Agile
Agile-коуч
Agile-трансформация
AgileSurvey
Beyond Budgeting
DevOps
HR
Kanban
KPI
LeSS
OKR
OKR-инструменты
PMI
Project management
SAFe
Scrum
Scrum in Hardware
Scrum-мастер
Spotify
XM
Архитектура
Бюджетирование
Владелец продукта
Игра
Инженерия
Конфликты
Менеджмент
Обучение
Продуктовый менеджмент
Самоорганизация
Тренинг
Фасилитация
Финансы
Холакратия
Применить

Почему вам не стоит внедрять Agile?

Моя цель — рассказать, что вас ждет при внедрении Agile, чтобы вы могли трезво оценить все «за» и «против» прежде, чем примете решение. Ну и пара-тройка советов, как не сделать все еще хуже в процессе.

Доклад на конференции AgileDays 22 марта 2018 года.

Anton Zotin, тренер, коуч и консультант по Agile, #agileism, Berlin


 

Сегодня поговорим о такой интересной теме, как «Почему вам не стоит внедрять Agile?». Это вдвойне интересно, потому что я свою первую Scrum-трансформацию провёл в 2004 году и, казалось бы, я должен топить за Agile и рассказывать вам как это круто. Но цель моего доклада заключается в другом. Я смотрю, что Agile всё больше и больше становится популярным в России, всё больше и больше компаний собираются как-то проводить трансформацию. Причем очень часто причина заключается в том, что Греф сказал, и, значит, надо всем делать. Более того, появляются очень много консультантов, которые начинают рассказывать классные истории, о том, как же здорово будет, когда ваша компания станет Agile. И ведь это очень легко рассказывать классные истории. Космические корабли бороздят просторы большого театра и все такое.

Но при этом они умалчивают, что же не очень хорошего может случиться с вашим бизнесом, если вы запустите Agile- трансформацию. Эта та цена, которую вы должны заплатить. И в своём докладе я хочу рассказать, что произойдёт с вашим бизнесом. И расскажу, в том числе, как можно сделать все эти не очень хорошие ситуации ещё хуже. Мне хочется, чтобы вы точно и трезво понимали, куда вы попадете, если запустите трансформацию. Итак, начнём.

Обещания и реальность

Что обычно обещают

Обычно, когда консультанты к вам приходят, они любят рисовать этот график, очень знаменитый и который отвечает на вопрос: «Что же произойдет с производительностью в вашей компании?» И в том числе, они говорят: «Вы знаете, вот, да, немножко производительность как-то упадёт, а потом она выровняется и станет намного-намного лучше». Так вот, я хочу два раза развенчать миф этого графика, потому что он слишком позитивен.

Чуть ближе к истине

Во-первых, тот график, что обычно показывают, подспудно, каким-то образом, даёт вам сигнал, что ваша производительность упадёт, но не ниже ноля. Правда заключается в том, что никто и никогда не знает, где находится ноль. А вторая правда, она ещё более жестокая. Смотрите, прежде чем, мы к ней обратимся, давайте подумаем, что такое Agile-трансформация? По сути, это изменения ценностей и принципов отдельно взятых людей, работающих в компании по отношению к их подходам в работе. И какая же наука изучает изменения ценностей и принципов людей? Психология!

Давайте же обратимся к психологии и узнаем, а что же происходит с людьми, когда они меняют свои ценности и принципы и когда они проживают внутреннюю трансформацию. И вы знаете, я долго копал эту тему и нашёл очень интересную модель, которая, мне кажется, описывает очень хорошо, что происходит с людьми в рамках их внутренней трансформации, и которая хорошо ложится на то, что происходит внутри компании. Это модель Вирджинии Сатир, очень известного психолога в западном мире. Так вот, сейчас будет магия.

Реальность

По-настоящему обычно происходит вот так. То есть график получает некую объёмность, которая несёт за собой очень страшные последствия. И мы об этом поговорим в рамках каждой фазы, через которые пройдёт ваша компания. Я расскажу вам, что же такого интересного вас ждёт в этих фазах.

