Как с помощью OKR эффективно адаптироваться к изменениям

Доклад на онлайн-конференции OKR Russia 20 апреля 2020 года.

Анна Аверьянова, РОБОФИНАНС, Кемерово, Руководитель отдела стратегии и аналитики

4 года назад начала свой путь с должности специалиста Проектного офиса в сфере IT. 2 года в качестве преподавателя на кафедре «Управление проектами». На текущий момент больше года внедряю OKR в компании, которая занимается созданием и развитием международных онлайн-сервисов, действующих на территории 7 стран мира.

Привет всем!

Сегодня я хочу рассказать вам о том, как OKR помог нам стать эффективными и быстро адаптироваться на стремительно изменяющемся рынке в сфере микрофинансов. Поделюсь нашими ошибками, вызовами, которые перед нами стояли, и в конце покажу реальные цифры, метки, которые изменились после того, как мы внедрили OKR.

Немного о себе. Мой путь начался со специалиста проектного офиса. Я занималась внедрением проектного управления на протяжении 4-х лет, из них 2 года преподавала на кафедре управления проектами, и вот сейчас руковожу отделом стратегии и аналитики компании РОБОФИНАНС, и около 1,5 лет уже занимаюсь внедрением OKR.

Про нашу компанию, точнее про группу компаний. Существуем мы с 2014 года. Занимаемся разработкой и развитием финтех-продуктов. На сегодняшний день нас более 1000 сотрудников. И нашими продуктами пользуются 9 млн клиентов. Находимся мы в Кемерово, сибирский городок. И в Новосибирске, 250 км от Кемерово. И также разбросаны по всему свету, точнее, в 7 странах мира. Это, конечно же, Россия, Испания, Индонезия, Казахстан, Филиппины, Вьетнам и Индия.

Сегодня про внедрение OKR я буду рассказывать на примере российского бизнеса, так как именно с него мы начинали внедрять OKR, и он самый взрослый, и за прошедший год пережил достаточно глобальные изменения.

В главной роли в моей презентации робот Займер. Это 1-й в России автоматизированный сервис, который выдаёт займы без участия человека. Роботу уже 6 лет. И на июль 2019 года его портфель весил 4,5 млрд. руб.

В начале 2019 года в двери робота Займера постучал Центробанк и сказал, что привычная процентная ставка займа больше не может быть прежней и должна уменьшиться в 2 раза, то есть сократиться до 1%. Робот наш – мужчина в самом расцвете сил, активно набирает новых сотрудников, строит себе большой красивый дом, помогает развиваться братьям своим. Поэтому снижение прибыли совсем не входило в планы команды робота, и в доме на самом деле поселился настоящий хаос.

Мы понимали, что мы становимся не эффективными как команда и нужно пересматривать бизнес-процессы. Встал вопрос, как адаптироваться к изменениям и как достичь наилучшего результата. Мы приняли решение сконцентрировать силы всех подразделений и каждого сотрудника в одном направлении.

На самом деле звучит довольно просто, но мы столкнулись с несколькими проблемами. Одна из основных проблем – это отсутствие согласия по приоритетам. Мы никак не могли договориться, что важнее изменить или проработать прямо сейчас, в какую сторону бежать. Вторая проблема – это отсутствие потока идей от сотрудников. Так вышло в нашей жизни, мы рождаемся, мы после идём в детский сад, после идём в школу, заканчиваем её и уходим в университет. И на всём нашем пути есть люди, которые нас направляют, то есть мы живём по определённому графику и расписанию. Также после университета, приходя на новую работу, мы знаем и верим, что у нас будут руководители, которые всегда знают лучше и говорят нам, что делать. Также у сотрудников есть KPI, за выполнение которых они получают свою мотивацию, и этого всем достаточно. И третья проблема – сотрудники не знают, какие цели стоят у смежного подразделения или службы, либо эта информация им недоступна, либо они сами не хотят этого знать.

Проанализировав и сопоставив эти проблемы с принципами OKR, мы поняли, что эта система прекрасно нам подходит и поможет решить наши проблемы. Почему? Во-первых, фокус удерживать намного проще, когда у тебя всего 2-3 главные цели и до 5 ключевых результатов к этим целям. Во-вторых, по методологии всего 40% целей в классической методологии идут сверху, а 60% идут снизу. Так как OKR не привязана к денежной мотивации, то сотрудникам нечем рисковать и можно ставить перед собой самые амбициозные задачи и вызовы. И, в-третьих, OKR направлен на синхронизацию команд и проектов – это в нашей ситуации было самым необходимым.

Снова звучит довольно просто. Но как убедить сотрудников, что действительно это нам поможет? Так как люди всегда привыкли отвергать всё новое. В психологии есть такое понятие, как 5 стадий принятия неизбежного. Мы все эти 5 стадий прошли. После того, как было объявлено решение внедрить OKR, и даже после того, как было проведено первое обучение, на 1-ой стадии, на стадии отрицания были сотрудники, которые посчитали, что OKR – это очередная прихоть руководства. После некоторые испытывали гнев и даже саботировали собрания. Затем несколько сотрудников пытались торговаться. Например, подходили и говорили: давай, я буду присутствовать на общих собраниях, принимать участие в обсуждениях, но не буду планировать собственные OKR для своего отдела, мы и так неплохо живём, у нас есть KPI и этого достаточно. После торга пришла стадия депрессии. Это когда ваши сотрудники вроде и присутствуют на собраниях, но занимаются чем угодно: смотрят в стену, в окно, в свой смартфон – но главное, не участвуют в дискуссиях. И после пришла стадия принятия. Когда пришло осознание, что тот путь, который мы выбрали – это единственно верный, и что стоит к нему присоединиться и пойти всем вместе.

Но на самом деле не только сотрудники совершали ошибки и вели себя не так, как бы нам хотелось. Как говорится, в конфликте всегда виноваты обе стороны. Мы также ошибались. Пройдя нулевой цикл, запустив OKR в 1-ом квартале, мы собрали всю команду на подведение итогов. И на этом собрании топ-менеджмент высказался по поводу достижения целей. Таким образом, собственнику компании показалось, что цели недостаточно амбициозные и % выполнения этих целей далёк от идеала. Как вы понимаете, сотрудников это очень сильно демотивировало. Потому что мы обещали им, что мы только начинаем, мы только пробуем, выбираем подходящий для себя ритм, и что это не KPI, за недостижение каких-то целей, никто не будет вас корить. Перед нами встал действительно серьёзный вызов. Если представить, что мы бежим марафон, да, мы только стартовали, то в этот момент нас не то, чтобы вернули на старт, нас закинули далеко-далеко назад. Нам нужно было вновь заставить сотрудников нам поверить, убедить их в том, что мы ошиблись и ошибку свою понимаем. Нам нужны были глобальные изменения. Нам предстояло пройти весь путь заново, по-новому, объяснить сотрудникам, что это только их выбор, какие цели себе ставить в OKR. И впредь их инициативы не будут подвергаться жёсткой оценке. Предстояло провести работу над ошибками с топ-менеджментом, и договориться о том, что старые методы кнута не действуют, и что нужно больше пряников.

Далее, если в процессе внедрения у нас появлялся конфликт OKR и KPI, происходило пересечение ресурсов, то мы договорились склоняться в сторону выполнения OKR. Даже если от этого немного пострадает KPI, всё равно OKR у нас в приоритете. В долгосрочной перспективе эта проблема должна исчезнуть, рано или поздно сотрудники научатся формулировать свой OKR без пересечения с KPI, и конфликт интересов будет исчерпан.

И последнее, самое сложное – это объединить разные удалённые команды. Так как компания достаточно большая и проектов у нас много, у нас существует несколько смежных служб, которые занимаются развитием сразу нескольких стран и фактически не являются частью команды. У робота Займера есть служба рисков, например, которая не живёт в одном доме со своей командой Займера, а базируется в Риге. Но и с этой задачей мы справились, и сейчас расскажу, как. Во-первых, мы наладили горизонтальные коммуникации, мы стали чаще встречаться всей командой и при всех обсуждать цели каждого отдела. В этом обсуждении часто находится пересечение одной цели и нескольких служб. Так рождается совместный OKR. Во-вторых, мы наняли специального коуча, который проводит наши собрания. Он наш модератор, он задаёт правильные и нужные вопросы. Ну, например, вопрос, который очень нравится сотрудникам и на который откликается почти каждый: за что ты можешь себя похвалить? Или главное твоё достижение, ну, например, за этот квартал? Если это итоговое собрание. Такие вопросы заставляют людей мыслить шире, не просто сухо разбирать свои цифры на графике. Иногда мы до этих графиков даже не доходим, только обсуждаем какие-то главные, ключевые задачи и проблемы, которые возникли на протяжении квартала или месяца. Далее, также у нас есть свой Telegram-канал, в котором мы делимся новостями, которые происходят в компании за неделю, за месяц или за квартал. Вот, и в апреле, в начале этого месяца мы провели нашу первую внутреннюю конференцию OKR с местными и приглашёнными спикерами. Также мы проводим индивидуальные встречи, это не про индивидуальные OKR, прошу не путать, это встречи сотрудника и коуча, на котором они разбирают проблемы или вопросы, которые есть у сотрудника в разрезе OKR и не обязательно только про это. Иногда бывает такое, что каких-то целей нам не позволяет добиться какая-то ситуация дома, и об этом также можно пообщаться с тем же самым коучем, который у нас есть.

За время внедрения OKR мы сделали несколько открытий для нас, возможно они будут полезны и для вас. Но самое важное открытие для нас вытекает из той самой глобальной допущенной ошибки, о которой я говорила вначале. Важно не насаждать OKR, не заставляйте сотрудников погружаться в эту методологию, если они этого не хотят и всячески противятся. Вам достаточно будет создать просто благоприятную атмосферу, найти несколько единомышленников и задать ритм. Дальше сработает сарафанное радио, и ваши сотрудники, которых вы уже погрузили в процесс и позвали с собой в ряды людей, которые будут помогать вам внедрять OKR, они начнут распространять это в массы.

Ещё одно открытие – это не допускать пересечения KPI с задачами OKR. Для этого на самом деле нужно научиться мыслить в терминах цели, а не в терминах задач. На первом этапе это достаточно сложно потому, что, повторюсь, мы все привыкли жить именно в рамках KPI. Вот OKR всё-таки помогает нам открыть вот эти шоры, как у лошадей, и посмотреть в далёкое или ближайшее будущее, но уже через призму наших амбиций, и через призму того, чего мы на самом деле можем и чего стоит достигать. И при конфликте ресурсов отдавать, конечно же, предпочтение OKR.

Создавайте больше сквозных целей, которые будут объединять смежные службы. Для этого чаще собирать всех вместе, как бы дорого это вам ни стоило. Не даром говорят, что в споре рождается истина. Вот на общих собраниях в бурных обсуждениях рождается отличный совместный OKR, и службам проще активизироваться и идти в одном направлении. Кстати, ещё один правильный вопрос, который может вам в этом помочь – это чья помощь в достижении этого ключевого результата вам может помочь. Вы можете спросить это у своего сотрудника и, например, как у нас было — руководитель службы продаж может сказать, что было бы неплохо, если бы мне помог маркетинг, и они вместе реализовывали цели, направленные на повышение конверсии.

Ещё одно открытие – это наличие стратегии и миссии компании. Так как рынок, на котором мы работаем, достаточно быстро развивается и меняется, мы занимаемся планированием на короткие дистанции. Но проведя серию тренингов и опросив сотрудников, что вам не хватает для лучшего планирования, мы несколько раз слышали, что людям не хватает стратегии. Мы пришли к тому, что люди не знают нашу миссию и не знают нашу стратегию, хотя у нас есть корпоративный кодекс, в котором она прописана. Но стало очевидно, что этого недостаточно.

Несмотря на то, что мы прошли уже достаточно большой путь, у нас всё ещё остались не отвеченные вопросы. Ну, например, возможно ли включение в процесс OKR без собственника, есть ли какая-то волшебная таблетка, которая позволит никого не заставлять и не насаждать. Предыдущий спикер как раз об этом и говорил, что на начальном этапе вам лучше договориться с собственником и с топ-менеджментом вашей компании, потому что без них на самом деле ничего не получится. Я считаю, что это тот самый ответ на мой вопрос. Ещё один вопрос: нужно ли включать все отделы и подразделения. Например, у нас до сих пор не подключены в процесс подразделения, такие как бухгалтерия и юридический отдел. И, в принципе, они хорошо живут и не страдают без OKR. Но вот службы, которые уже погружены в процесс, иногда у них встаёт вопрос: что же там, например, юридический отдел, как мы без него, они нам здесь очень нужны. И вот здесь палка о двух концах. Вроде бы, с одной стороны, мы договорились не насаждать и никого не заставлять, а с другой стороны, коллегам хочется помощи от смежных подразделений. Ну и третий вопрос – это вопрос, который волнует меня больше всего, так как я являюсь человеком, который внедряет OKR в нашей компании. Это – дойдёт ли процесс до автоматизма. Но, скорее всего, это произойдёт именно в тот момент, когда команда станет самостоятельной и самоорганизованной.

Выводы, которые можно сделать спустя год, чуть больше, после внедрения. В самом начале, на первом шаге, а лучше на нулевом, обговорите все нюансы с собственником, если вы человек, который внедряет OKR, договоритесь с ним обо всех правилах игры. Ну, а если вы сами являетесь собственником, то определитесь, какой результат вы хотите получить, действительно ли OKR поможет вам в этом, и нужен ли вам именно OKR, может быть вам нужно просто пересмотреть свой KPI. Ещё один вывод – это у вас должен быть план внедрения, а лучше – два. Потому что не всегда всё идёт по маслу. Об этом, собственно, моя сегодняшняя история. Третий вывод – это, если вы молодая компания и пока ещё не задумываетесь о миссии, задумайтесь. А если вы уже не молодая компания, а миссии у вас всё ещё нет, то задумайтесь об этом вдвойне. Людям это важно и нужно. И 4-й вывод – это то, что на каждом собрании, не важно, команды, отдела или это тет-а-тет с вашим сотрудником, говорите об OKR. Именно в OKR должны быть отражены все главные направления и проблемы, над которыми стоит работать. OKR должен проходить красной нитью через все ваши собрания, тогда он будет проходить красной нитью через весь ваш бизнес.

Ну, и на десерт те самые цифры, про которые я говорила в начале. Чего мы добились за время внедрения OKR. Например, служба сервиса в первом цикле планирования поставила себе в OKR такую цель, как увеличение точек контакта с абонентами. И после того, как началась работа над этим OKR, выяснилось, что у нас уже есть такая точка контакта, как электронные письма, электронная почта. Но мы совершенно не реагируем на то, что люди нам пишут. А пишут они на самом деле часто. Вот после того, как мы эту проблему обнаружили, мы улучшили показатель более, чем на 95% с 2,5 часов на 7 минут. Также повысили уровень знания операторов и число предельно качественных ответов в диалогах с клиентами. Ещё немножко цифр – это ежемесячное количество автоматических звонков по вопросам предвзыскания. Мы увеличили его на 60%, только пересмотрев модель обзвона. И как результат, после того как мы внедрили, реализовали эту задачу, люди на этом этапе стали гасить свою задолженность в 2 раза больше. Также помогло изменение алгоритма обзвона клиентов прирасти продажам по этому каналу на 60%. И напомню, с чего начиналась моя история про робота Займера: Центробанк, ставка в 1% и вероятность снижения прибыли в 2 раза. К счастью, вместе с OKR мы сумели выжить при ставке в 1%. Именно так звучал наш Objective: выжить при ставке в 1%. Мы не только выжили, но и сумели, несмотря на трудности, увеличить текущую прибыль на 18%.