Как после разработки стратегии не забыть ее реализовать: опыт крупной дверной компании

Доклад на онлайн-конференции OKR Russia 20 апреля 2020 года.

Владимир Астахов, Торэкс, Саратов, Руководитель проектов развития бизнеса

Практик внедрения прогрессивных бизнес-систем. Портфель успешных проектов по всей цепочке добавления ценности от организации производственных ячеек до разработки новых продуктов, построения отделов продаж и управления стратегией компании.

Екатерина Чуева, Торэкс, Саратов, Эксперт по проектному управлению

Эксперт по проектному управлению группы компаний Торэкс. Отвечаю за постоянное эволюционное развитие проектного офиса и продуктовых команд, участвую в разработке и реализации стратегических инициатив и развитии системы управления компанией.

Владимир: Вначале я расскажу немного про компанию Торэкс. Завод Торэкс – это 30 лет успешной работы, три завода, это группа компаний, несколько тысяч человек, несколько десятков передового оборудования, более 3-х тысяч дверей в сутки, регулярные лауреат премии «Марка №1», собственная сертифицированная лаборатория, которая есть далеко не у каждого. И у нас также имеется сертификация европейская, которая позволяет нам реализовывать свои двери по всему земному шару, чем мы сейчас активно и занимаемся.

Контекст 2014 года, с которого нам хотелось бы начать, характеризуется положительными явлениями в компании — мы достигли большего прироста прибыли, существенного роста объёма продаж. Но жёсткие, негативные, резкие кризисные явления подсказали нам, что необходимо меняться — необходимо менять бизнес-процессы, требовала изменений и наша система управления. Давили внешние обстоятельства, такие как снижение роста ВВП, игры доллара и рубля. Всё это побудило нас посмотреть в сторону бережливого производства. В рамках концепции бережливого производства большое количество инструментов: здесь и картирование, и управление потоками, и точно вовремя, и многое другое. И чтобы не запутаться в этих инструментах для управления стратегией мы выбрали один, на наш взгляд, если не самый главный, то точно самый системообразующий. Это инструмент, который позволяет управлять стратегией. И дальше уже от стратегии, от поставленных целей мы выбирали те инструменты, которые нам нужны для реализации поставленных целей. Из всех инструментов бережливого производства мы основной акцент на стратегическом уровне поставили на Hoshin Kanri — проверенный инструмент, с 1960-х годов приносящий свои плоды многим организациям.

Коротко расскажу о том, как он работал. Изначально концепция Hoshin Kanri подразумевает наличие некоего координационного совета. Это состав топ-менеджеров, которые разрабатывают стратегию, формулируют конкретные проекты и назначают лидеров этих проектов. Далее лидер проекта уходит на разработку проектов, в формате А3-Т или А3. Почему называется А3? Потому что это печатные формы, куда формализуется вся информация, которая была разработана относительно цели – размещается на формате бумаги А3 — два листа А4. Стратегия должна иметь такой формат. Лидер проекта, уходя, заполняет форму А3, и уже потом координационный комитет обращается к заполненной форме, где расписаны сроки, проблемы, цели, анализ, то есть, как раз полностью подготовленный проект. И далее уже координационный комитет утверждает данный проект, и он уходит в работу. Проект мониторится и в самом завершении показывается координационному комитету. Как выглядит форма А3-Х? Продемонстрируем на нашем реальном примере. Здесь указаны как раз цели, стратегии, тактики, цифры. Это порядок её заполнения. Всё начинается с миссии, потом цели по системе сбалансированных показателей поддерживаются стратегиями, тактиками и так далее. На ваших экранах сейчас история, реальный пример нашей иксовой матрицы. Вот эта игра «сапёр», которая по уголкам там идёт, — это корреляция. Мы сопоставляем насколько сильно цель «бьётся» со стратегиями. Если тройка стоит – значит сильно. Посмотрите: первая цель сильнее всего поддержана, это значит высокая вероятность того, что она будет реализована.