Фаза статус-кво

Статус-кво

Итак, первая фаза называется «Статус-кво». Что же это такое? Это тот момент, когда про Agile, либо какое-то другое изменение ещё ничего не слышно, и мы про это не говорим. Это та фаза, в которой находится большинство компаний до начала трансформации. Что же там такого происходит?

Во-первых, стоит сказать, что мы говорим о системе. Ваша компания – это некая система, которая состоит из людей и их взаимодействий. Так вот, эта система, во-первых, она стабильна уже какое-то время. То есть, если её не трогать, то она в этом состоянии будет продолжать находиться.

Эта система установилась уже достаточно давно, то есть уже давно вам люди могут рассказать, что да, мы как-то так и живём. Причём в этой системе люди, так или иначе, знают, что и как нужно делать. Это не означает, что они делают что-то полезное для системы, для вашего бизнеса, но они знают, что и как нужно сделать на ежедневной основе.

Причём, разные части системы, могут платить разную цену, за то, чтобы система оставалась стабильной. Вот, наверное, многие знают такого типичного тимлида, который буквально на себе тянет весь проект, чтобы он не упал, а все остальные при этом расслабленно работают.

И самое важное, для людей в этой системе — это комфорт. Не важно, что они счастливы, они могут быть и не счастливы. Очень часто, кстати, наблюдается ситуация: «Вот это теплое болотце, но я его знаю, мне, как минимум, комфортно».

Статус-кво

 

Так вот, где-то здесь и появляется идея трансформации, в нашем случае Agile. Если мы говорим, что система находится в состоянии стабильности, то что означает для нее любая трансформационная идея (в нашем случае Agile)? Эта идея — это угроза создавшемуся равновесию. Что будет в этом случае делать система? Понятно дело, что ей не нравится, что её выводят из равновесия. По-сути ей угрожают. Поэтому она продемонстрирует кое-какие реакции, с точки зрения, людей, которые работают в вашей компании.

Во-первых, люди начнут отклонять идею Agile: «Не, не, не, давайте не будем с этим вашим Agile связываться».
Или, допустим, люди начнут игнорировать любые инициативы: «Вот там какая-то сессия запланирована о том, что такое Agile, но нет, я лучше поработаю».

Еще люди могут начать тянуть резину: «Знаете, нет, давайте не сейчас. Второй квартал, третий, четвертый… может, тогда. Сейчас очень важно не отвлекаться, мы не можем запускать трансформацию».

Если люди обладают какой-то властью, либо какой-то неформальной политической значимостью в рамках компании, то они могут начать бороться с идеей.

А еще люди могут попытаться сделать Agile частью системы: «Вы знаете, а давайте не трогать нашу иерархию, давайте просто Scrum по быстренькому в командах внедрим, и нормально будет».

Ну а могут вообще найти жертву: «Вы знаете, а все проблемы у нас в компании не из- за того, что у нас орг. структура неправильная, это все Джон во всем виноват! Вот мы Джона вышвырнем из компании, и всё станет хорошо».

И в конце концов, если всё это не сработало, то можно просто потерять доверие по отношению к тому, кто инициировал трансформацию.

Важный момент, все эти вещи происходят бессознательно. Люди не понимают, почему они так делают. И вот кажется куда бы еще хуже то, но вы не поверите, я могу дать несколько вредных советов как в этот момент, когда еще трансформация даже не началась, сделать всё еще хуже.

Первое. Начать работать с этими реакциями. Искренне поверить, что люди это делают осознанно, и, значит, надо как-то реагировать: «Agile нам не подходит? Давай обсудим и проанализируем. Хочешь просто сделать частью системы? Слушай, ну давай обсудим, может всё-таки у нас компания-то и правда уникальная, чистый Scrum не подходит, может как-то вообще его модифицируем». И тому подобное.

А можно сделать еще хуже. Можно начать в явном виде бороться с людьми, демонстрирующими эти реакции: «Вы плохие! Вы хотите вреда нашей компании! Зачем вы саботируете внедрение Agile?».

По-настоящему, что происходит? Вы просто тратите своё время, свои ресурсы и ресурсы своей компании, отрабатывая эти бессознательные реакции, а поезд уходит, и может уже стать поздно что-то менять.

