Не только для продуктов: как HADI-цикл помогает внедрять изменения

Хотя HADI широко известен в контексте проверки продуктовых гипотез, его потенциал в управлении изменениями часто недооценивается. В этой статье я расскажу о том, почему я выбрала именно этот подход для работы с изменениями, как правильно применять HADI-цикл при внедрении изменений, что нужно учитывать и как вовлекать команду в процесс изменений, кроме того,  выделим те аспекты, которые требуют особого внимания.

Примеры рассмотрим, конечно, их будет много. Очень.

Что такое HADI-цикл?

HADI-цикл — это итерационный процесс, состоящий из четырех этапов:

1. Hypothesis (Гипотеза): Формулировка гипотезы, которая предполагает, что изменение в процессе может улучшить результат.
2. Action (Действие): Внедрение конкретных действий для проверки гипотезы.
3. Data (Данные): Сбор данных о результатах изменений.
4. Insight (Инсайт): Анализ полученных данных и выработка выводов для дальнейших шагов.

Почему HADI-цикл эффективен в управлении изменениями?

За время работы над внедрением изменений в разных командах я пришла к выводу, что далеко не все подходы работают эффективно, особенно на старте их внедрения и не все подходы применимы для той или иной команды. HADI-цикл сочетает в себе гибкость и ориентацию на данные. В отличие от более традиционных методов, HADI позволяет тестировать идеи при внедрении изменений и быстро адаптироваться к новым условиям, что особенно важно в условиях высокой неопределенности. Ниже я привела список плюсов цикла для работы над изменениями.

1. Итеративный подход: HADI-цикл позволяет вносить изменения небольшими шагами, что снижает риски и упрощает адаптацию нововведений. Вместо того чтобы проводить крупные, радикальные изменения, цикл помогает тестировать и корректировать процессы постепенно.

2. Основан на данных: Принятие решений в HADI-цикле строится на реальных данных, а не на догадках. Это позволяет точно оценивать, сработали ли изменения, и своевременно вносить корректировки.

3. Гибкость и адаптивность: Каждый цикл завершается анализом результатов, что позволяет команде быстро адаптироваться к новым условиям. Если гипотеза не подтвердилась, можно оперативно изменить направление и попробовать другой подход.

4. Прозрачность процесса: HADI-цикл делает процесс изменений прозрачным для команды и руководителей. Все шаги четко определены, результаты легко отслеживаются, а выводы открыто обсуждаются.

5. Повышение вовлеченности команды: HADI помогает вовлечь команду в процесс изменений, позволяя им участвовать в создании гипотез, анализе данных и выработке инсайтов. Это увеличивает доверие и готовность команды поддерживать изменения.

6. Снижение сопротивления: Благодаря пошаговому и прозрачному подходу HADI уменьшает сопротивление изменениям, так как команда видит реальные результаты и понимает, почему принимаются те или иные решения.

Как создать прочную основу для эффективного управления изменениями через HADI-цикл?

1. Четко сформулированная гипотеза:

Гипотеза — это основа HADI-цикла, и ее правильная формулировка напрямую влияет на успех всего процесса. Чем более конкретна гипотеза, тем легче будет оценить, достигнуты ли цели. Абстрактные формулировки, такие как «улучшить процесс» или «увеличить эффективность», не дадут возможности объективно измерить успех. 

Пример: «Если мы внедрим ежедневные стендап-встречи, то сократим время на согласование задач между отделами на 20% в течение 2 месяцев».

2. План действий с измеримыми метриками:

Определите конкретные шаги и установите метрики и критерии для оценки. Гипотеза должна включать конкретные числовые показатели, которые можно измерить. Например, вместо гипотезы «улучшить производительность» лучше указать конкретную цель: «увеличить производительность команды на 15%». Измеримость позволяет оценить, сработала ли гипотеза и является ли изменение успешным.

Пример: «Если мы внедрим автоматизированное тестирование, количество дефектов на этапе приемочного тестирования сократится на 30% за 3 месяца».

3. Ограниченность по времени: 

Чтобы оценить эффект изменений, важно установить временные рамки. Это позволяет не растягивать эксперимент и вовремя подвести итоги. Если гипотеза не подтверждается в отведенные сроки, это сигнал к пересмотру действий.

Пример: «Если мы начнем использовать новую систему мониторинга, количество простоев сервиса снизится на 25% за следующие 6 недель».

4.  Конкретные шаги: 

Для того чтобы успешно выполнить эксперимент, важно разбить его на последовательные, понятные шаги. Это помогает организовать процесс и гарантировать, что каждый этап будет выполнен должным образом и с вниманием к деталям.​ 

Пример: Гипотеза команды связана с улучшением процесса разработки через внедрение CI/CD. План эксперимента может включать следующие шаги:

• Установка и настройка инструментов CI/CD (Jenkins, GitLab CI).
• Внедрение автоматизированного тестирования.
• Обучение команды использованию новой системы.
• Мониторинг результатов и корректировка процессов.

5.  Определение метрик и критерии результата: 

Каждое действие должно сопровождаться измеримой метрикой, чтобы можно было объективно оценить результат. Метрики зависят от целей гипотезы и могут быть как количественными, так и качественными. После того как метрики выбраны, важно установить критерии для их оценки. Это может быть конкретный процент улучшения, снижение ошибок до определенного уровня или сокращение времени выполнения задач. Критерии должны быть связаны с гипотезой и четко отражать, что, как и в какую сторону должно измениться при успешном результате.

Примеры:

1. Время выполнения задачи (если цель — ускорение процесса):

Метрика: время выполнения задачи в часах или днях.

Критерий результата: сократить среднее время выполнения задач на 20% за 2 месяца.

2. Количество багов (если цель — улучшение качества продукта):

Метрика: количество багов, обнаруженных на этапе тестирования.

Критерий результата: уменьшить количество критических багов на 30% в следующем релизе.

3.  Уровень удовлетворенности клиентов (если цель — повышение качества обслуживания):

Метрика: оценка удовлетворенности клиентов по шкале от 1 до 10 (через опросы или NPS).

Критерий результата: повысить средний показатель удовлетворенности с 7 до 8 баллов в течение квартала.

«Не ломай об колено!», Или как вовлечь команду в работу с гипотезами?

Вовлечение команды на всех этапах внедрения изменений — важный фактор успеха. Я редко встречала команду, которая открыта для изменений и с радостью включается в активности, посвященные изменению привычных устоев в команде. Здесь у меня всего два пункта, но, на мой взгляд, они являются основополагающими.

1. Информируйте и привлекайте команду на всех этапах цикла

Прозрачность и информирование команды об изменениях помогают минимизировать сопротивление и обеспечивают поддержку. Важно, чтобы команда была в курсе целей, хода эксперимента, промежуточных результатов и выводов на каждом этапе. Это может быть реализовано через регулярные встречи или общий канал в мессенджере, где каждый может почитать о статусе тестирования гипотезы.

Когда команда информирована, она лучше понимает, зачем нужны изменения и что они принесут в будущем. Это помогает избежать ситуации, когда сотрудники воспринимают изменения как дополнительные задачи без пользы для них самих или компании.

Как нужно делать:

В процессе внедрения нового инструмента или процесса, регулярно проводите совещания с командой, на которых обсуждаются текущие результаты и планируемые корректировки. Открыто рассказывайте о том, что работает, а что — нет, и почему принимаются те или иные решения.

2. Создавайте культуру открытого общения и обмена идеями

Чтобы изменения были успешными, необходимо создать культуру, где сотрудники не боятся высказывать свои идеи, предлагать улучшения и делиться обратной связью. Если сотрудники будут ощущать, что их мнение учитывается, это не только улучшит результативность внедрения изменений, но и повысит их вовлеченность и мотивацию.

Открытое общение и активное обсуждение помогают выявлять потенциальные проблемы на ранних этапах и быстрее находить решения. Команда может заметить нюансы в процессах, которые не всегда видны руководителю или инициатору изменений.

Как нужно делать:

При внедрении нового процесса управления задачами устраивайте регулярные встречи или ретроспективы, на которых каждый сотрудник может поделиться своим опытом использования нового процесса, предложить улучшения или обратить внимание на проблемы. Поддержка обратной связи и открытости дает команде ощущение участия и ответственности за результат.

HADI vs PDCA: что выбрать, когда всё меняется слишком быстро?

Когда речь заходит о внедрении изменений, многие читатели могут задаться вопросом, почему я выбираю HADI-цикл, а не классический PDCA (Plan-Do-Check-Act) он же цикл Шухарта-Деминга. На мой взгляд, оба подхода эффективны, но различаются по своему фокусу и применению в разных условиях.

HADI-цикл акцентирует внимание на гипотезах и быстром тестировании, что делает его идеальным для ситуаций с высокой степенью неопределенности. Когда вам нужно быстро проверить идеи и получить инсайты на основе данных, HADI обеспечивает необходимую гибкость и адаптивность. Этот подход особенно полезен для инноваций, поиска новых решений и изменений в условиях, когда нет уверенности в успехе выбранного направления.

PDCA, напротив, больше ориентирован на стабильное улучшение уже существующих процессов. Он предполагает детальное планирование и последовательный анализ проблемы, что лучше подходит для долгосрочных изменений и оптимизации, когда известны конкретные проблемы и требуется их устранение. В отличие от HADI, PDCA работает медленнее, но обеспечивает более глубокую проверку результатов, что полезно в условиях минимизации рисков.

Поэтому если вам нужно внедрять изменения в условиях неопределенности и необходим быстрый экспериментальный подход, то, на мой взгляд, HADI станет оптимальным выбором.

Примеры использования цикла при внедрении изменений

Пример 1: Оптимизация процесса релизов

Пример 2: Снижение количества багов

Пример 3: Улучшение скорости обработки инцидентов в техподдержке

Завершение и подведение итогов

HADI-цикл — это мощный инструмент, который позволяет управлять изменениями и улучшать процессы в команде с помощью итерационного подхода. Он помогает принимать решения на основе данных, минимизировать риски и находить наиболее эффективные решения. Независимо от того, работаете ли вы над улучшением производительности, внедряете автоматизацию или оптимизируете процессы, HADI-цикл позволяет делать это структурировано и результативно.

Главное в работе с HADI — это правильная постановка гипотез, четкий план действий, тщательный сбор данных и объективный анализ инсайтов. Кроме того, успех внедрения этого цикла во многом зависит от вовлеченности команды и готовности экспериментировать.HADI помогает не только проверять продуктовые гипотезы, но и внедрять улучшения в любых процессах, делая вашу команду более гибкой и адаптивной.

Экспериментируйте, делайте выводы и шаг за шагом совершенствуйте свои процессы. Помните, что изменения не обязательно должны быть радикальными — их можно внедрять постепенно, без резких потрясений для вас и команды.

Узнать больше о том, как эффективно управлять изменениями в условиях высокой неопределенности, а также познакомиться с современным методом Lean Change Management для проектирования и оценки изменений вы сможете на нашем тренинге Certified Lean Change Agent. А для тех, кто хочет попробовать HADI-цикл для управления изменениями в своей команде, я подготовила полезный чек-лист, который поможет всегда держать фокус на самом главном.