Ломка стереотипов через OKR

Доклад на онлайн-конференции OKR Russia 20 апреля 2020 года.

Гузаль Акрамова, SamAvto, Узбекистан, Внутренний консультант

Консультант по организационному развитию компаний Узбекистана, впервые использовала OKR в клиентской компании для изменения системы управления и повышения производительности в Узбекистане. Люблю действовать нестандартно, обогащаться новым опытом и передавать его своим внутренним и внешним клиентам.

Зарнигор Ахмедова, SamAvto, Узбекистан, HR-директор

OKR-коуч, отвечающий за внедрение и поддержание системы OKR на предприятии.

Добрый день всем! Спасибо большое. Приветствуем вас с Узбекистана. Меня зовут Гузаль Акрамова и вместе со мной эту презентацию будет вести Зарнигор Ахмедова. Тема нашей презентации «Ломка стереотипов через OKR на примере компании самаркандского автомобильного завода». Мы представляем департамент по управлению персоналом. Я являюсь консультантом по организационному развитию. Развиваем не только эту компанию, но и вообще компании на рынке Узбекистана. Зарнигор является HR-директором данной компании и так же внутренним OKR-коучем, который непосредственно поддерживает данную методологией.

И прежде чем мы начнем я хотела бы в нескольких словах сказать, о чем будет наша презентация. Я расскажу о том, что такое SamAvto на рынке Узбекистана, откуда появился OKR собственно в этой компании, какие шаги мы сделали, чтобы внедрить OKR методологию, каких результатов достигли на сегодняшний день, как живем в условиях вызова вместе с OKR. А Зарнигор во второй части поделится теми трудностями, сложностями, с которыми мы сталкивались и сталкиваемся, и выводами, рекомендациями, которые мы сделали для себя и, возможно, они будут полезны и для вас.

Итак, самаркандский автомобильный завод – компания, которая существует более 20 лет на рынке Узбекистана. Это производство полного цикла. В компании работает свыше 1100 сотрудников, у нас два офиса. Полностью производство находится в городе Самарканде, в Ташкенте находится пункты продажи маркетинга и частично административный персонал. У нас есть собственное конструкторское бюро, которое занимается разработкой всех моделей. В ассортименте компании на сегодняшний день находится более 80 видов продуктов различного автотранспорта. Мы работаем как внутри рынка Узбекистана, и доля рынка в Узбекистане по автобусам занимает 34%, по грузовикам различной модификации 9%. Мы так же занимаемся экспортом, экспортируем нашу продукцию в 10 стран мира.

Итак, перед тем как столкнутся с OKR, с какими сложностями мы столкнулись внутри этой компании, почему, собственно, мы стали искать каким способом можно решить наши сложности. Если кто-то отслеживает историю Узбекистана, с приходом нового президента у нас очень активизировался рынок, открылись границы и, соответственно, у нас усилилась конкуренция на рынке, и это привело к пониманию, что наши существующие процессы недостаточно эффективны, это ярко выражается в низкой оперативности в решении задач, низкой скорости, в отсутствии некой гибкости, кроме этого было на лицо отсутствие слаженности между двумя офисами. Ташкент и Самарканд в каких-то местах работали не слаженно, они работали разрозненно. И еще одна веская причина, почему мы стали искать какие-то способы изменения, то что у нас, на самом деле, на уровне всей компании было отсутствие понимания, к какой цели мы идем в конечном счете, работаем, и насколько это соответствует и насколько помогает компании развиваться дальше, это был большой вопрос.

