Скоринг и триаж портфеля
Объективная оценка инициатив по стратегическим критериям и последующая приоритизация. После идентификации портфеля инициативы «прогоняются» через фильтры стратегии: Go, Go but Later, No-go — с обоснованием для каждого решения.
Кому подойдёт
Тем, у кого инициатив больше, чем ресурсов
Выбирать приходится постоянно.
Тем, кто устал от политических компромиссов
Нужны объективные решения о приоритизации.
Компаниям с готовым реестром инициатив
Портфельное управление внедрено, единый реестр собран.
Тем, кто пересматривает приоритеты регулярно
Приоритеты должны сверяться со стратегией.
Компаниям с несколькими стратегическими направлениями
Нужно понять, как распределить ресурсы между ними.
Тем, кто работает по Agile
Хотят применить к портфелю гибкие методы приоритизации, например WSJF.
Кто обычно заказывает
Head of Strategy, Head of PMO, CFO, Chief Product Officer, руководители крупных программ.
Задачи скоринга и триажа
- 01Политические приоритеты
Разрабатываем объективные критерии скоринга для каждого потока: стратегическое соответствие, ROI, время до результата, риски.
- 02Смешение Run и Change
Разделяем инициативы на потоки — Run/Must have (операционные) и Change/Disruptive (стратегические) — с разными критериями для каждого.
- 03Много всего «важного»
Проводим скоринг-сессии с владельцами инициатив, вычисляем итоговый ранжир, выявляем и обсуждаем аномалии.
- 04Инициативы, потерявшие смысл
Отсеиваем то, что не поддерживает стратегию, устарело, требует несоразмерных ресурсов или упирается в ещё не одобренные инициативы.
- 05Нет процесса переосмотра
Устанавливаем ежеквартальный цикл переосмотра портфеля с обновлёнными приоритетами при изменении обстоятельств.
Формат работы
- Определение критериев
Рабочие сессии с топ-менеджментом: разделение потоков, критерии и весовые коэффициенты для каждого, пороговые значения go/no-go. 1–2 недели.
- Подготовка данных
Уточняем назначение и цели каждой инициативы, собираем зависимости, ресурсные требования, риски, ожидаемый результат и способ его измерения. Описываем всё в едином формате и единой терминологии — иначе инициативы невозможно сравнивать. 1–2 недели.
- Скоринг инициатив
Скоринг-сессии с владельцами и стейкхолдерами: каждую инициативу обсуждают в группе, по каждому критерию ставят оценку, итог считают по весам, инициативы ранжируют. Там, где оценки разных групп разительно расходятся, инициативу разбирают отдельно — вскрывают предубеждения и политические мотивы и пересчитывают оценку. 2–4 недели.
- Триаж и решения
Разделяем инициативы на Go, Go but Later и No-go, определяем очерёдность старта и выделяем ресурсы из доступного пула. Отдельно называем инициативы, которые уже идут, но скоринг не прошли, — с датой остановки или завершения и объяснением решения их владельцам. 1 неделя.
- Коммуникация и постоянный процесс
Показываем руководству критерии, оценку каждой инициативы и обоснование каждого go/no-go, утверждаем новый портфель. Договариваемся о сроках пересмотра — обычно раз в квартал, плюс промежуточные коррекции при изменении обстоятельств — и назначаем ответственных за поддержку процесса. 1 неделя.
По каким критериям оцениваем
Скоринг — количественная оценка каждой инициативы по установленным критериям. Триаж — классификация по потокам и решение go/no-go. Ключевая идея: инициативы неравноценны. В потоке Run максимизируем скорость и минимизируем стоимость, в потоке Change ищем максимум стратегической ценности и окупаемости.
Поддержка текущих операций, регуляторные требования, критические системы.
- Критичность для операций
- Соответствие регуляции: обязательно или желательно
- Влияние на безопасность
- Объём необходимых ресурсов
- Сложность реализации
Развитие, новые продукты, стратегические инициативы.
- Соответствие стратегии: есть ли явная связь с одной из стратегических целей
- Потенциальная окупаемость: ROI, рост, доля рынка
- Время до получения результата
- Зависимости от других инициатив
- Конкурентное преимущество
- Риски реализации
Двух потоков хватает не всем — портфель делят и тоньше.
- Must have (обязательно) и Should have (желательно)
- Strategic (стратегические) и Opportunistic (спекулятивные)
- Fast track (срочные) и Planned (планомерные)
Каждый критерий получает вес по своей важности. Например:
- Run / Must have: соответствие регуляции — 40%, критичность для операций — 35%, влияние на безопасность — 25%
- Change: стратегическое соответствие — 30%, окупаемость — 30%, время до результата — 20%, риски — 20%
Границы, по которым решение принимается без нового спора.
- Выше верхнего порога — инициатива запускается немедленно
- Между порогами — очередь на следующий период
- Ниже нижнего — кандидат на отложение или отмену
Скорирующие комиссии собирают под каждый поток отдельно.
- Run / Must have: финансовый директор, руководитель операций, руководитель IT
- Change / Disruptive: Head of Strategy, Chief Product Officer, CFO, представители основных бизнес-направлений
Что вы получите
Каждая инициатива имеет скор, ранг, статус решения и обоснование — прозрачно для всей организации.
Видение того, какие инициативы начнутся и завершатся в каждом периоде с выделенными ресурсами.
Когда приходит новая инициатива — уже есть объективные критерии для её оценки.
Решения о приоритизации опираются на критерии, а не на политический вес заявителя, — и это видно каждому.
Зная приоритеты, людей можно сконцентрировать на первых номерах, а не размазывать по всему списку.
Что в реестре после триажа
- Скор каждой инициативы по применяемым критериям
- Ранг в очерёдности
- Статус решения: Go, Go but Later или No-go
- Обоснование решения
- Ожидаемые сроки запуска и завершения
- Выделенные ресурсы
Формат и длительность
Рабочие сессии и встречи
Сессии по определению критериев с топ-менеджментом, скоринг-сессии с владельцами инициатив, встречи по принятию решений с финансовым и операционным руководством, презентация результатов.
4–6 недель
Первичный скоринг уже существующего портфеля.
1–2 недели в квартал
Регулярный переосмотр портфеля, когда процесс уже запущен.
1–2 консультанта
Плюс 3–5 представителей компании для скоринга; на обработке данных может понадобиться аналитик.
Кейсы
Расставить приоритеты между 35 активными проектами разного масштаба.
Приоритеты менялись вслед за деловыми новостями, команды не понимали, на чём фокусироваться, прогресса по ключевым стратегическим целям почти не было.
Разделили потоки Run и Change, задали критерии для каждого, провели скоринг всех 35 инициатив по WSJF (стратегическое соответствие 40%, ROI 30%, риск 20%, время реализации 10%). 12 инициатив запущены в первом квартале, 15 отложены с очерёдностью, 8 отклонены. Приоритетные инициативы пошли вдвое быстрее, решения по новым — втрое.
Разделить операционные работы и развитие.
Критические операционные задачи и стратегические инициативы шли вперемешку, нехватку ресурсов принимали за невозможность развиваться.
Портфель разделён на Run (критические системы, операционные улучшения, регуляторика — 20% ёмкости IT и 30% операций) и Change (открытие услуг, развитие сетевой модели). В Run максимизировали скорость и снижали стоимость, в Change перешли к инвестиционному подходу. Операционная стабильность выросла, темп развития ускорился.
Куда дальше
Адаптируем под вашу компанию
Расскажите о задаче — предложим формат и состав работы под ваш контекст.