Как строители лечат 5 пороков команды с помощью OKR

Доклад на онлайн-конференции OKR Russia 20 апреля 2020 года.

Андрей Васильев, Главстрой, Москва, Генеральный директор

Антон Зейбель, Главстрой, Москва, Директор по персоналу

Меня зовут Антон Зейбель. Я являюсь HR-директором в компании Главстрой. Чуть попозже к нам присоединится генеральный директор Андрей Васильев и с удовольствием ответит на ваши вопросы, если, конечно, они у вас появятся. Прежде чем мы сейчас начнем нашу тему рассказа: «Как строители лечат 5 пороков команды с помощью OKR» — на самом деле не строители, а девелоперы, если уж быть точным, я бы хотел наверно похвалить коллег из ScrumTrek и тех, кто им помогает организовывать всю эту историю. Ребята, вам сейчас безумно тяжело, я наблюдаю всю эту переписку сейчас в закулисье, это просто жара и огонь. Я надеюсь, мы переймем ваш опыт, вы с удовольствием поделитесь со всеми подводными камнями, как лучше организовывать такие подобные конференции в онлайн.

Ну что, погнали! Чтобы вы не тратили свое время (может быть, у вас есть более интересные залы, где больше вы узнаете про OKR), я вам сначала расскажу, что вы узнаете из моего рассказа. Вы узнаете, в первую очень, о том, где нам пригодились OKR, что стало с бизнесом после внедрения OKR, где вы можете споткнуться, как, собственно, не споткнуться, и как OKR привлекает молодежь.

Коротко о том, что из себя представляет компания Главстрой. Вообще компания Главстрой очень большая и является лидером в девелопменте, один из крупнейших девелоперов России. Сегодня будем говорить только про дивизион московский, которому всего лишь 2 года и 3 месяца буквально недавно исполнилось. За это время компания смогла вырасти в 5,5 раз со 100 человек до 540. То есть по меркам человеческого возраста мы еще младенцы. Основная задача была создания этого дивизиона в том, чтобы Главстрой научился строить проекты бизнес-класса, премиум-класса и элитного класса жилья в Москве.

И чтобы, наверно, рассказать вам лучше, донести нашу боль, с которой мы решили с помощью OKR, хотелось бы вспомнить библейскую притчу-рассказ о том, как люди строили вавилонскую башню. Как вы помните из той притчи, потомки Ноя решили в районе Вавилона сформировать такую башню до небес, построить, чтобы ей все гордились, брали с нее пример, и, соответственно, чтобы оставить о себе память на века. Начали они в общем стройку, вырыли котлован, залили фундамент, появился подземный паркинг, наверно, для колесниц. Пошли первые этажи, и тут эту стройку увидел Господь. Спустился с небес, посмотрел на стройку. Собственно, наверно, к стройке у него никаких претензий не было, а вот к людям, которые строили эту башню, у него появились претензии. Ему показались они гордецами, тщеславными, и что он сделал? Если вы помните точно, он взял и смешал их языки. После чего они все рассорились и разошлись, не завершив, скорее всего, строительство. Так вот то, с чем мы столкнулись, работая в течение двух лет в компании, то, что к нам пришло 400 человек, которые просто не понимали друг друга, мы так называем у себя в компании это «синдром вавилонской башни». Шутим, конечно, но тем не менее что-то наподобие есть. И такое ощущение, что они все собрались у нас, на нашем строительстве.

И не долго себя заставили ждать, стали появляться 5 пороков команды, собственно, о чем мы сейчас и будем разговаривать с вами, появилось недоверие, боязнь конфликтов, нетребовательность, безразличие к результатам и безответственность. То есть то, что вообще компанию тянет на дно к разрушению. Для нас, конечно, панацеей стала методология OKR.

Если говорить то, как мы пришли к этой методологии, то мы прошли некий путь эволюции сознания того, как решать проблему кросс-функционального взаимодействия на горизонтальном уровне между сотрудниками. Всего у нас получилось 5 шагов. Вот, вкратце мы перечислили здесь. На экранах изображен этот слайд. То есть мы что сделали? Первым делом признали проблему, прокачали классический подход в управлении компании, реанимировали Toyota Production System методологию, внедрили управленческий ТРИЗ и внедрили OKR. И сейчас поподробнее на каждом шаге мы остановимся, я вам расскажу, что имелось в виду.

Если говорить про стратегические цели, то у каждого, в принципе, девелопера есть определенный набор стратегических целей, в чем-то они очень схожи друг с другом. Для нас 4 цели из себя подразумевают то, что мы хотели за 3 года увеличить портфель проектов, который вышел бы в активную стадию строительства, до 8. Конечно, хотели бы, чтобы каждый проект шел с опережающими темпами строительства. Если в цифрах смотреть, то от 3 до 6 месяцев чтобы сокращение стройки шло по каждому объекту. Естественно, мы хотим, чтобы маржинальность у нас по каждому проекту была больше, чем мы запланировали в финмодели. И темпы, и стоимость одного квадратного метра продаваемой площади должны быть выше, чем у конкурентов в Москве. На какой-то промежуток времени мы поняли, что эти стратегические цели у нас, собственно-то, под угрозой. Мы для себя сформировали 5, четко сформулировали для себя, проблем. Одна из которых, это много новых не сработавшихся команд. Дальше у нас стал проявляться разрыв между стройплощадкой и бэк-офисом. У нас, мы поняли, что не выстроены практически 80% процессов. Мы поняли, что у нас старый подход к работе, которая еще тянется с былых времен старого доброго Главстроя, который уже не соответствовал изменениям на рынке недвижимости, в Москве особенно. И, соответственно, у нас был нулевой уровень автоматизации, наверно в принципе, нормальная история, поскольку компания только-только родилась. Очень важно, чтобы все, кто внедряет какой-либо инструмент в компании, осознавали для себя проблемы, которые они хотят решить. Если вы не осознаете проблемы, вы не понимаете, что вы будете решать. Сформулируйте, прежде чем начинать какое-то взаимодействие по новому инструменту.

Итак, поскольку, так как я уже сказал, мы наследники старого доброго Главстроя, соответственно, у нас накоплено очень богатый опыт стройки. Но так как компания новая и команда у нас новая, у нас стала прослеживаться очень плохая динамика по строительству. Мы стали лить монолит, к примеру, я вам кейс приведу, который показал, что строим с темпом 7-8 дней 1 этаж. Да, на рынке это, в принципе, для уже уважающей себя компания девелоперской строительной это уже не является нормой. Нужно строить гораздо быстрее. Соответственно, мы подняли весь старый свой опыт, реанимировали методологию TPS. И, наверняка, здесь есть производственники, у которых особенно конвейерные производства, если такие есть, я бы хотел, чтобы вы зафиксировали сейчас себя в чате. Может быть нам потом организаторы расскажут, кто меня больше слушал производственные, конвейерные или финансовый блок, либо это аграрии, то есть какой отрасли. Это очень большая просьба к вам. Если вы не слышали никогда про эту методологию, вы должны обязательно ее изучить и начать у себя внедрять. Мы готовы с вами поделиться опытом, если вам интересно, обращайтесь, поможем. Но тем не менее, за 2 года мы реализовали на своих проектах в Москве 16 проектов TPS. Мы стандартизировали благодаря им основные 16 видов работ. Мы стали по этим стандартам обучать своих подрядчиков, и у нас нормализовался темп строительства. Но когда ты делаешь сугубо строительный проект, ты не можешь формировать вокруг него довольно большую команду кросс-функциональную и, соответственно, мы сократили, конечно, сроки, но проблему кросс-функциональных команд мы так и не смогли решить. И соответственно, чем больше у нас становилась стройка, объемы строительства росли, тем был заметнее разрыв между стройплощадкой и бэк-офисом. И с этим надо было что-то делать.

Конечно, каждый, наверно, из вас подумает: «Да у вас же плохо выстроены процессы» — и будет абсолютно прав. Когда плохо выстроены процессы, то начинает возникать конфликт между участниками этого процесса. Мы обратили на эту проблему внимание, поскольку она у нас была одна из основных, ее нужно было решать. И мы вспомнили, что есть такой инструмент ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). Если кто в курсе, то даже в магазине ВкусВилл продается методичка для детей дошкольного возраста. Но и снова кто-то из вас скажет: «Да, о чем он говорит, это же история про инженерные конструктивы, то что используют инженеры». Еще там в пятидесятых годах Альтшуллер придумал эту историю, как сделать инженерные решения более оптимальными. Но, а если вы подумаете о сути этой методологии, то там основная суть – найти в любой системе как можно больше противоречий и решить эти противоречия. Если противоречия устранены, то, соответственно, система будет более совершенна. А что такое у нас конфликт между сотрудниками? По сути это и есть противоречия, которые надо решать. Благодаря этой методологии, у нас появился один из стандартов управления, который несет в себе культурный код, помогает сотрудникам переводить конфликт в более профессиональное русло, конструктивное. То есть профессионалы оценивают, как устроен у нас процесс, какие боли у одной стороны, у другой стороны и находят решения, которые устраивают обе стороны, без потери какой-либо производительности. Наоборот, улучшая взаимодействие между коллегами. Мы, безусловно, научились решать эти конфликты. На моей памяти, за последний год, наверно, уже не помню, чтобы у нас был межличностный конфликт между сотрудниками. Но мы себя поймали на мысли, что мы не решаем, скорее всего, глобальные бизнесовые задачи. Мы скорее больше решаем задачи между подразделениями конкретными, между, может быть, даже сотрудниками. Это, безусловно, важно. Но оценивать, насколько важна была, приоритизирована эта задача, очень тяжело.

Соответственно, у нас ничто иного не оставалось. Мы поняли, что мы не решили кросс-функциональные проблемы, нам нужно было что-то искать вне этих методологий что-то дополнительно. Мы нашли для себя этот инструмент — OKR. Слайд назвали «тянули-тянули, вытянули репку». Помните, как сказка была, когда один инструмент помогает, второй помогает, и в итоге, самый конечный результат инструмент помогает вытянуть вообще всю историю. Для нас это OKR, такая панацея. Если говорить о том, как мы вообще узнали про OKR, то прошу записать фамилию такую Кедгудл, который преподавал в Сколково, вообще он является пожизненным профессором Кембриджского университета. И он преподавал HR-модуль и там рассказал, собственно, про эту методологию. Дальше мы почитали книгу Джона Дорра, она является библией, насколько я знаю, в мире OKR. Допустим, Андрею Васильеву она очень хорошо зашла, а мне она не очень хорошо зашла. Я нашел для себя другую книгу — это Филипе Кастро, я вам больше ее рекомендую, это «OKR для новичков» называется. Там больше она адаптирована под российскую историю, но мне так кажется, мое субъективное мнение. Вы, кстати, можете задать Андрею вопросы, если вы хотите, он вам с удовольствием ответит, чем ему понравилась книга Джона Дорра.

Дальше идет классическая история, мы стали смотреть форумы, YouTube-каналы, связанные с OKR, нашли коллег, допустим, из Авито, кто внедряет уже несколько лет данную методологию. Пообщались с ними, поделились они опытом своим. И, собственно, вышли на компанию ScrumTrek, которая нам порекомендовала начать с топ-менеджмента всю эту философию, всю эту революцию в компании. По сути это трансформация взаимодействия внутри коллектива. Начали мы с того, что мы собрали всех ключевых руководителей: топ-уровней, тех, кто чуть пониже, но они являются ключевыми сотрудниками у нас. Всего их набралось 25 человек. Мы провели обучение. В рамках этого обучения, мы сформировали 8 пилотных проектов. Но проекты же не могут выполняться двумя сотрудниками, соответственно, мы наполнили их необходимой экспертизой, которая у нас есть внутри компании. Сразу скажу, это было добровольно-принудительно, даже не питайте иллюзий, наверняка, если вы будете внедрять эту историю у себя в компании, то, наверняка, у вас люди скажут: «Да ну зачем это мне надо, я не хочу работать». Найдутся добровольцы, но найдутся и те, кто не захотят, но они обладают такой экспертизой, которая нужна будет проекту обязательно, поэтому добровольно-принудительно, мы так называем у себя этот подход. Когда мы начали проводить еженедельные встречи, как рекомендовано по OKR-методологии, то, в принципе, первые 3 прошли нормально, люди вникали в эту методологию, мы обсуждали ее, как нужно работать, выстраивали процесс. Мы создали некий соревновательный контур, в котором команды стали соревноваться друг с другом. Это породило настолько мощную конкуренцию, что команды стали топить друг друга. И пошел очень большой диссонанс и негативных эмоций стало много. Я на какой-то момент даже растерялся, подумал: «А что с этим делать, ведь все пропало, нужно закрывать лавочку». Но потом себя поймал на мысли, что эмоции — это ведь хорошо, поэтому даже если вы столкнетесь с такой негативной ситуацией, то смотрите на это с позитивом, это же, наоборот, здорово, что люди с эмоцией пошли в эту историю. И они, значит, уже загружены в нее по полной. В общем, мы защитили проекты, у нас было 2 победителя, 2 команды, они практически шли вровень. И не откладывая в долгий ящик, мы, собственно, провели предустановочную стратсессию между топ-менеджерами для того, чтобы выявить новые боли для компании, которые бы нас зарядили на следующие 13 недель работы. После того, как мы провели предустановочную стратсессию, кстати сразу вам скажу, что многие топ-менеджеры наверняка за 4 месяца забудут то, чему их учили, поэтому очень важно им освежить эту память. Дальше мы поняли, что в каждой из этих команд нужны дополнительные эксперты, мы провели дополнительное обучение по тем сотрудникам, кто не проходил, не участвовал в этих пилотных проектах. У нас сформировалось примерно 20 проектов, которые мы вынесли на стратегическую сессию, где участвовало уже 80 человек. В общем, на этой стратсессии необходимо было только выбрать, проголосовать за те проекты, которые являются действительно важными для компании. И задача сотрудников была именно в том, чтобы продать свой проект. Многие с этим успешно справились, у нас получилось 12 проектов, где, в принципе, практически нет пересечений по экспертам. Поэтому загрузка была очень оптимально распределена. Стратсессия прошла без скандалов, в принципе, я бы даже сказал, как по маслу. Для нас это было очень удивительно. Но я вам хочу сразу сказать, не ждите, что сотрудники будут ставить очень правильно цели. Это приходит со временем. Я знаю это даже по себе, когда ты начинаешь ломать свои стереотипы, то тебе надо придумать какие-то новые показатели, понимать, где ты их будешь выгружать, насколько трудоемко будет выгрузка, особенно если у вас низкая автоматизация. Когда мы стали заходить уже в боевую версию внедрения OKR, мы сделали себе некий график. И я вам, кстати, порекомендовал бы не придерживаться именно той истории, когда вам говорят полугодие, квартал либо месяц. Сделайте для себя удобный график. У нас получилось всего 3 цикла в году, которые предусматривают, что мы еще не умеем очень быстро ставить цели, у нас уходит на это 3 недели примерно. И, соответственно, там есть массовые отпуска и праздничные дни, их тоже надо учитывать. В общем, вот с этой историей мы вошли в новый для себя этап жизни, и сейчас у нас подходит к концу уже первый цикл этого OKR, и идет очень успешно. Мы сейчас онлайн также проводим еженедельные чекины.

Также вам хотел бы рассказать про молодежь. OKR для молодежи, это как мед, на мой взгляд. Если ваша компания заинтересована в том, чтобы привлекать талантливую молодежь, то есть хайп с высоким потенциалом, с высоким IQ и высокой мотивацией, то им нужно предложить, особенно современной молодежи, что-то интересное, чтоб они могли расширить свой кругозор и поднять свою рыночную стоимость.

Два основных университета, с кем мы работаем, это МГУ и МГСУ, один профильный ВУЗ, другой уже не профильный. Мы приходили туда как раз с этими проектами. И по сравнению с тем, как у нас конкуренты предлагали свои стажерские программы, у нас не было ничего специфичного, мы просто говорили: «Вот есть проект, занимайся». У нас 4 человека на одно место было. Сейчас у нас стажеры работают, 16 человек стажеров работают на 12 проектах OKR. Поверьте мне, это очень здорово работает, применяйте, продвигайте OKR и продвигайте молодежь. И в любом случае вам на каждом проекте нужен отдельно выделенный человек, который будет сопровождать этот проект. Так не получится, на 20% кто-то если работает, и OKR очень быстро идет, проект я имею в виду, то вам все равно нужен будет человек, который будет оптимизировать все потоки информации, делиться, выкладывать, заполнять и т.д. Администратор этого проекта нужен. С этим отлично справляется стажер. Но главное, чтобы был с высоким IQ и замотивированный.

Если говорить о результатах бизнеса, то мы за предыдущий год, за 2019 год увеличили производительность свою по сравнению с 2018 годом на 28%. У нас был проект Интернет-магазина, мы первые в стране, кто переломил этот стереотип, что покупать нужно квартиры только в офисе продаж. Мы первые в стране сделали этот магазин продаж. Соответственно, у нас 800 сделок, вдумайтесь в эту историю, 800 сделок у нас прошли через Интернет-магазин. Люди даже не приезжали в офис продаж. Это революция, на самом деле, в рынке недвижимости, и я думаю, что сейчас будут многие подхватывать эту историю. По сути, это на самом деле и есть эта наша башня до небес, к чему стремиться. Такие цели и хотим себе ставить. Еще наша одна гордость, это то, что у нас процент текучести достаточно невысокий, он в стандартном диапазоне у нас, я бы даже сказал, идеальном 12% в год, то есть это 1% в месяц, при условии, что у нас +500% рост численности был в компании. И если говорить про нашу цель «быстрее строить», то до 13 апреля мы конечно строили на 3 месяца с опережением графика, но градоначальник наш, Сергей Семенович Собянин, в связи с нашими общемировыми проблемами, ввел ограничения, и все строительные объекты остановили свою работу в принципе в Москве. Поэтому ждем, надеемся, что в скором времени это отменят.

Задумайтесь, пожалуйста, над тем, зачем вы будете внедрять OKR? Если вы думаете, что в вашем бизнесе все хорошо, точно вы знаете, что у вас будут расти продажи сверх, с какой-то геометрической прогрессией, у вас в коллективе замечательная атмосфера, у вас команды формируются, решаются все проблемы, наверно вам не нужно эту методологию внедрять. Поскольку, помните, я, не зря, этот слайд привел в пример, как Морфиус предлагал Нео кушать красную таблетку, и он покажет ему страну чудес, и насколько глубока кроличья нора, так вот OKR вам покажет, насколько глубока эта кроличья нора. Вам обратную связь будут давать сотрудники, что действительно в компании есть проблемы, и вы должны будете готовы решать эти проблемы. Соответственно, если вы это не готовы делать, если вам будет неприятно слушать о настоящих проблемах, которые есть в компании внизу в цехах, в подразделениях, в отделах, без разницы какой род деятельности у вас, то лучше не заниматься этим, иначе ваш авторитет может в принципе пошатнуться как управленца. Если вы поигрались и бросили. Это не надо делать. Мы для себя это очень отчетливо понимаем, поэтому мы считаем, что OKR для нас это всерьез и надолго. Я, пожалуй, все, поэтому большое вам спасибо.