Что ж хорошего можно сделать в рамках этого момента?

  • Во-первых, нужно понимать, что люди выходят из состояния «статус-кво» и состояния этой стабильности в тот момент, когда они чувствуют критическую массу дискомфорта. Только в этот момент им захочется выпрыгнуть из этого милого болотца. Что же можно сделать?
  • Во-вторых, можно рассказать честно, почему у вас экономически всё так плохо в компании: падают продажи, падает доля рынка, мы не можем вывести новый продукт на рынок уже долгое время.
  • Можно еще рассказать про успехи конкурентов: «Вот в параллели, когда мы мобильный банкинг 3 года не можем вывести в продакшн, маленький стартап в Берлине успел за полгода замутить приложение и сейчас становиться официальным европейским банком».
  • Ещё можно рассказать про хрупкость системы. Сказать: «Вот помните, когда Джон-то у нас в больницу попал на месяц, потому что выгорел, у нас вообще всё встало, и мы ничего не могли выкатывать в продакшн».
  • Ещё можно рассказать про какие-то другие проблемы: «Помните, мы провели опрос «насколько счастливы люди в нашей компании» и что результирующий график, в конце концов, упёрся в пол и пробил его в подвал». Тут все средства встречи с реальностью хороши, чтобы создать критическую массу дискомфорта.
  • А ещё такой не очень явный момент — можно заказать классные тренинги. Это я на своём опыте заметил, что, когда проводишь вдохновляющий тренинг, то глаза у людей загораются, внутри что-то щелкает и они такие вдохновленные уходят обратно на работу, а там… все то же болотце. И им как-то не очень хорошо становится. Они начинают сравнивать с теми клёвыми историями, которые я им рассказывал.

И вот все эти действия, они будут работать, с той самой, бессознательной попыткой остаться в состоянии стабильности. То есть, когда людям, по сути, станет достаточно дискомфортно от восприятия реальности, они захотят измениться. Более того, это еще и очень хорошая лакмусовая бумажка, чтобы понять, а нужна ли вам трансформация. Потому что если всё это вы отработаете, и люди не захотят меняться, — возможно, вам и не нужен Agile, возможно, у вас всё действительно нормально в компании.

Фаза хаоса

Если вы создали достаточное количество дискомфорта в рамках своей компании, подключая людей к реальности, показывая им, что происходит, тогда они переходят в фазу хаоса. Что же такого интересного и не очень приятного вы можете встретить, о чем обычно консультанты не рассказывают?

Во-первых, это магическая фаза. Это та фаза, где, реально, ничего не понятно. Никто не сможет вам сказать, сколько она длится, как она длится. Причём, обратите внимание, на этот график, вот она чёрненькая фаза хаоса. Посмотрите какие большие флуктуации производительности. Производительность может показывать невероятно низкие значения и прыгать на регулярной основе.

Более того, это самая тяжёлая фаза, именно потому, что она такая не понятная, её сложно, её невозможно контролировать. Люди теряют почву под ногами. Раньше хоть было болотце тёпленькое, а сейчас всё, сейчас вообще не понятно, что происходит. Людей просто начинает, реально, плющить и колбасить.

И естественно, люди начинают искать стабильности всеми возможными способами, и с помощью любого количества энергии, которую они могут потратить на это. Причём в том числе, пытаются вернуться назад в то самое болотце: «Блин, но там хотя бы можно было стоять, а тут даже почвы под ногами нет». И логичным образом, даже появляются нервные расстройства. Я на полном серьёзе наблюдал в одной компании в фазе хаоса люди начинали пачками уходить на больничный, потому что срабатывала психосоматика.

Не удивительно, что сложно сконцентрироваться. Люди, абсолютно реально, могут сидеть перед монитором и не иметь возможности делать свою привычную работу, потому что у них все ресурсы уходят на то, чтобы понимать, что вокруг них происходит. Естественно, начинаются бездушные отношения, то есть у людей уже нет сил для того, чтобы доверять, для того, чтобы любить, для того, чтобы дружить. Знаете, возникает такое ощущение, все замкнулись щитами, показали наружу, как ёжики, шипы, и начинаются всякие конфликты, всякие тёрки.