И в этой ситуации возник OKR как эксперимент, потому что до прошлого года мы вообще не знали, что такое OKR, и весной 2019 года к нам приехала Наталья Гульчевская и Ирина Сукманюк, и они провели нам мастер-класс, это было в Ташкенте, был открытый мастер-класс по OKR-методологии. И тогда мы решили пригласить уже наших коллег в Самарканд и провести тренинг по OKR и познакомить сотрудников компании с этой методологией и посмотреть, насколько она зайдет в компании, насколько нам сможет помочь. По итогам проведения данного тренинга единогласно было принято решение, что давайте попробуем, потому что всем понравилось, что уже на тренинге стали вырабатываться общие цели и было показано, каким образом с ними работать, как ставить амбициозно цель-растяжку и, в принципе, всех нас это сильно зацепило. Мы стали себе ставить цели, но в какой-то момент пришли к пониманию, что цели-то мы ставим, но насколько они опять соотносятся с глобальными целями компании, помогают компании развиваться — был вопрос. И следующий этап, который мы сделали, что мы в сентябре 2019 года опять совместно с Ириной и Натальей провели уже стратегическую сессию и сделали стратегию на ближайшие 5 лет до 2025 года. И уже, исходя из этой стратегии, нас текущий год вывели в том числе OKR-цели: это цели change и из них же вывели цели из этой это цели run (прим. ред. — концепция run/change the business условно разделяет любую компанию на 2 части: первая – run – предоставляет сервис клиентам и зарабатывает деньги, а вторая – change – создает новые и развивает существующие сервисы и бизнес-процессы компании, то есть изменяет компанию), которые в последующем еще и заложили в наши KPI-цели, потому что с начала этого года 2020 мы еще внедрили сиcтему KPI.

Далее мы понимали, что OKR нам нужно каким-то образом его поддержать, сделать так, чтоб это была привычка, чтобы это не было нечто экстраординарным и у сотрудников это не вызывало отторжение. И для этого сразу мы определили OKR-коучей в Самарканде и в Ташкенте. На сегодняшний день у нас в Самарканде 2 OKR-коуча, в Ташкенте – 1. Это сотрудники, которые помогают поддерживать процесс в целом, они занимаются оповещением и приглашением сотрудников на встречи, они занимаются тем, что помогают обмениваться информацией, дают какую-то информацию или вводят новых сотрудников, которые приобщаются к этому процессу по компании. У нас есть обязательное еженедельное Планирование и Празднование успехов, это на уровне привычки, то есть два раза в неделю мы обязательно встречаемся (Самарканд – отдельно, Ташкент – отдельно) это вторник и пятница, когда во вторник мы планируем, а в пятницу, соответственно мы празднуем то, что мы смогли достичь за неделю. И более глобально у нас есть ежемесячные или ежеквартальные общие встречи двух филиалов, в этом случае Ташкент присоединяется к Самарканду, раньше это были ежемесячные встречи, сейчас они стали ежеквартальные, когда мы уже совместно занимаемся планированием на более долгосрочный период и смотрим результаты, которые мы смогли достичь за отчетный период до этого. Для того, чтобы у нас информация была своевременная, мы могли оповещать друг друга, у нас существует общий OKR-чат в Telegram, называется «OKR SamAvto», куда подключены все сотрудники, которые имеют отношение к OKR, основные функции, а также все руководство компании. И здесь происходит оповещение сотрудников, приглашение, фотографии празднования и какая-то еще важная информация. Поскольку мы не очень большая компания, у нас нет собственного Интранета, то у нас есть единый файл в Google Doc по всем OKR-целям, это очень удобно, туда занесены абсолютно все цели, и любой сотрудник, который имеет отношение к этим целям, может зайти посмотреть, как прогресс тех целей, которые происходят в его функции, например, по его департаменту, или же OKR-целей других функций.

К каким результатам мы пришли на сегодняшний день, вот название презентации «Ломка стереотипов через OKR», и я хочу сказать, что в первую очередь, наша цель была — принять культуру, потому что сложнее всего компании, которая уже долго выстраивалась и многие процессы не гибкие, они очень статичные, стабильные. Нам было важно принять культуру. Вот через OKR мы смогли воздействовать на эту культуру, и в чем это стало выражаться? В первую очередь стала зарождаться коучинговая культура, когда вместо культуры футбола стала появляться культура обратной связи и уже стали понимать, что важно заниматься развитием, то есть доставать обратную связь, где, что нужно улучшить. У нас точно появилось более качественное взаимодействие между Ташкентом и Самаркандом, но и между функциями, потому что появились регулярные встречи обмена информацией. У нас появилась четкая связь со стратегией, когда мы понимали, что у нас есть стратегия, и из нее выведены все основные функции, цели, в том числе, OKR, и они все взаимосвязаны. Появились кросс-функциональные цели, когда из одной OKR-цели департамент или функция брали себе KR, и мы понимали, что мы все взаимосвязаны, зависим от выполнения данных целей. Стали вырабатываться командные решения, и очень важно, что мы научились ставить конкретные цели. Почему? Потому что завод предполагает большое количество встреч, производственных совещаний, и очень часто в некие задачи, которые были не измеримы, их очень тяжело было оценить, задачи в итоге терялись, они выполнялись не вовремя, или они выполнялись не с тем качеством, которое ожидалось на входе. И вот через OKR сотрудники научились выкристаллизовывать свои цели и понимать конкретно каких результатов мы хотим достичь. Это в последствии помогло нам и для постановки в том числе KPI-целей, о которых расскажет моя коллега Зарнигор.

Но, кроме этого, у нас есть и бизнес-результаты, которые для нас важны и это больше результаты не про повышение доходов, а скорее про оптимизацию вещей, которые мы очень долго не могли сделать. Первый результат: это передача на аутсорсинг трех видом моделей кузовов с наибольшей трудоемкостью. Это вопрос, который висел в компании больше двух лет, и он никак не мог решиться, и это по сути у нас отнимало временные, человеческие ресурсы, материальные ресурсы. И вот через OKR мы смогли вывести эти модели на аутсорс, а также мы смогли сократить линейку модельного ряда на 20%, то есть тоже высвободить свои ресурсы. Еще одна задача с точки зрения бизнеса была – это автоматизация процесса по всем функциям, и в течение года задача переходила из одного подразделения в другое подразделение, мы не могли решить, и в итоге опять через постановку OKR-целей мы смогли выбрать: а) проектного менеджера; б) составить план-график по внедрению (и даже сейчас у нас происходит активное внедрение) ERP-системы в двух подразделениях. И еще один результат, который является важным для нашей компании – это 70% подразделений составили свой бюджет на 2020 год. Дело в том, что до этого компания вообще не занималась бюджетированием по отдельным функциям, и очень многие расходы проходили незаметно. Вот через OKR мы стали понимать, что нужно учиться оптимизировать расходы в том числе по каждой функции, каждая функция сама выступила с такой инициативой. И на сегодняшний день уже 70% подразделений имеют свой бюджет и, в том числе, смогли вытащить какие-то строчки, которые можно оптимизировать с точки зрения бюджета.

Еще с чем мы столкнулись сейчас в условиях полной изоляции, эта ситуация коснулась не только Узбекистана, России, но и всего мира, на какой-то момент мы полностью были отрезаны (Ташкент от Самарканда), потому что первым на карантин вышел Ташкент, и в какой-то момент полная неопределенность, что делать дальше. И вот именно через OKR-формат мы смогли вывести и достичь двух целей. Первое, у нас как раз начиналось утреннее планирование по постановке OKR-целей на следующий квартал, и мы решили переформатировать формат и провели первую пятичасовую онлайн-встречу только с топ-менеджерами компании, когда были пересмотрены стратегические цели, откорректированы, внесены изменения, в том числе в OKR-цели и KR и затем это было все выложено на Google Doc, и все участники, которые участвуют были приглашены для того, чтобы они смогли ознакомиться, посмотреть, внести свои коррективы, замечания, предложения. И затем состоялась большая обширная встреча уже с участием всех функций, где произошло сфокусированное обсуждение. В этом случае OKR нам помог решить две задачи: во-первых, мы сфокусировались на том, что для нас важно и нужно именно сейчас; а во-вторых, через такое обсуждение у всей команды появилась уверенность, что мы все сейчас заняты и сфокусированы, что все хорошо, все нормально, нам есть куда идти, появилось еще больше вовлеченности и интереса именно в фокусировке целей. И еще один плюсик, мы поняли, что онлайн-формат является для нас самым оптимальным, то есть даже когда карантин будет снят, и мы сможем общаться, скорее всего, мы будем проводить OKR-встречи дальше в онлайн-формате.

Это то, что я хотела вам рассказать о том, как OKR появился, к чему пришли. Сейчас я хочу передать слово своей коллеге Зарнигор Ахметовой, которая расскажет о тех трудностях, с которыми мы столкнулись и сталкиваемся и о тех выводах, которые мы для себя сделали. Зарнигор, передаю слово.

Приветствую всех OKR-единомышленников! Я бы хотела поделиться с вами с шестью сложностями, с которыми мы столкнулись при внедрении системы OKR, некоторые из них нам удалось перебороть, а с некоторыми мы до сих пор боремся.

Первая сложность была связана с сопротивлением. Сопротивление, можно сказать, нормальная реакция человека на нововведения. В нашей компании это проявлялось в том, что было некое недоверие к системе и не все понимали, как все-таки нужно достигать цели. Вначале можно не сильно обращать внимание на сопротивление, но всегда есть риск, что если один человек явно противостоит против нововведений, то может потянуть за собой всю команду. Та же ситуация случилась и у нас, один из руководителей ярко противился внедрению OKR, аргументируя это тем, что собрания занимает очень много времени. И с подачи такой информации, мы решили проводить это собрание не два раза, а один раз в неделю и, буквально, через две недели начали понимать, что забываем про свои стратегические OKR-цели. И с помощью настойчивости нашего руководства, мы вернули свои двухразовые собрания. Кроме этого, для нас рецептом борьбы против сопротивления стал регулярный анализ причин сопротивления и своевременное их устранение, пока это не распространилось на всю команду. Кроме этого, при появлении каких-либо симптомов сопротивления необходимо их вместе обговаривать коллективно, поскольку данное сопротивление может быть не только у одного человека, который говорит об этом, но и у других членов команды. Мы решили совместно будем принимать решения, чтобы все принимали правила игры.

Вторая сложность была связана с многосистемностью. Дело в том, что у нас в компании до внедрения OKR уже была действующая интегрированная система менеджмента. Она больше была заточена под производственные процессы. В 2019 году мы внедрили OKR и в 2020 году KPI для всех уровней. Тогда у нас появилась некая расфокусировка внимания сотрудников на важных целях, им было сложно ориентироваться, куда все-таки компания движется и видеть стратегию. Мы решили интегрировать цели ISO с целями KPI таким образом, что цели KPI-руководители сразу вшиваются в цели ISO (поддержания, либо улучшения качества процесса) и далее эта цель может каскадироваться до сотрудников в качестве их индивидуальных KPI-целей. То есть KPI у нас будут отвечать за индивидуальные Run-цели, а Change-цели, которые будут выводить компанию на новый уровень, и мы в командах будем достигать этих целей, за это у нас будет отвечать OKR. То есть OKR это амбициозные цели на вырост.

Кроме этого, мы проводим много разъяснительных работ, чтобы показать разницу между системами, и чтобы люди больше понимали. Не могу сказать, что нам на 100% удалось перебороть эту проблему, у нас все равно возникают некоторые нюансы, например, в какой системе лучше решить вопрос. И тогда мы коллективно определяем, в какой системе решить ту или иную проблему.

Третья сложность была связана с пониманием друг друга, с коммуникацией. Дело в том, что мы понимаем, что все руководители разные и функции разные, у всех разные обязанности, кроме этого у нас в компании есть территориальная удаленность, за которую отвечает Ташкентский офис и Самаркандский. И мы понимаем, что люди все-таки разные: кто-то быстрее подхватывает изменения, а кого-то приходится тянуть.

На данной фотографии, которую вы видите на слайде, с нашей стратегической сессии, когда мы давали обратную связь друг другу. Здесь красные стикеры означали зону роста для процесса, а зеленые были словами благодарности. Этот момент послужил неким переломным моментом, когда мы начали понимать ценность в обратной связи и видеть насколько наши процессы важны для других и насколько качество нашей работы влияет на качество работы наших коллег. И постепенно мы начали переводить культуру обратной связи и на Прогресс-собраниях. Это проявлялось в том, что люди уже более открыто говорили о необходимой поддержке в команде и это не так категорически воспринималось, как, например, раньше.

Кроме этого, решение проблемы удаленности мы решили раз в две недели собираться вместе по видеосвязи Ташкент-Самарканд, но это было до пандемии, сейчас уже поскольку сезон, скорее всего, мы будем официально использовать эту платформу. Конечно, это занимает больше времени, чем очная сессия, но, с другой стороны, мы видим именно ценность связи Ташкент-Самарканд, поскольку многие цели действительно решаются на прямой связи.

Четвертый барьер, оказался в неактуальности цели. Поясню, что это такое. Дело в том, что у нас в компании ранее не было привычки в выработке командных целей. И мы не всегда могли уходить в глубину процесса, когда составляли цели и не всегда они в начале были связаны именно с бизнес-результатами. И также оказывалось, что, когда мы доходили до половины нашего периода, мы понимали, что, например, для достижения какой-то цели участвуют всего лишь одно или два подразделения. Тогда мы решили проблему тем, что уже в начале при планировании, мы голосованием будем отбирать именно те цели, в которых участвует большинство. Подразделением, конечно, мы стали более глубоко анализировать свои цели, связывать их именно с бизнес-результатами. Например, на слайде вы видите пример одной из целей, которую мы недавно поставили, она связана именно с бизнесом.

Четвертая сложность была связана с формулировками именно ключевых результатов, которые нас вдохновляют. В компании у нас, исторически так сложилось, что, когда появляется какая-то проблема, мы сразу беремся за план мероприятия, который состоит из ряда задач, но не всегда мы могли анализировать прямой путь выполненной задачи к изначально поставленным целям. Нам сложно было видеть разницу между ключевыми результатами, задачами, поскольку мы именно были заточены под формулировки задач. Тогда с помощью наших экспертов и, можно сказать, с опытом начинали уже видеть именно неправильность в формулировании ключевых результатов друг друга. И, конечно, здесь стала поступать обратная связь, то есть мы сразу изначально друг другу говорим, что здесь неправильно сформулировано. И начали оттачивать именно этот навык. Также мы понимали, что сформулированные задачи для нас очень важны и решили их оставить в качестве еженедельных задач, то есть мы в начале недели ставим себе задачи, связанные с ключевыми результатами. И в конце недели видим, например, как достигла функция поставленных ключевых результатов, видна четкая связь, особенно сейчас очень актуально, когда все удаленно работают, то есть сразу можно заходить в файл и видеть, как проходит работа.

И последняя сложность, но не по значимости, она может звучать как некое оправдание, но, с другой стороны, нехватка времени, об этом говорили очень многие функции, когда проводили ретроспективу. Мы понимали, что не всегда нам удается ставить задачи именно по приоритетам, то есть нужно себя переламывать в этом смысле. Кроме этого, очень много времени уходит на тушение пожаров и очень много обсуждаем наши проблемы вместо того, чтобы идти достигать цели. Пожары – это такие непредвиденные ситуации, которые требуют незамедлительных решений. Например, запаздывает комплектующая деталь, есть риск остановки производства, необходимо все ресурсы направить на устранение этой проблемы. Эту проблему нам помогли решить наши японские коллеги, мы их пригласили на одну из сессий нашего планирования, и они нам предложили поставить OKR-цель «сократить количество пожаров». После этого мы начали анализировать именно истинные причины, корневые причины пожаров. На сегодняшний день у нас уже есть несколько причин и уже ведется интенсивная работа по устранению данных пожаров.

Кроме этого, что касается долгих заседаний, мы решили проводить теперь собрания стоя, то есть мы быстрее устаем, соответственно лаконичней формулировать мысли. И теперь у нас процесс собрания занимает не час времени как раньше, а 20 минут. Мы за 20 минут справляемся.

Делая вывод в целом о нашем опыте внедрения OKR, мы для себя поняли и хотели бы с вами тоже поделиться, что все-таки необходимо учитывать при внедрении OKR в компании. В первую очень, конечно, нужна готовность руководства меняться и менять компанию в нескольких функциях. Также если в компании существует несколько систем, то обязательно необходимо разъяснять области распространения каждой системы и обосновывать существование каждой из них. Также важна поддержка руководства в критических моментах, особенно, когда идет спад энергии, необходимо подбодрить команду и вовлечь их, поддерживать постоянно в фокусе их и внимании.

Четвертый важный вывод для нас был, что необходимы, конечно, OKR-коучи, которые будут особенно в начале напоминать о встречах, ранее Гузаль об этом уже говорила, напоминать, что нужно заполнить файлики и в целом поддерживать весь процесс, то есть иногда посмотреть на рутинную работу, иногда обращать внимание на цель.

Кроме этого, мы на своем опыте доказали, что все-таки необходимо придерживаться OKR-формата, двухразовых встреч, то есть в начале недели серьезно планировать и в конце недели вместе радоваться успехам. Если в компании не было ранее использованных каких-то инструментов целеполагания, то, конечно, вначале OKR лучше планировать на более короткий срок, например, на месяц для того, чтобы быстрее вырабатывать OKR-привычку и устранять ошибки, которые, возможно, были допущены в начале. И стоит дополнить, что OKR, возможно, вначале не всегда может приводит к большим каким-то результатам, но она меняет культуру, и если выполняются предыдущие условия, привлекается именно ключевые функции в достижении цели, то в будущем можно ждать больших результатов. Поэтому желаем всем вам больше амбициозных OKR-целей и обязательно достижения их!