Путешествие в OKR: руководство по внедрению

Перевод статьи Felipe Castro «The OKR Journey: a guide for adoption» выполнен с разрешения автора.

В 2014 году я начал помогать компаниям применять OKR (прим. пер. — Objectives and Key Results) для трансформации процесса постановки целей. И с самого начала меня занимали несколько вопросов:

• Как лучше всего внедрять OKR, особенно если вы не компания из Кремниевой долины?
• Как использовать OKR на масштабе?
• Как соединить OKR и Agile? В теории они идеально стыкуются, но что делать на практике?

Принять мышление компаний из Кремниевой долины нелегко для большинства организаций. Когда я работал там в 2002, я знал, что обычным компаниям потребуется довольно много времени для того, чтобы эволюционировать. Это путешествие, а не мгновенное событие.

Одной из самых больших сложностей при внедрении OKR является отсутствие руководства по внедрению. Чего-то такого, что вело бы вас в нужном направлении и предупреждало о том, как избежать потенциальных граблей.

Большинство доступных материалов рассказывают о том, как компании Кремниевой долины используют OKR, но как вам туда попасть?

Адаптировать, а не повторять

Самая частая ошибка во внедрении OKR — это слепое копирование практики Google. Когда я слышу, что компания хочет использовать OKR «так же, как Google», я спрашиваю: «Почему так же? Неужели вы как Google по всем параметрам?»

«Google — не традиционная компания. И мы не планируем становиться таковой» — из письма IPO Google.

Google не является традиционной компанией, что и констатировали основатели в своем проспекте IPO в 2004 году. Повторять то, что делает Google, это как участвовать в триатлоне Ironman (прим. пер. — наиболее сложное однодневное соревнование в мире): если у вас нет соответствующей подготовки, то ничем хорошим это не закончится.

Поэтому вместо повторения, выбирайте путь изучения и адаптации.

Первое, что вам необходимо запомнить: OKR — это не методология. Не существует алгоритма, которому необходимо следовать. Вместо этого в OKR есть набор практик, которые вам следует обдумать и модифицировать под себя.

Вам необходимо понимать компромиссы, на которые придется пойти, и сделать лучший выбор для вашей компании. И как только ваша модель достигнет зрелости, вы сможете осознанно пересмотреть свои решения и запустить следующую итерацию.

На самом деле, одна из практик OKR состоит в том, что вам стоит адаптировать свои модели для нужд каждой из ролей. Почему продуктовые команды должны ставить себе задачи так же, как продавцы и финансисты?

Однако, такая внутренняя гибкость затрудняет проведение оценок. Если компания может заточить OKR под каждую группу, то оценка по одной команде даст вам в лучшем случае искаженное видение.

Постепенно, а не резко

Вам не стоит внедрять OKR везде и сразу, это не монолитная система. Больше ценности вы получите, если вы будете внедрять по частям и развивать итеративно. Как я упоминал ранее, вам необходимо понимать компромиссы, на которые придется идти.

Начинайте с малого и развивайте итеративно

Используйте поступательное развертывание, начните с малого и пользуйтесь преимуществами циклов OKR. Изменяйте свою модель каждый квартал, добавляя новые команды и практики.

Стоит начать с более коротких циклов OKR в 30 или 45 дней, чтобы упростить обучение и укоротить цикл обратной связи. Если вы решите так сделать, то начните с единственного OKR, чтобы сфокусировать внимание (как рекомендует делать моя дорогая коллега, Кристина Водтке).

С чего вам стоит начать?

В зависимости от контекста и размера вашей компании, развертывание может быть:

• Вертикальным: Начните с OKR компании и топ-менеджмента. Затем добавляйте новые слои каждый квартал.
• Горизонтальным: Добавляйте новые команды или кросс-функциональные инициативы ежеквартально.

Если вы начнете с одной функциональной команды, то это может вызвать сложности с другими подразделениями. К примеру, если начать с технической команды, то это может привести к отсутствию единого видения с продуктовой командой. Используйте инструмент 360º Alignment, чтобы разрешить взаимозависимости.

Лучшим подходом будет начать с кросс-функциональных инициатив или групп. OKR — это в том числе инструмент для создания общего направления действия, он хорошо помогает при кросс-групповом взаимодействии.

Не начинайте с личных OKR

Не стоит начинать с личных OKR, остановитесь на уровне команд. Личные OKR добавляют сложности, и вы сможете добавить их позже, если потребуется.

Установка разных OKR для людей может создать рассинхронизацию в Agile- или многофункциональных командах. Например, различные OKR у разработчиков и дизайнеров одной команды могут создать массу проблем.

Оставьте продвинутые практики на потом

Позволить командам ставить амбициозные цели – ключевая тема OKR. Поэтому постановка сверхцелей или отделение OKR от компенсации критически важны.