Немного про координационный комитет. Опять же это состав топ-менеджеров, который разрабатывает стратегию, формализует проекты, то есть доходит именно до понимания, что этот проект нужен, и делегирует конкретному лидеру. Лидер после разработки защищает проект на координационном комитете, и роль координационного комитета состоит в прощупывании пульса, что с этим проектом всё нормально. Мы это делали раз в месяц и после того, как проект был завершён, лидер проекта приходил опять на координационный комитет, где принималось решение о завершении проекта. И дальше он либо тиражировался, либо проектная команда фокусировалась на другой, более важный проект.

Форма А3-Т выглядела следующим образом. Это печатная форма, мы её разработали на платформе 1С. Здесь как раз видны проблемы, цели, анализ. Это вот реальные примеры, которые мы имеем на своём предприятии. Дальше, это одна из вкладок, это мероприятия. По методологии это жёсткие проекты, это 60-е года, мы шли по этому методу. В проектах сначала лидеры вынуждены были разрабатывать все мероприятия, даже если их не всегда было видно. И устанавливали сроки выполнения. И в итоге получалось как раз всеми любимая чистая дорожная карта, диаграмма Ганта с жёсткими сроками. Ну, естественно, здесь все плюсы и минусы от этой схемы мы испытывали на себе. В том числе, непопадание в сроки и так далее.

Плюсы Hoshin, почему он нам нравился. Это стратегия на одном листе. Изначально стратегия наша не помещалась даже в формат А1, потому что там было несколько десятков проектов. Но в итоге, через 3-4 итерации мы довели уже до формата А3 и реально туда помещались. Дальше мы дошли до уровня формализации стратегий, стали доносить её до сотрудников, и сотрудники понимали, какие наши цели, куда двигается компания и, собственно, к чему мы стремимся. Классная фишка этой концепции – это корреляция. Это как раз тот сапёр, который я показывал. Он показывает, что цель действительно сильно поддержана стратегией, а стратегия сильно поддержана проектом. А это означает, что уровень повышается вероятностью достижения данной цели. Ещё мы добились достаточно широкого охвата, то есть помимо основных подразделений – производство, коммерсанты и торговый дом, у нас активно вовлекались как раз и инженеры по охране труда, бухгалтеры, юристы. Они также активно открывали свои проекты, завершали и приносили пользу каждый в своих направлениях.

Если есть плюсы, значит есть и минусы. Коротко о минусах, о проблемах. Цели по Hoshin обновлялись раз в год. Желательно, по Hoshin разрабатывать их даже на 3-5 лет. Мы сократились до одного года, и то нам этого не хватало. Мы периодически пересматривали стратегию через полгода, потому что внешние условия быстро изменялись, и необходимо было менять показатели. Чрезмерное количество проектов, об этом я уже говорил, это не играет в плюс. Директивное назначение исполнителям, автоматизация, которую я упоминал, она здесь с нами сыграла злую шутку. Когда лидер проекта директивно назначал мероприятие через 1С каждому исполнителю и исполнитель, сидя на рабочем месте, принимал кучу мероприятий от одного проекта, от другого, от третьего. Он не понимал суть, у него не было энергии для реализации по каждому из этих проектов, у него не было увлечённости. И проблемы с реализацией проекта, они были, в том числе из-за этого. И плюсом ещё, мы слегка заигрывались и фокусировались не на достижении цели, а непосредственно на самом проекте, чтобы он был. А вот говорила ли реализация проекта о достижении цели – это уже вопрос корреляции, и не всегда мы там угадывали. Дальше отсутствие каденции сыграло с нами такую историю — как раз не весь топ и middle-менеджмент были в курсе того, как у нас происходит реализация стратегии, потому что система работала следующим образом. Есть лидер проекта, и есть как раз координационный комитет. Координационный комитет – это топ-менеджмент, у него полная информация. Недостаток на уровне middle-менеджмента не помогал нам активно развивать стратегию и не давал реализовать весь потенциал наших сотрудников. И плюсом – сложное заполнение формы А3-Т. Помните то, что я показывал: проблемы, цели, анализ. Мы долго спорили о том, что является проблемой, что является последствием, следствием, как заполнять цели в формате SMART и так далее. Это как один из минусов Hoshin. Но? тем не менее, благодаря управлению стратегией мы много добились. На экране как раз одна из метрик нашего положительного результата: в 2016 году одно из рейтинговых агентств оценило долю рынка Торэкса — только Торэкса — в 18%. Это, безусловно, лидерство на рынке стальных дверей. Дальше в 2017 году мы были признаны самым узнаваемым брендом в Саратовской области, также по версии одного из независимых издательств.

