свой кусочек задачи. Принятие решений и распределение задач показало качественный скачок. То есть перед глазами был пример, что может быть и так.
Во-вторых, цели часто записывались формально и не зажигали сотрудников. Точнее, задач и целей много, команда в целом продуктивна, но нередко вдохновляющие результаты мы получали вне закрепленных MBO. В неожиданных и внезапных историях.
Наконец, оказалось, что задачи и цели не всегда взаимосвязаны. Иногда большая цель откладывалась весь квартал , вспоминали о ней лишь в момент подведения итогов и достигали в режиме тушения пожара.
Проще говоря, зон развития в целеполагании и управлении целями было много. Хотелось придать смысла всей этой истории и привести цели и задачи в порядок, вернуть понимание, что и зачем мы делаем.
Почему OKR?
Часть подходов OKR мы подглядели у коллеги на одном проекте. Тогда в компании впервые на кросс-функциональном проекте применили подход OKR, но не в чистом виде. Это была комбинация с waterfall (прим. ред. - водопад, каскадная модель управления проектами). Эффективность в достижении результатов сильно возросла, так как цели были взаимосвязаны по направлениям. И несмотря на сложность и эмоциональную напряженность проекта, новый подход позволил его успешно завершить. Этот опыт и подогрел наш интерес к методологии OKR.
Тут отдельно хочется отметить супер-клиентоориентированность команды ScrumTrek. Ребята очень здорово диагностируют и определяют необходимые и эффективные решения и инструменты – а это круто и очень ценно для меня, как для заказчика. Каким бы опытным, насмотренным и "прошаренным" ни был клиент, сторонняя экспертная диагностика очень важна. Поэтому нельзя сказать, что это мы выбрали OKR. Скорее, он выбрал нас, исходя из задач и проблем.
Подводные камни проекта
Нельзя описывать бизнес-кейс, не говоря о проблемах, возникших по пути. Во-первых, бонусы команда получает за выполнение MBO, а жить хочется по OKR. И конфликт MBO и OKR был большой сложностью. Мы до сих пор увязываем две системы целеполагания друг с другом.
Во-вторых, у нас бывают очень длинные проекты (год, полгода). У таких проектов (например, у образовательных программ) сложный цикл. Из-за этого многие показатели были запаздывающими. Мы до сих пор, наступаем на эти грабли: придумываем и мониторим метрики, которые могут не меняться в течение двух-трех месяцев. Тут нужно понимать специфику обучения. Если бы мы были каким-то B2C-продуктом — у нас были бы очень понятные пилоты и запуски с быстрыми и очевидными метриками. Но у нас не так много проектов, где можно быстро получить результат. В общем, проблема запаздывающих показателей периодически всплывает.
Еще один камень преткновения — особенности культуры взаимодействия в команде: OKR требует высокого уровня прозрачности, четкой постановки задач с обратной связью, иногда конструктивного конфликта. Мы старались избегать критики в сторону коллег, и это было ошибкой. Сейчас команда гораздо более зрелая и открытая к обратной связи. Иначе говоря, для успешного внедрения OKR команда должна уметь спокойно воспринимать и давать обратную связь. Важно доверие людей по отношению друг к другу.
Забавно, что команды часто недружелюбно настроены к введению новых систем планирования и управления. Знаем из практики других подразделений. А у нас была обратная ситуация – все дружно погрузились в работу и генерили амбициозные цели.
Четвертая сложность — деление команды обучения по разным направлениям. Бывает, что сразу несколько подкоманд занимаются определенным проектом. При этом часть людей вовлечены в OKR, а часть, наоборот, отстраняется. Понятно, что все будут поддерживать друг друга. Но некоторые ребята "выпадали" из процессов, хоть и ходили на чекины. Сейчас такого стало меньше. Мы научились выбирать цели, которые вовлекают максимальное количество членов команды.
Этапы внедрения
Если вспомнить, с чего все началось, то ход нашего внедрения можно разделить на несколько шагов:
- Сначала была диагностическая встреча, где мы с Коcтей (прим. ред. - Константин Хохрин) обговорили инструменты. Что нам подойдет лучше всего?
- Затем мы провели общее обучение всей команды, а после серию индивидуальных встреч тимлидов с Костей, где создавали инструменты планирования целей и результатов.
- Далее последовали чекины и промежуточные встречи в случае необходимости.
Было много сложностей с тем, как измерять показатели. Многое мы дорабатывали в ходе работы. После того, как мы вошли в ритм чекинов раз в две недели, поняли дизайн самой встречи и прошли через них — все привыкли. Для меня самыми сложными встречами остались сессии планирования целей.
Что поменялось в команде?
Во взаимодействии команд стало больше осознанности — прозрачнее планируются цели и задачи. С оглядкой на проекты коллег. Появились зрелость и ответственность, взаимная поддержка в команде. Атмосфера стала более открытой, взрослой и честной. Это очень ценно для меня, как для руководителя. Я довольна тем, что получилось в итоге.
Самое лучшее, что произошло с командой — мы стали идти навстречу друг другу и больше не тянем одеяло в разные стороны. Много вопросов стало решаться быстрее. Добавлю, что сама история с OKR-планированием привлекла меня тем, что после каждой встречи и обсуждения проблем я, например, выхожу очень воодушевленной. Наполняешься энергией утром в понедельник, и появляются силы работать дальше.
Что дало внедрение компании?
Ключевые изменения:
- Time to market улучшился в 2 раза
- NPS обучения вырос на 10 пп
- Объем обучения вырос на 33% год к году
- Количество вовлеченных в обучение выросло в 3 раза
Про OKR-мастера
Роль OKR-мастера очень важна. Нам повезло, что мы работали с Костей. Он очень хорошо видит, чего не хватает на чекинах. Потрясающе управляет динамикой группы. Сейчас мы переняли эту экспертизу, и в команде появился свой OKR-мастер. С внутренним сотрудником чекины тоже отлично работают. Все зависит от фасилитационных навыков, умения управлять динамикой группы и вовлеченности OKR-мастера в процесс. Именно мастер определяет атмосферу в команде и прокладывает путь к целям.
Видео доклада "Внедрение OKR в HR-команде: победы и подводные камни" Екатерины Барабановой и Светланы Багаевой на конференции OKR Russia 2022 16 февраля:
