20 cентября
Конференция SAFe Russia
23-25 сентября
SAFe Release Train Engineer
Масштабирование Agile по SAFe
Блог >

5 самых популярных ложных ожиданий от SAFe®-трансформации

Scaled Agile Framework — самый популярный фреймворк Enterprise Agility, поэтому многие компании рассматривают его как «серебряную пулю» своих проблем.

Перевод статьи Трэвиса Рида (Travis Reed) 5 Common (and Wrong) Expectations of a SAFe®  Transformation выполнен с разрешения автора.

Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем чем руководить внедрением нового порядка вещей. (Никколо Макиавелли, Государь, 1532)

SAFe® всё ещё в моде, ребята. Безусловно, Scaled Agile Framework® (SAFe®) является одним из самых популярных фреймворков масштабирования Agile (если не самым популярным), поскольку более 300 000 обученных специалистов-практиков SAFe востребованы во всем мире, в том числе более чем в 70% компаний из списка Fortune 100. Учитывая, что Scaled Agile, Inc. была основана в 2010 году, такой рост можно считать вполне заметным достижением. Достаточно посмотреть любой из более чем 50 публичных отчетов о внедрении, чтобы убедиться в том, что SAFe отлично подходит в качестве жизнеспособной основы для более качественной поставки решений. Поэтому многие компании рассматривают его как «серебряную пулю» для решения своих насущных проблем в поставке ценности.

Мы инстинктивно «ищем путь наименьшего сопротивления», и SAFe вполне можно рассматривать как самый простой, наиболее четко определенный способ масштабирования Agile. Поэтому то, что процесс SAFe-трансформации часто сопровождается набором ложных ожиданий, выглядит вполне закономерным. Независимо от того, начали ли вы уже путешествие в новый мир, или только присматриваетесь к SAFe, моя цель — помочь вам подготовиться к реальности.

Как вечный студент, изучающий лидерство, и Agile-коуч, являющийся сертифицированным SAFe Program Consultant (SPC), я хорошо понимаю ценность наличия правильных ожиданий, установки реалистичных целей и стремления к достижимым результатам. Приведенный ниже список не является исчерпывающим, но в нем освещаются некоторые из встреченных мною распространенных проблем и недоразумений, которые могут перерасти в настоящий беспорядок, если оставить их без внимания.

Ожидание №1: SAFe® исправит и наш бизнес, и проблемы наших клиентов

Реальность: SAFe® — это не “серебряная пуля”

Это наиболее популярное заблуждение среди компаний, начинающих свою трансформацию. SAFe не исправит ваши проблемы с клиентами и бизнесом — он их вскроет! Вы не можете изменить процесс и ожидать, что всё исправится само собой в организации, где фокус смещен, а цель неясна. Трансформация требует изменения процессов, инструментов, культуры и поведения людей. «Культура», как однажды сказал Друкер, «ест стратегию на завтрак». Культура является запаздывающим индикатором изменений. Если ваша проблема в культуре, то SAFe её вскроет, и вам потребуется время на её изменение.

Как только ваша корпоративная культура станет более согласованной, начнет проявляться и ориентация на клиента. Помните, что это требует времени, терпения и лидерства! Как только все в компании выровняются в понимании общих целей, вы сможете сосредоточиться на решении стратегических бизнес-проблемах, мешающих вам радовать ваших клиентов.

Ожидание №2: SAFe® не изменит бизнес и операционную деятельность

Реальность: Изменения обязательно произойдут, и этот процесс  будет очень трудным

Это касается нашего ожидания №1, а также погружает в пугающую область перемен. Нравится вам это или нет, но SAFe затронет управленческие структуры, которые, как правило, защищены от организационных изменений. Для тех, кто любит пользоваться своей властью и авторитетом, эти изменения особенно тяжелы, поскольку для ускорения исполнения решений SAFe предполагает децентрализацию процесса их принятия. В организациях с высокой культурой командного стиля управления произойдут значительные изменения. Больше ничто не считается священным!

Области, подверженные влиянию SAFe-трансформации и в то же время содержащие высокий уровень сопротивления изменениям, включают:

  • Менеджмент. Он имеет власть в организации потому, что управляет бюджетом и определяет внутреннюю политику. Эти средства управления позволяют им обладать силой власти, но не обязательно влияния. Они часто рассматривают уменьшение количества подчиненных или части управляемого бюджета как потерю власти или полномочий для принятия решений. Они могут препятствовать процессу трансформации прямыми или косвенными действиями, такими как удержание ответственности, затягивание времени принятия решений или требование бюджетных ограничений.
  • Сотрудники. Они черпают силу сопротивления изменениям из процессов, в которых участвуют, и инструментов, которыми пользуются. Они могут сдерживать  скорость изменений просто ссылаясь на то, что будут нарушены инструменты или процессы, создававшиеся для реализации политики управления. Еще раз, изменение может быть замедлено остановкой процесса или уклонением от него.
  • Вспомогательные отделы крупного предприятия (бэк-офис), которые не работают с клиентами непосредственно, но обладают огромными полномочиями и влиянием. Например, юридический отдел, отдел по управлению рисками или отдел кадров могут найти различные способы прямо или косвенно повлиять на ваше преобразование (или, что еще лучше, присоединиться к нему!).

Из книги Джеймса Беласко и Ральфа Стайера «Полет Буффало»: «Изменения трудны, потому что люди переоценивают ценность того, что у них есть, и недооценивают ценность того, что они могут получить, отказавшись от этого» (русская пословица: лучше синица в руке, чем журавль в небе — прим. пер.). Это утверждение полностью применимо к преобразованиям SAFe. Лидер организационных изменений, рассматривающий SAFe для достижения конкурентного преимущества, должен иметь стратегию для работы с этими тремя зонами риска, особенно с третьей. Например, отделу кадров необходимо будет пересмотреть определения ролей, вознаграждения и оценки. Вспомните 5 «П» стратегии Минцберга — план, паттерн, позиция, перспектива и прием! Возможно, вы не достигнете совершенства с первого раза, но движение вперед — это естественный порядок вещей. Начните с вопроса «Почему», объедините своих людей вокруг реальных проблем и помогите им найти реальные решения.

Ожидание №3: Как только SAFe® трансформация закончится, мы сразу станем Agile

Реальность: Вы никогда не закончите

«Мы закончили!» или «Когда мы закончим?» — такие установки приведут вас к провалу. Не надо устанавливать крайний срок для «поиска лучших способов повысить ценность», потому что какой бы срок вы ни установили, он будет неправильным.

В McDonalds никогда не думали о том, чтобы их обслуживание было «достаточно быстрым», или чтобы их меню имело «достаточную ценность». В течение семидесяти с лишним лет McDonalds продолжал развиваться и вводить новшества, предлагая изобилие блюд в тридцати пяти тысячах точках продаж в более чем сотне стран. И они все еще растут. Хотя вы, возможно, и не планируете продавать сто миллиардов чизбургеров, вы, вероятно, понимаете, что конкуренты пытаются вас обставить! Подумать о том, чтобы остановиться, вы сможете только когда они прекратят попытки (подсказка: я бы всё равно не стал!). Не устанавливайте ложные сроки. Вместо этого используйте метрики и операционные данные для учета в планах постоянных изменений. Продолжайте учиться, улучшать и преобразовывать, если, конечно, вы не решите выйти из бизнеса.

Ожидание №4: Изменения произойдут неизбежно и строго по графику

Реальность: Требуется не только производить новые изменения, но поддерживать уже сделанные

Устойчивость! Устойчивость! Устойчивость! Устойчивость! Устойчивость! Устойчивость! Устойчивость! Недостаточно запустить Agile Release Train (ART)! Сосредоточьте свои усилия на том, чтобы сделать изменения устойчивыми! Пройдет какое-то время, станут заметны первые результаты, и ART придется изменить: людей — переобучить, процессы — обновить, инструменты — заменить.

Авраам Линкольн понимал ценность сохранения своего «преимущества» в работе. Он говорил: «Дайте мне шесть часов, чтобы срубить дерево, и первые четыре я буду точить топор». Наши технологические платформы постоянно меняются, обновляются и перестраиваются; наши инструменты и потребности постоянно меняются; и наши люди меняются, взрослеют, уходят, присоединяются и учатся. Разрабатывайте стратегию развития, понимая и используя это знание для вашего конкурентного преимущества. Вы не пожалеете об этом! Будет ошибкой объявить победу в первые 6-12 месяцев. Независимо от того, насколько успешна ваша трансформация, мышление Lean-Agile еще не устоялось и не выдержит без стратегии. Коттер говорит о том, что изменения должны быть последовательными. Я говорю, что они должны быть еще и устойчивыми! Смотрите ожидание №2.

Ожидание №5: SAFe® — это только для ИТ

Реальность: SAFe® — трансформация затрагивает всю компанию

Несмотря на то, что SAFe-трансформация обычно начинается в ИТ, в конце концов затронутыми оказываются все подразделения организации (опять же, смотри ожидание №2). В результате получается не просто «команда разработки», «ИТ-подразделение» или «нечто самоуправляемое», а другая компания. Для этого необходимы лидерские действия от всех — год за годом изо дня в день. Это требует  постоянного обучения, переобучения, корректировки, планирования и общения. Как следствие, требуются изменения мышления, видения, развития людей, формирования команд и способов принятия решений. Одним словом, необходимо лидерство.

Слишком часто SAFe рассматривается как нечто, отличающееся от организационных изменений. Честно говоря, SAFe рассматривает реинжиниринг всей организации как обеспечение согласованности всех со всеми. Такая согласованность помогает организации стать наиболее эффективным механизмом поставки ценности клиентам, используя принципы экономии и утилизации в условиях гиперконкурентного мира. Чтобы люди так думали, требуется лидерство. Если вы не входите в команду трансформации, тогда вы и ваша команда должны быть готовы начать учиться с самого начала, как и вся остальная организация.

Мне встречалась трансформация, когда обучались топ-менеджеры и рядовые сотрудники, а средний менеджмент — нет. Результатом стала «ложная трансформация», когда компания не получила результаты, на которые надеялась, и поэтому прекратила инвестировать в дальнейшие изменения. Это реальная и распространенная проблема, которая встречается при масштабировании с использованием любого фреймворка. Такие ошибочные решения принимаются на уровне топ-менеджеров. Медведь Смоки (талисман службы леса США, просвещающий общество об опасности лесных пожаров — прим. пер.) говорил: «Только ВЫ можете предотвратить лесные пожары!» Этот пожар может случиться в вашем лесу!

Готовы столкнуться с реальностью?

Всегда возвращайтесь к ценностям и принципам SAFe®

SAFe, конечно, привлекателен. Для использования Agile-командами поставки решений он предоставляет несколько отличных отправных точек, скажем так, «из коробки». В нем четко определены роли, обязанности и церемонии, и все они могут быть реализованы в рамках вашей текущей организационной структуры. В современном технологическом ландшафте это означает, что SAFe применима практически ко всем компаниям любого размера в каждой отрасли.

Но SAFe  — это не революция, а эволюция. SAFe — это путешествие! Вместо того, чтобы смотреть на SAFe как на панацею, посмотрите на него как на отправную точку на пути непрерывного обучения и адаптации. Следуйте и принимайте ценности и принципы SAFe, а также свои собственные организационные ценности и принципы. Нет двух компаний, имеющих одинаковые сильные и слабые стороны, одинаковых клиентов и одинаковые проблемы, поэтому вряд ли найдется идеальная, подробная дорожная карта для конкретно вашего путешествия, но можно использовать SAFe в качестве руководства и полагаться на опытных тренеров, которые укажут на некоторые ловушки!

Ключевые ценности SAFe

Согласованность | Встроенное качество | Прозрачность | Выполнение программы

Принципы SAFe

№1 — Смотрите с точки зрения экономики

№2 — Применяйте системное мышление

№3 — Предполагайте изменчивость; сохраняйте варианты

№4 — Создавайте поэтапно с быстрыми, интегрированными циклами обучения

№5 — Базируйте основные этапы на объективной оценке рабочих систем

№6 — Визуализируйте и ограничивайте WIP, уменьшайте размеры пакетов и управляйте очередями

№7 — Применяйте каденции, используйте синхронизацию с кросс-доменным планированием

№8 — Раскройте внутреннюю мотивацию работников умственного труда

№9 — Децентрализуйте процесс принятия решений

Начав с ценностей и принципов SAFe, вы сможете взглянуть на свои бизнес-возможности, риски, приоритеты и проблемы и понять, подходит ли SAFe для решения задач, стоящих перед вашей организацией. Имейте в виду, что это может поставить под вопрос то, как вы ведете бизнес, что вы цените, и как вы представляете свои ценностные предложения своим клиентам. Если вы смотрите на SAFe, то вы уже уверены, что могут быть проблемы или, по крайней мере, потенциальные проблемы с текущим порядком вещей.

Если вы планируете начать SAFe-трансформацию (или, возможно, вы уже начали, но могли бы использовать некоторые рекомендации), я призываю вас обратиться за помощью. Опытный внешний эксперт, особенно опытный SPC, который участвовал в нескольких преобразованиях, может помочь вам взглянуть на вещи в перспективе. Если вам нужна помощь в разработке вашей дорожной карты и стратегии или вам требуется оценка внутренней культуры, мы здесь, чтобы помочь!

24 июн 2019 , Игорь Ларченко
Другие статьи
6 сен 2019 , Сергей Рогачев
Интервью с продюсерами конференции Enterprise Agile Russia

Сергей Рогачев (ScrumTrek) и Сергей Кононенко (Raiffeisenbank).

26 июл 2019 , Игорь Филипьев
Ship Building Game – еще одна простая игра-симуляция Канбан-метода

В статье вы найдете фасилитационные материалы и фотографии с митапа.

22 июл 2019 , Константин Хохрин
Безжалостное непрерывное улучшение оргструктуры по SAFe

Инструменты SAFe для проектирования на старте Agile-трансформации и постоянного совершенствования оргструктуры.