Вот эти недочёты, которые в нашем контексте проявил Hoshin, побудили нас искать более гибкую методологию, и мы посмотрели в сторону OKR. Какой был контекст внедрения OKR? Это 2018 год, Торэкс стал Группой Компаний: завод Бульдорс в Казани, новая фабрика межкомнатных и алюминиевых дверей «Bafa» в городе Балаково. Мы снова стали лауреатом премии «Марка №1» и опять негативные явления в внешней среде: 2018 года — санкции, депрессия экономики и так далее. Резко стали снижаться доходы населения. Дверная продукция такова, что не является продукцией первой необходимости, при любом кризисе люди стараются тратить на еду, подкопить, но не тратить деньги на двери. Но, тем не менее, Торэкс чувствовал себя хорошо: несмотря на небольшое снижение финансовых показателей относительно себя самого в прошлые годы, относительно сопоставимых предприятий состояние компании было хорошее. Понимание того, что мы стоим на пороге новых вызовов, подвигло нас к внедрению Agile, внедрению OKR, о которых Екатерина детально вам расскажет.

Екатерина: Итак, 2018 год. Компания понимает, что нужно становиться более гибкими и уметь быстро реагировать на внешние изменения, на изменения рынка. Год ознаменовался внедрением Agile, запуском команд разработки по Scrum. Первая команда показала очень хорошие результаты. На данный момент, забегая вперёд, скажу, что сейчас полностью вся продуктовая разработка в компании перестроена по Agile. Это действительно позволило улучшить time to market, позволило выводить продукты на рынок быстрее, а самое главное — привило культуру тесной связи с конечным потребителем, и, как следствие, дало возможность более чутко считывать реакции на ту продукцию, которую мы предлагали нашим Клиентам.

Также 2018 год для Торэкс – это обучение OKR. Для вводного тренинга, с которого всё началось, компания пригласила Наталью Гучевскую и Ирину Сукманюк, которых мы до сих пор всегда вспоминаем с большой благодарностью – они хорошо поставили нам эту систему. Нам с Володей жалко лишь только одно, что не всё, чему учили, прижилось: мы серьёзная, местами суровая компания и событие «Пятница» хорошо порепетировали на обучении, но на самом деле у нас таких каденций нет. Будем сегодня с Владимиром на виски-пати навёрстывать.

Как мы разрабатываем и внедряем OKR в своей компании. Сначала у нас топ-менеджмент, владелец бизнеса обозначают те направления, в которых представляется интересным двигаться в ближайший год или даже чаще в ближайший квартал. Затем, команды, которые непосредственно взаимодействуют с нашими конечными потребителями, которые чувствуют рынок просто на кончиках своих пальцев, разрабатывают цели и ключевые результаты верхнего уровня. Они выступают с запросом по отношению к остальным подразделениям в организации — обозначают, что им нужно для того, чтобы осуществить свои совершенно прорывные действия. И после этого уже сервисные подразделения, имея как своё проблемное поле, так и понимание, каким образом они могут помочь организации двигаться в том направлении, в котором все хотят сплотиться и объединиться, имея вводные от фронт-команд, формулируют свои цели и ключевые результаты. После этого происходит синхронизация на горизонтальном уровне, на уровне middle-менеджмента.