Логичным образом, люди начинают искать любви на стороне: «Знаете, а вот из компании ABC мне звонили рекрутеры и так классно они рассказывают, что вот там-то точно будет эта самая стабильность, вот там-то будет это самое счастье». Более того, какое-то количество людей вы реально потеряете, и с этим ничего нельзя сделать.

И логичным образом, будет падение производительности, то есть, по сути, вы должны быть полностью готовы к тому, что у вас вообще ничего не будет в этот момент произведено. То есть это момент полной потерянности.

Вы удивитесь, но можно сделать ещё хуже. Во-первых, можно, если вы эту трансформацию проводите, сказать: «Так, вот всё, что происходит — это очень плохо, немедленно прекратили! За работу надо взяться! Вот, что это вы мне тут? Сложно им, видите ли, тяжело, нюни развели какие-то. Так, ну-ка работать!»

Ещё, можно попытаться это контролировать сверху: «Так, так, что-то тут фигня какая- то, введем ка какие-нибудь новые регламенты или пойдем разберемся с командами — плохо же, что у нас бизнес-то не работает!».

Ещё в довесок можно параллельную инициативу запустить: «Что-то как-то мы Scrum внедрили, а он не работает, а давайте OKR сверху запустим? Вот они-то точно нас всех направят в одном направление!». Что вы в этот момент делаете? Вы по- настоящему еще одну трансформационную идею людям в голову засовываете. Вы хаос по-настоящему множите в этот момент.

Еще можно попытаться вернуться назад. Вы знаете, вот одна из этих автоматических подсознательных реакций, только вы уже как лидер трансформации такие: «Нет, я, конечно, ожидал, что будет плохо, но не так, чтобы вообще выжжено всё было, давайте назад». Что происходит, когда вы хотите вернуться назад? Вы только что людям создали критическую массу недовольства тем состоянием системы, а теперь вы пытаетесь всю систему туда назад вернуть. Я не буду вам гарантировать, что при этом произойдет.

Ну и еще можно избавиться от трансформатора: «А это он во всём виноват. Вот мы же говорили, что он книжный червь, начитался тут, устроил трансформацию, развалил компанию, давайте от него избавимся!». Это очень похоже, как человек пришел к терапевту, работает с ним, и вот наступил этот терапевтический кризис. И в этот момент человек говорит: «Это ты во всем виноват! Это из-за тебя моя жизнь испортилась!» И уходит от терапевта. Я бы очень не рекомендовал такому человеку от терапевта уходить именно в этот момент.

Что же хорошего можно посоветовать? Как всё-таки в эти тяжелые годы… Годы, кстати, сказать. Могут быть и годы. Мы не знаем сколько это будет длиться, потому что компании бывают разного размера и в разном состоянии. Так вот, что же можно сделать?

  • Во-первых, быть готовыми. Быть готовыми с точки зрения вашего бизнеса. По сути можно использовать метафору «бабочки». Смотрите, чтобы гусеница превратилась в бабочку, она должна находиться какое-то время в коконе. Перед тем, как впасть в состояние кокона, она должна тупо наесться. То есть ваш бизнес должен обладать подушкой безопасности, которую вы будете тратить в процессе этой трансформации. Вы должны быть готовы экономически, стратегически, партнеры ваши должны быть в курсе, ваши инвесторы должны быть в курсе, что в этот момент вы будете «коконом», который ни на что не способен. Бурлит там как-то и что-то внутри, трансформируется.
  • Естественно, как мы уже говорили, так как людей колбасит, нужно каким-то образом создать психологическую безопасность в компании. Как это можно сделать? Самое простое – просто взять и всем пообещать, что никого не уволят: «Да, всю орг. структуру мы перетряхнем. Да, роли какие-то исчезнут. Но никто не будет уволен. Всем поможем найти новое место в рамках нашей компании».
  • Еще надо в явном виде признать чувства и эмоции. Не говорить, что это не профессионально: плакать на ретроспективе. Слышу смех — видимо как-то о наболевшем я, да? 🙂 Нужно, действительно, признать, что это часть трансформации. Мы люди, и мы переживаем за то, что происходит вокруг нас. Поэтому не лишним будет пригласить специалиста: либо психолога, либо коуча, которые, во-первых, предоставят поддержку вашим работникам. А во-вторых, вам, чтобы вы оставались в контакте с реальностью.
  • И в конце концов единственное, что, действительно хорошего можно сделать в фазе хаоса, — это попытаться насладиться этим Армагеддоном, потому что контролировать его невозможно. Понимаю, что звучит как шутка, но вот такая вот эта фаза, магическая.