Для того, чтобы внедрить эти два компонента, требуется определенная зрелость организации. Постановка целей, которое вы не обязаны достичь на 100%, может запутать и демотивировать. Более того, изменение модели компенсации одновременно с введением OKR может быть слишком рискованным.

Поэтому сохраните следующие две практики на будущее:

• Начните с «подъемов на Эльбрус»: сложных, но достижимых целей. Оставьте «восхождения на Эверест» на потом.
• Не изменяйте вознаграждение сразу же. Сначала сделайте выводы о своем внедрении OKR, а потом уже улучшайте систему вознаграждения.

Объясните команде, зачем это нужно и как это делать

Множество неудачных внедрений OKR начинаются одинаково. Директор отправляет письмо со словами: «Мы собираемся внедрить OKR. Пожалуйста, посмотрите это видео от Google».

OKR — идейно простой концепт, его легко понять, но сложно достичь в нем мастерства. Вашей команде потребуется больше чем просто письмо, чтобы начать.

Вашей компании нужно обучить команду (независимо от того, будете вы нанимать внешних консультантов или нет):

• Покажите людям, что мотивирует использовать OKR, объясните все плюсы. Ответ на вопрос «зачем», с которого начинается работа над OKR, повышает командную мотивацию и вовлеченность.
• Выбор ключевых результатов (прим. пер. — далее просто KR: Key Results) сложен, поэтому критически важно обучить команду выбирать и устанавливать измеримые цели. Очень многих людей никогда не учили ставить цели и направлять команду к тому, чтобы она выработала собственные цели.

Ключевые результаты должны базироваться на ценности

Крайне важно для создания правильной культуры научить команду отличать активности и создавание ценности. Команда должна сосредотачиваться на Ценностных KR, а не задачах.

OKR-чемпионы: агенты изменений

Множество успешных методологий опираются на агентов изменений. У 6 сигм есть черные и зеленые пояса, а в Scrum есть Scrum-мастер. Они помогают организации трансформироваться и закрепить новую культуру.

Агенты изменений изначально не являются частью OKR, но мы считаем, что они критически важны для масштабирования модели. OKR-чемпионы действуют как центральные точки и внутренние коучи для внедрения OKR. Их миссия заключается в том, чтобы организации сопутствовал постоянный успех при использовании OKR.

Чемпионы выступают как OKR-евангелисты и PMO (прим. пер. — Project Management Office, офис управления проектами), позволяя осуществлять трансформационный процесс.

OKR-чемпион действует как фитнес-инструктор. Сперва, он учит вас, как делать упражнения, а потом дает мотивацию и дисциплину, необходимую для того, чтобы продолжать.

Работа в роли OKR-чемпиона не требует полной занятости. Это не группа увлеченных волонтеров.

Для больших групп вам дополнительно потребуется OKR-лидер. Эта роль отвечает за всю инициативу и координирует работу чемпионов. Обычно, в этой роли выступает не CEO (прим. пер. — Chief Executive Officer, генеральный директор), а кто-то из топ-менеджмента.

Ритмичность вместо разгильдяйства

Использование регулярных церемоний, чтобы устанавливать и отслеживать OKR, чрезвычайно важно для того, чтобы поддерживать ритм. Вот несколько рекомендуемых церемоний:

Еженедельная проверка (Weekly Checkin)

• Короткие встречи раз в неделю для отслеживания OKR. Проводятся каждой командой.
• Представьте высокоуровневый разбор каждого из OKR и убедитесь, что все работают над правильными приоритетами.
• Фокусируйтесь на тактике, а не на списке задач.

Планирование OKR

• Это сессии совместной разработки OKR, на которые в одном и том же месте собираются несколько человек, работающих вместе.
• Фокусировка на создании 360°кросс-функционального видения и сокращении времени на создание OKR.

Настройка OKR

Пересмотр OKR проводится в середине квартала и направлен на:

• Отслеживание каждого OKR.
• Переоценку каждого OKR, удаление ненужных OKR, добавление новых KR или увеличение целевых показателей.
• Формулировку плана действий или специальных опергрупп для работы над OKR, которые не выполняются.

Встреча всей компании

• Регулярная встреча (еженедельная, ежемесячная или ежеквартальная) со всеми сотрудниками.
• Предназначена для улучшения коммуникаций и мотивации команды.
• Происходит оглашение результатов работы компании и формулировка единого видения приоритетов организации.

Заключение

Надеюсь, что эта заметка поможет вам избежать многих ловушек, которые подстерегают на пути успешного внедрения OKR. Воспринимайте ее лишь как рекомендации, а не как истину в последней инстанции.

Если вы хотите узнать больше об OKR, почитайте мое руководство по OKR (прим. ред. — перевод: «OKR для начинающих»).