Здесь проиллюстрирован как раз эпизод, когда топ-менеджмент определяется с векторами движения, в направлении которых будем двигаться в ближайшее время. Далее, командой топов эти направления немного прорабатываются, детализируются, проверяется для самих себя их релевантность. На следующем слайде продемонстрировано как фронт-команды задают цели, ключевые результаты верхнего уровня. Они их разрабатывают и с ними приходят к топ-менеджменту и сервисным службам — где-то вместе рассуждают, где-то обосновывают свое подготовленное видение целей на ближайший период. Далее уже сервисные подразделения, проанализировав всю эту информацию, представляют свои цели и ключевые результаты. И всё у нас это верифицируется, обсуждается на таком большом собрании, при большом количестве людей, к которому мы очень готовимся и которое очень любим. Называем его «Вернисаж» — так, как нас научили Наталья Гучевская и Ирина Сукманюк. На этом мероприятии каждый руководитель своего подразделения может прийти туда со своей командой, с группой поддержки, с теми, с кем он разрабатывал свои OKR, и презентует цели и ключевые результаты, визуализируя их на больших плакатах. Все остальные слушают, после чего проходят круг и оставляют на стикерах на каждом плакате свои комментарии. На стикерах отражено их мнение относительно того, что упустила команда, по их мнению; какие ключевые результаты было бы значимым ещё добавить; не возник ли где-то конфликт интересов; кому в данном случае нужна будет помощь и поддержка от данного подразделения, чтобы их цели и ключевые результаты были так же реализуемы. И вот что очень важно, что здесь автор целей и ключевых результатов может действовать гибко. Он может принять те коррективы, которые к нему адресовали другие команды, а может аргументировать и отказать в принятии их. Здесь вы видите — на плакате есть «плюс» и «минус». Если он принимает критические замечания и предложения, он перевешивает стикеры в «плюс», если не принимает – в «минус» и аргументирует, почему поступает именно так. Разворачивается серьёзная дискуссия, где в режиме «здесь-и-сейчас» обсуждается стратегическое развитие компании на ближайшее время.

Что, собственно говоря, из этого получается. В аналоговом формате получается такая картина. У нас целый кабинет выделен исключительно под OKR и под события OKR. Здесь на оранжевых листах распечатаны 4 цели, которые мы ставили перед собой на 2019 год, на зелёных – подкрепление целей ключевыми результатами, как мы определим, что мы достигли цели, что мы к ней пришли. И далее немного декомпозиции: красные листы – это квартальные цели, голубые листы – это ключевые результаты к квартальным целям. И мы очень любим линейные графики, потому что нам кажется, что они в наибольшей степени чётко визуализируют прогресс, как мы движемся к достижению поставленных целей. «Аналоговый период» OKR был очень важен для нас, поскольку выровнял информационное поле и позволил всем подразделениям проникнуться новой для них культурой OKR. А в 2020 году мы уже в большей степени, сразу сначала года перешли на электронные инструменты. Напомню, что мы группа компаний, наши заводы расположены в разных локализациях Поволжья, поэтому, собственно, элементы удалённой работы на уровне стратегии у нас уже были давно. И мы нашли в помощь себе у ребят из Авито инструмент, которым — спасибо им большое!, — они щедро делятся. Немного доработали его под себя — у нас появилась такая дополнительная часть, которая так же иллюстрирует плановые значения в разбивке по неделям, как мы представляем себе желаемое продвижение к цели. Синем цветом у нас обозначены плановые значения прогресса, а красным — обозначаем фактические значения. Раз в неделю мы эти таблицы обновляем.

Какие же есть у нас каденции. Всё довольно просто и прозрачно. В «мирное время», а не в то, в которое мы сейчас с вами существуем, у нас один раз в неделю происходит прогресс собрания на уровне подразделений и отдельных команд. Обязательно полностью всеми онлайн-таблицы заполняются один раз в неделю. Один раз в месяц мы анализируем прогресс на уровне управляющей компании и размышляем о том, какие мы можем другие тактические ходы предпринять, чтобы всё-таки достичь цели, если видим, что небольшие есть пробуксовки. И один раз в квартал у нас происходит ретроспектива, подведение итогов квартала, и снова планирование. Ну, вот на этих фотографиях вы видите прогресс собрания, как раз это та каденция, которая у нас происходит один раз в неделю и вот одна иллюстрирует собой наш такой условно аналоговый период жизни OKR, когда у нас всё было распечатано и это располагалось в нашем кабинете – в нашей OKR-атмосфере, в нашем OKR-мире. Именно тут происходило понимание, кто над чем работает, как идут дела, что мешает двигаться в заданном направлении. И другая фотография, это уже 2020 год, когда мы стали «беречь лес» и просто выводить на экран вот эти самые электронные таблицы, но также вместе собираться и на регулярной основе их обсуждать.