И тогда рано или поздно, так или иначе произойдет некое осознание того, что трансформация возможна. Как это выглядит? Смотрите, когда один человек работает с терапевтом, обычно это происходит следующим образом. Однажды он просыпается и не он, а его подсознание вдруг осознает, что оказывается есть новая парадигма жизни. И человек еще может считать, что у него проблемы, что он всё еще живет в прошлом мире, но в какой-то момент ему друзья и знакомые начинают говорить: «О, что-то как-то ты поживел, что-то изменилось в твоей жизни». Это потому что подсознание уже прошло этот момент вспыхивающей внутри головы лампочки — новая жизнь возможна. И подсознание начало влиять на человека. Так в рамках трансформации компании подсознание должно проснуться у критической массы людей в рамках вашей компании. Тогда вся ваша компания перейдет в следующую фазу. Выйдет из зоны хаоса и перейдёт в фазу интеграции.

Фаза интеграции

Очень интересная фаза. Её интересность связана с тем, что большую часть времени этой фазы производительность всё еще будет ниже той, в рамках которой вы начали свою трансформацию. И это надо учитывать. Причем прыжки могут быть опять же такие, что когда-то вам будет видится, что-то очень позитивное, а когда-то что-то очень негативное. И это надо учитывать в рамках этого момента, когда в нём будет находится ваша компания.

Так вот, чем же характеризуется эта фаза интеграции? Во-первых, надо понимать, что это тот момент, когда люди только начнут пробовать что-то новое. До этого они вообще ничего не пробовали, до этого они были в таком шоке: «Что же происходит?» Тут впервые они начинают пробовать как-то: а как это на стендапе, а как это на ретроспективе.

Естественно, у них появляется такое эйфорическое конфетно-букетное ощущение. Причём это не адекватная эйфория, а как бы неадекватность. С точки зрения бизнеса возможно не очень хорошая вещь. Они будут действительно неадекватно позитивные: «Вау, Scrum! Вау, Agile! Круто!»

При этом, по сути, они будут все пробовать впервые, и вся ваша система будет выглядеть, как ребёнок: «Классно, вот это хочу попробовать! О, классно, вот это хочу попробовать!» И, естественно, так как они будут это, буквально, пробовать в первый раз, производительность будет, реально, никакая.

Причём будет достаточное количество ошибок, в том числе, и, естественно, люди будут от этого расстраиваться, потому что, как это: «Я был архитектором 15 лет, у меня была определенная позиция, я им говорил, что делать, они меня слушали, а тут всё по-новому, и у меня как-то не выходит». У человека происходит какой-то когнитивный диссонанс: «Как это так, я же был экспертом, а вот теперь у меня куча ошибок происходит».

И в том числе, у людей будет подспудный страх того, что мы можем опять вернуться в состояние хаоса. Оно для нас не нормально, оно для нас не естественно, но нам через него нужно постоянно проходить в рамках нашей жизни. Поэтому люди будут чувствовать, в том числе, этот страх, который будет забирать какое-то количество их энергии.

Как можно в этой фазе накосячить? Во-первых, можно включить такого большого босса и сказать: «Так, фазу хаоса прошли, всё круто! Где мои результаты? Где вообще производительность? Где обещанные 400%, как Джефф Сазерленд завещал?».

Ещё можно в довесок к этому требованию начать давление оказывать: «Так, окей, сейчас вот нет этих 400%, но через 2 месяца 50% команд должны показать четырёхсотпроцентный рост Velocity! А не будет — уволю нафиг всех!».

И в конце, можно вообще так гордо сказать: «Ну что, молодцы, трансформация закончена». И пойти сообщить партнёрам, рынку, людям, которые в вас инвестируют: «Всё, готово, мы Agile».

Как же можно сделать что-то хорошее для вашей системы, для вашей организации в рамках этой фазы интеграции?

  • Во-первых, начинать прививать культуру того, что ошибаться это нормально. Как я сказал, система — она как ребёнок, она очень много делает ошибок, руками ваших людей, поэтому если они будут боятся ошибаться, они будут меньше пробовать, меньше учиться.
  • Раз мы упоминаем научение, то мы должны поддержать людей в их попытках учиться. Это тот самый момент, когда их эйфория в помощь. Они действительно будут жаждать, чтобы им дали новых знаний. И это тот момент, когда вы за кратчайший отрезок времени сможете умы людей накормить огромным количеством знаний. Потому что тренинги будут замечательно входить, литература будет активно читаться, всякие митапчики внутренние, участие в конференциях. У людей проснётся эта самая жажда знаний.
  • Ещё что вы можете сделать? Определить, какие у вас ключевые позиции. Чаще всего появляются продукт-оунеры, Agile-коучи, скрам-мастера. Так предоставьте им специализированную менторскую помощь, то есть, когда приходит эксперт и работает с ними персонально, для того, чтобы они росли. Многие, думаю, встречались с моментом «мы знаем как по-книжке, но не знаем, как это применить в нашей сложной ситуации». И этому не учат не в книжках, не на тренингах. И вот тут я часто видел, как моим клиентам такая помощь помогала и те же скрам-мастеры росли заметно быстрее своих коллег без менторской помощи.
  • Не лишним будет оставить терапевта и коуча, или как минимум оставить терапевта и коуча для вас лично, чтобы у вас оставался контакт с реальностью, чтобы вы не потерялись и не начали каким-то образом создавать в своей голове субъективную картинку реальности.
  • Ну, и в конце концов, надо просто верить в людей в этот момент. То есть, они пробуют что-то новое и надо верить, что они не плохие и что они хотят чего-то хорошего для вашей компании.

И тогда, рано или поздно, так или иначе, ваша компания перейдёт в 4-ю фазу трансформации. Фазу нового статус-кво.

Фаза нового статус-кво

Что же это такое? Эта та фаза, где система опять стабильна — это значит, что вы её не трогаете, вы не тратите никаких усилий, чтобы её поддерживать, а она остаётся в этом состоянии. Хороший пример, который я привожу своим клиентам. Представьте, у вас есть Scrum-команда. В Scrum-команде есть продукт-оунер и Scrum-мастер. Если Scrum-мастер и продукт-оунер вдвоём уедут на медитационный ретрит на месяц на Бали, после этого вернутся и всё будет также, как было до того, как они уехали, тогда система стабильна. А вот если отвалились Scrum-церемонии, если бэклог пришёл в разруху, если клиенты хотят всех убить – у вас нет стабильности.

Так же это это однозначный и очевидный новый уровень производительности. То есть всем в компании, в том числе, клиентам, партнёрам должно быть очевидно, и все должны говорить: «Ну, да естественно, мы прям видим, что сейчас точно новый уровень».

Ещё важный момент: всё, что происходит в компании, становится новой обыденной реальностью. То есть, раньше, когда вы впервые рассказывали про Agile, Scrum, Continuous Integration, Continuous Delivery и прочее в вашей компании, то люди на вас смотрели огромными глазами, говорили: «Что вы нам сказки рассказываете, такого не бывает, так нельзя работать. Не у нас». Теперь же люди будут вам говорить: «Нет, ну как это без Continuous Integration жить-то?» или «Стендапы? Ну это же очевидно, что их делать надо – это как встал и почистил зубы». Более того, те люди, которые ещё недавно бессознательно с вами боролись, теперь будут ходить на митапы, общаться с коллегами из других компаний, и их высмеивать: «У вас стендапов нет? Фуу, лохи. Вы в прод выходите реже, чем раз в день? Ну, как так можно вообще? Прошлый век!». То есть и для них это теперь норма. Более того, если они потом сменят компанию, то, если они не увидят вокруг себя такой же среды, то начнут сильно удивляться и даже расстраиваться. Будут говорить: «Ну что это за прошлый век?»

Ну и последняя характеристика: вашим людям станет опять комфортно, но кроме комфорта, так как мы внесли новый качественный баланс в систему, они станут еще и более счастливыми. То есть, если у вас есть какие-то метрики, которые меряют счастье, они, однозначно, покажут, что людям стало лучше жить.

И вы не поверите, но даже в этот момент победы можно кое-что нехорошее сделать в вашей компании. Во-первых, можно позволить себе и другим поведение из прошлого. К примеру, вы начинаете микроменджить людей. Или, допустим, какая-то команда начинает жаловаться на продукт-оунера и говорит: «А вот он себя как босс ведет и вообще прессует нас и пушит». А вы такие взяли и его поощрили, сказали: «Молодец, продавил команду!».

Еще можно нанимать людей, которые не соответствуют ценностям и принципам, которые вы только что привили в вашей компании. Может выглядеть вот так: «У нас есть открытая позиция Scrum-мастера, давайте на нее возьмем Семён Петровича, который 25 лет работал в министерстве менеджером среднего звена, который привык отчитываться, бумажки перекладывать, смотреть на подчиненных сверху-вниз. Давайте его наймём, он будет замечательным Scrum-мастером!».

И в конце концов, можно взять и сказать: «Ну теперь-то всё, расслабились, Agile внедрили в сжатые сроки, мы Agile, круто!»

Что же хорошего можно сделать для вашей компании в этой фазе?

  • Во-первых, это тот момент, когда классно взять и публично похвастаться. Прийти на Agile Days и, действительно, рассказать, как классно вы прошли всю эту трансформацию вместе. Знаете, это будет некое такое закрывание гельштальта, некое формальное сообщение Вселенной: «Да, мы это сделали, это, действительно, достижение!»
  • Причем важный момент: именно мы! Не в коем случае не я. Мы! Потому что очень важно гордиться людьми. Потому что они, в конце концов, прошли через все эти тягости, невзгоды, которые вы все вместе наблюдали. И они это сделали ради вашей компании, прожили, не сломились и остались.
  • И еще, это регулярные глобальные ретроспективы, которые вы будете проводить в рамках всей компании, чтобы помогать ей непрерывно развиваться.

Зачем продолжать развиваться? Да потому что Agile – это не какая-то формальная и финальная точка, в которой можно оказаться, и сказать: «Ю-хуу, мы – Agile! Выдыхаем и почиваем на лаврах!». Нет. Agile – это такой недостижимый идеал, к которому хочется двигаться, но вряд ли когда-то этот путь будет окончен. Поэтому путь к Agile – это длинная, запутанная, не всегда легкая дорога, на которую в какой-то момент вы, как компания вступаете и начинаете свой уникальный путь. И на этом пути я желаю вам счастливого плавания!

21 июн 2020, Anton Zotin
Другие статьи
Agile манифест
20 сен 2020, Василий Савунов
Как появился Agile. Часть 3. Призыв

Это завершающая часть статьи про причины появления Agile.

Agile поиски
1 сен 2020, Василий Савунов
Как появился Agile. Часть 2. Поиски

Разбирая историю появления Agile мы лучше понимаем то время, и тех людей, которые его задумали. Почти все они были профессиональными разработчиками, которым приходилось делать очень большие и сложные проекты, так что их желание придумать методологию, которая облегчит им жизнь, было вполне понятным.

agile history
24 авг 2020, Василий Савунов
Как появился Agile. Часть 1. Предтечи

Чтобы исчерпывающе ответить на вопрос «Что такое Agile?», надо сперва понять, в каких исторических условиях он зарождался, какие условия рынка привели к его появлению, и что двигало его создателями. Ничто не появляется “на пустом месте”, всегда есть влияние как прошлого, так и настоящего. Из исторического контекста можно понять логику подхода и применять предложенные им решения с умом, не сваливаясь в карго-культ.