Для подведения результатов квартала и ретроспективы мы иногда глубоко прописываем и продумываем сценарий, а иногда буквально на коленках какие-то фишечки придумываем, которые позволили бы нам разнообразить эту процедуру, сделать её более игровой и приятной. Есть у нас одна традиция, перед каждым подведением итогов по кварталу мы снимаем эмоциональное состояние, настроение всех наших участников этой процедуры. Нам важен всё-таки не только результат, не только понимание прогресса и степени достижения цели, но и нам, как ответственным за все эти инструменты, очень важно понять, насколько люди их принимают, насколько им комфортно жить в этом формате. Ну, и снова, конечно, планирование, когда вновь в режиме «здесь-и-сейчас» формулируются цели, пишутся ключевые результаты, стираются, переформулируются и так далее.

Не будем говорить о том, что всё проходит гладко, без сучка и задоринки, и у нас нет того сопротивления, о котором сегодня в рамках очень многих докладов говорили. Да, у нас тоже бывают «утомлённые OKR». Причины этому мы видим, во-первых в том, что это на самом деле – работа, это интеллектуальный труд, серьёзный, который требует сил, энергии, который отнимает время. Ну, и конечно, нам не удалось избежать очень многих типичных ошибок. Мы с удовольствием в дискуссии, в Zoom или в ответах на вопросы о них честно расскажем.

Тем не менее, свои плюсы система OKR нам очень явно продемонстрировала. В качестве самых главных из них мы для себя выделили следующие. Во-первых, тот аспект, что цели формулируются не только сверху-вниз, и даже может не столько сверху-вниз, сколько снизу-наверх. Совсем другая вовлеченность у сотрудников. Если возвращаться к тем же проектам, которые являются средством реализации и достижения целей, тот тут уже люди их сформулировали сами, они сами сказали, что нужно делать, чтобы достичь определённых целей и, соответственно, захотели это сделать. Общее информационное поле, в том числе благодаря регулярному визуализированному и прозрачному процессу отслеживания прогресса, — очень важная история. OKR делает на этом акцент, и мы видим результаты от этого. И, наверное, самый важный момент, особенно в условиях сегодняшнего времени, это возможность корректировки инициатив. Если мы видим, что наши поставленные цели изначально запланированными средствами не достигаются, то есть возможность очень-очень быстро «переобуться» и попробовать «зайти с другого хода», попробовать другими тактическими способами достичь той точки «Б», в которую мы стремимся.

Каковы же результаты внедрения системы OKR. В 2019 году мы ставили перед собой, как я уже говорила, 4 цели. Три из них касались совершенно новых направлений для Торэкса. То есть это были направления, которые до этого были либо в зачаточном состоянии, либо отсутствовали. По двум из них мы достигли очень хороших результатов, прям как и положено в OKR, уровень достижения — 60-70%. Оглядываясь назад, мы понимаем, что это был серьёзный рывок и мы, в общем-то, свернули гору, к которой долго не могли до этого подступиться. А третье направление показало, по сути, выдающийся результат! Это направление – изготовление нестандартных изделий. Немного контекста. Дело в том, что изготовление нестандартных изделий в условиях серийного промышленного производства – это очень тяжёлая штука, которая требует и фокусировки, и синхронизации между собой различных подразделений, интересы которых в традиционном менеджменте могут даже конфликтовать друг с другом. А тут мы должны найти общий язык и сплочённо работать на одну цель. Несмотря на то, что мы строго к себе подходили, как нам искренне кажется, и ставили по этому направлению амбициозную цель, планку по значениям достижения этой цели нам приходилось повышать три раза. Потому что мы поставленные перед собой значения мы достигали гораздо быстрее, чем планировали. Ставили снова, казалось просто нереальную цель, — и снова выполняли. По итогу года мы в три раза превысили свою искреннюю амбициозную цель по деливери. Что же касается спроса по этому направлению, то он превзошёл все наши самые смелые ожидания. Бизнес дверей очень подвержен сезонности, и мы с опаской ждали, как себя покажет январь-февраль нового года, когда всегда существенно падает спрос. Но нестандартные изделия показали рост по экспоненте в эти месяцы, что, естественно, не могло нас не порадовать. Мы львиную долю этого успеха отводили именно тому, что закрепили развитие данного направления в качестве цели OKR, фокусировались на этом, подразделения синхронизировались и друг другу рассказывали о прогрессе, а также о тех вещах, которые мешали двигаться. Мы благодарим OKR за этот значимый для нас успех.

Что же мы имеем сейчас? Мы вам уже рассказали о двух кризисных периодах: 2014 год, когда мы пришли к пониманию необходимости системного управления стратегией; 2018 год — тоже кризис, в который мы приняли решение становиться легче, гибче и поменять методологию на ту, которая позволит нам более оперативно реагировать на вызовы внешнего мира. И вот сейчас 2020 год — снова кризис, мы задумались: «удовлетворяет ли наши потребности сейчас OKR?» и с удовольствием констатируем, что да! Кризис, коронавирус, доллар растёт, нефть падает, но, тем не менее, система OKR как раз позволяет очень тонко и быстро перенастраиваться и не унывать, а двигаться в том направлении, в котором мы считаем нужным. Вот знаменитые эти картинки, которые сейчас уже облетели весь Facebook*. Таким вот образом, как здесь проиллюстрировано, проходят все наши события, OKR в том числе. Планирование по OKR мы сейчас делаем на один месяц. Прогресс собрания в командах у нас происходит на данный момент каждый день, ретроспектива тоже каждый день. В общем, гибкость зашкаливает.

Нам на самом деле очень помогло то, что мы заблаговременно и уже давно работали, используя гибкие методологии, — это позволило сейчас очень быстро адаптироваться к новым условиям. Буквально в пятницу мы начали собираться переходить на удалёнку. То есть пришло понимание, что это — история неотвратимая. И уже в понедельник с 8 утра у нас были все на удаленных рабочих местах, все бизнес-процессы были запущены, пошли своим чередом стендапы, задачки брались в работу и шла активная деятельность по разработанным векторам, которые сейчас нам позволяют не просто и не только справляться с этой ситуацией, но и выйти из неё обновлёнными и заряженными на новые достижения. И мало того, эти инструменты позволили не только нам почувствовать себя крепко стоящими на ногах, почувствовать, что мы способны справиться с любыми вызовами и увидеть в них возможности. Эти методологии позволили поддержать наших партнёров, наших дилеров, с которыми у нас тесные связи, и мы, естественно, хотим, чтобы они тоже справились и вышли победителями из этой ситуации. Раз в неделю мы проводим с дилерами конференцию, на которой наш топ-менеджмент воодушевляет участников нашими примерами, делится инструментами, которые мы успешно используем у себя, информирует о нововведениях. Таким образом, система OKR для нас стала именно той методологией, которая не только позволила разработать стратегию (всё-таки для разработки стратегии очень много инструментов существует), но ещё позволила её и реализовать! А также, что важно, система OKR обеспечивает для нас возможность очень быстро адаптироваться.

Владимир: Да, друзья, мотивируем вас на использование OKR. Это качественный инструмент, который поможет реализовать ваши амбициозные цели при должном упорстве, и поможет буквально в любых критических ситуациях. Как Екатерина сказала — любой кризис не страшен. Главное, интересоваться, познавать новые подходы и разработать себе грамотную стратегию с помощью OKR. И любые цели будут достижимы.

* Facebook принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена.