OKR как сердце системы управления компанией

Доклад на онлайн-конференции OKR Russia 20 апреля 2020 года.

Денис Дудоров, Avito, Москва, Head of OrgDev

Более 5 лет работаю в Авито, отвечая за проекты по развитию структуры, культуры и системы управления компанией. В 2016 вместе с командой топ-менеджеров внедрил в Авито OKR. За развитие процессов и инструментов этой системы отвечаю и по сей день. На текущий момент система охватывает 3 уровня иерархии, более 50 команд и более 1500 работающих в них сотрудников.

Привет, Руслан! Спасибо огромное! Я очень рад сегодня присутствовать на этой конференции. Мне кажется, что нас уже не сломит ничего, при том, что мы в таких условиях все равно решили все проводить.

Так, с чего начать? Серега дал такого хард-кордчика, но к сожалению, или к счастью, моя презентация, я боюсь, даже еще более хард-кордная. Я сразу об этом предупреждаю, там будет такое легонькое интро, а потом будет такой взгляд с вертолета на всю организацию, надо будет подтягивать терминологию организационного развития, но я постараюсь все это сделать максимально просто, понятно. Если вдруг чего-то не хватит, то мы это можем закрыть либо на сессии вопросов-ответов, либо уже дальше в обсуждениях на панели дискуссии и т.д.

Итак, немножко про меня. Меня зовут Денис Дудоров, я больше 5 лет в Авито в роли руководителя отдела организационного развития, и в Авито это команда, которая занимается адаптацией организации к выбранной стратегии. Под организацией мы здесь подразумеваем и оргдизайн, и систему управления в широком смысле, куда входит в том числе система целеполагания OKR, и культуру организации. Именно история OKR в Авито началась в 2016 году, когда мы вместе с командой топ-менеджеров организовали, собственно, ту самую организационную трансформацию в продукт- и тех-блоке. И с тех пор, соответственно, Авито живет по OKR в течение 4 лет. У нас есть 3 уровня иерархий целей, больше 50 команд, которые работают по OKR, и больше 2000 сотрудников в них. Соответственно, моя роль здесь – это развитие системы, инструментов и процессов, которые связаны с OKR.

А сначала совсем небольшой ликбез, то самое обещанное простенькое интро, но с самыми важными фокусами. Что такое система OKR, в чем преимущество этой системы? Я на каждом своем выступлении говорю, что в отличие от KPI, на мой взгляд, OKR не ради наказания и вознаграждения. То есть здесь в базовых свойствах методологии говорится, что мы отвязываем целеполагание от мотивации. При этом OKR позволяет нам ставить честные, то есть честные цели, в которые команда верит, которые она замотивирована делать, они амбициозные и при этом достижимые. И с другой стороны, синхронизированные цели, то есть при том что структура может быть достаточно сложной, мы разные команды в рамках этой структуры обвязываем и всех направляем в одном направлении, нужном, собственно, компании и ее акционерам. И вот это вот я стараюсь изображать как лебедя, рака и щуку, которые все движутся, и вместе с обозом, в нужном нам направлении.

При этом у OKR есть набор очень важных свойств. KPI: совсем коротенько, это смысл. Objective: мы говорим куда мы идем и зачем. Это амбициозность: мы здесь уже делаем отсылку к неопределенности, и говорим, что при определенных условиях мы можем достичь более крутых целей, чем, собственно, можно было предположить на старте. Это прозрачность, то есть цели доступны все сотрудникам. Это инициатива, когда цели идут и снизу, и сверху, и снизу, может быть, даже больше. И честность, соответственно, опять же сотрудники благодаря отвязке от компенсации верят в эти цели, стремятся поучаствовать в их постановке, а потом с большой вовлеченностью относятся к работе над ними. Все это позволяет нам говорить о том, что OKR хорошо подходят для высокой степени неопределенности, хорошо подходят для вовлечения команды и хорошо подходят для потребности к синхронизации различных систем, точнее организации различных систем лучше.

И еще один слайдик про OKR в Авито. Мы это делали, внедряли OKR, опять же, больше 4 лет назад. На тот момент продуктовая и технологическая организация перевалила за масштаб в 100 человек. Она управлялась централизованно сверху, так называемым вице президентом Product & Tech. И с определенного масштаба мы пришли к ситуации, когда, во-первых, от этого нет достаточной прозрачности, то есть нет возможности сказать, когда и что будет сделано, с другой стороны падает качество управления. Просто масштаб организации перерастает определенный размер, который ментально и физически можно удержать в одной голове. И что мы делали в этот момент? Мы сделали децентрализацию, то есть у нас появились кросс-функциональные юниты, мы перешли на Agile, большинство организаций, по крайней мере продуктовая, сейчас работает по Scrum. Мы дали им OKR как способ договориться между собой и выровняться и всем пойти в одном направлении. И, собственно, в этот же момент мы сформулировали корпоративные ценности, которые позволили всем опираться на одни и те же принципы. Именно этот набор элементов, из него состояла наша организационная трансформация. И, я думаю, что можно смело сказать, что, благодаря, этим элементам, мы и на текущий момент остаемся лидером своего рынка и будем продолжать свое лидерство в дальнейшем.

Я буду стараться разбавлять свой рассказ. Больше всего это фотографии из жизни Авито. Они, я надеюсь, позволят вам чуть ближе воспринять то, что я вам рассказываю. И эта фотография сохранилась у меня на телефоне, она как раз относится к 4 годам назад. Это генеральный директор Авито Владимир Правдивый, презентует организационную трансформацию, которая происходит в Авито. И вот если у вас получается разглядеть на экране, то там написано «предпосылки юнита». Это как раз тот самый день, когда мы презентовали изменения команде.

Теперь, OKR – это, собственно, довольно универсальный фреймворк, я потихоньку подхожу к основной мысли этой презентации. Ведь он подходит для разных временных горизонтов (можно говорить о стратегии, можно говорить об очень коротких итерациях), он подходит для команд и отдельных сотрудников (по умолчанию там больше преимущества от его использования для масштаба команд, но и для отдельных людей на индивидуальном уровне его тоже вполне можно использовать, просто на своем личном). Он подходит для разных подразделений. Мы здесь можем говорить и о подразделениях с высокой неопределенностью и о подразделениях с низкой, опять же, там, где неопределенность выше, преимущества больше, но если есть задача построить единственный процесс во всей компании, то можно вполне использовать для всей организации. И совершенно разные уровни неопределенности, когда определенности мало, от OKR дополнительной ценности не так много, но, если у вас бизнес просто растет бешено в условиях кризиса, или если у вас коронавирус, как сейчас, и все приходит в состояние хаоса и очень высокой подвижности, то тоже OKR подходит. Руслан уже с Сергеем говорили про то, что у них OKR стали месячными, можно, например, таким способом использовать его даже с повышенным уровнем неопределенности.

Это еще одна забавная иллюстрация. Так проходила наша последняя синхронизация по целям на верхнем уровне. Она проходила тогда, когда Москва еще не была закрыта на карантин, но мы своей командой уже потихоньку переводили на, собственно, work from home, потому что понятно, что в ближайшем будущем все случится. Поэтому реально в зале находились только я и директор наш по технологиям Максим Сапронов, а остальные около 50 участников, собственно, онлайн в Zoom, так же, как и сейчас мы с вами проводим эту конференцию.

Еще один маленький лайфхак, я тоже про это часто говорю на мероприятиях, где выступаю, мне кажется это полезно всем, кто сюда пришел за идеями, как внедрить OKR в своей компании. OKR можно разбить на компоненты. И на самом деле, OKR это такая коробочка, по умолчанию содержит определенные свойства, но эти свойства можно на них смотреть по отдельности, можно их внедрять по одному, можно, больше того, не говорить страшного слова OKR, если у вас сотрудники пугаются от неожиданных слов. И все эти компоненты: смыл, амбициозность, прозрачность и т.д., их можно внедрять по одному, постепенно приходить к OKR. Лайфхак, мне кажется, может быть очень полезным.

А теперь, собственно, самая-самая главная мысль, которую я хочу донести этим докладом. У нас OKR – это такая опять же коробочка, в которой есть набор свойств. И по умолчанию она… просто можно принести ее в организацию, положить, и как-то она там будет лежать, но далеко не факт, что она начнет работать так, как вам нужно. При этом организация гораздо лучше, когда она все-таки не механизм отлаженный, но бездушный, а когда это организм, то есть это структура, которая может адаптироваться к окружающим изменениям самостоятельно без ручных подкруток тех процессов, которые в ней существуют. То, что я хотел рассказать в этом докладе, это как превратить эту коробочку как часть механизма в гораздо более естественный и принятый в организации элемент, сердце системы управления, то есть часть организма.

Что для этого нужно сделать? Для этого нужно обеспечить синхронизацию с тремя важными блоками. Первое, это связанные элементы организации. Здесь мы с вами поговорим про оргдизайн, здесь уже начинаются страшные слова, но, я очень надеюсь, что слушатели, аудитория, хотя бы на первом уровне готова, а все остальное опять же можно будет обсудить. Это оргдизайн, это организационная культура и это планирование. Здесь важно разделять целеполагание и планирование, я вкладываю в элементы организации. Второй блок – это интеграция по временной шкале. Здесь я говорю о том, как важно тактически, если вы говорите прежде всего о тактических OKR, связывать со стратегическими целями и целями на среднем уровне планирования. И интеграция с ключевыми процессами, в организации есть ряд процессов, которые более важны, чем другие. И здесь я буду говорить про бюджетирование. Здесь я буду говорить про аллокацию ресурсов и про компенсацию, вознаграждение.

Первое, элемент организации. Вы можете, чтобы не теряться смотреть на левый нижний угол слайда, он чуть-чуть обрезается, но тем не менее, вы можете там увидеть, что это относится к первому блоку про элементы организации. Первое, это культура. Можно смело сказать, что OKR можно относить к системе методологий из блока Agile. И в этом смысле, если у вас Agile-культура или какие-то факторы, которые ей присущи, то OKR будет внедрять гораздо проще. А, соответственно, если ваша культура далека от Agile, то может быть и наоборот. Какие важные факторы стоить учесть, когда вы думаете внедрять или не внедрять у себя OKR. Здесь, кстати, я вам дам отсылку к докладу Роджера Лондона про культурные особенности при внедрении OKR. Гибкость, готовность к неопределенности. Просто если у вас бизнес и если у вас индустрия, где неопределенность высокая, сотрудники к этому привыкают, то соответственно, это вам поможет внедрять OKR, потому что ценности от них будут более явные. Амбициозность, смелость. Здесь тоже можно говорить про то, как привыкли в вашей организации ставить цели и, я не знаю, есть ли среди аудитории кто-то, кто хорошо знаком с методологией доктора Адизеса. У него есть такой жизненный цикл организаций и лучшее ее состояние – это расцвет, такой верх параболы, перевернутой, а дальше организация начинает стареть. И вот если организация стареет уже дальше расцвета, то там цели они начинают себе ставить очень неамбициозные. Они как-то нормально работают, при этом ставят себе цели 5%, например, вырасти, вместо 20%, которые у них были на предыдущем этапе, и делают эту цель, при этом выполняют, особо не напрягаясь на 6%. То есть они даже не столько неамбициозно ставят себе эти цели. Потом вовлеченность участников команды. Если у вас в культуре в компании привычно, что менеджер спрашивает своих сотрудников, их увлекает в постановку целей в том числе, то OKR зайдут хорошо. Если менеджер решает все сам, то могут быть проблемы. И связанная с этим еще одна черта очень важная, это меритократия и радикальная откровенность. То есть здесь речь идет о том, что побеждают те идеи, которые просто более качественные, а не те, которые выставлены человеком, который находится выше в организационной иерархии или дольше прожил в компании. Если у вас меритократия, если у вас качество идеи определяется: принимаются они или нет – если у вас радикальная откровенность и, соответственно, готовность говорить, собственно, называть вещи своими именами, то вам будет проще с OKR жить.

Ну и, собственно, простые выводы, про которые я в общем уже даже сказал в начале: Agile – это хороший enabler и катализатор OKR, то есть если у вас Agile, то вас будет легко с ними работать (с OKR). Если у вас диктатура, то скорее всего вам будет очень сложно, OKR будут такой отторгаемой частью вашего единого организма и будет все плохо.

В качестве иллюстрации я здесь использую не фотографию, а просто скриншот текущего набора ценностей команды Авито. А что здесь есть? Здесь есть клиентоцентричность, доверие команды (вот здесь мы вспоминаем про вовлеченность), следующая ценность проактивность и про отношение компании, так как относятся к ней акционеры (это тоже вовлеченность и увлеченность сотрудников), решение проблем через коммуникацию (здесь некая отсылка к открытости, обратной связи), это амбициозность (в ценности про стремление к большему), это принятие решений, основанных на данных, соответственно, которые нас подталкивают к идеи меритократии, и некое просто упрощение для того, чтобы в условиях когда и структура, и бизнес-модель, на самом деле, довольно сложная, нам нужно как-то управлять этой сложностью и не транслировать ее во вне. Это все про культуру.

Следующий блок, он про оргдизайн. Вот здесь тоже, наверно, есть разные представления о том, что такое оргдизайн, но у того же самого Адизеса можно подглядеть, например, такую идею, что оргдизайн, ту же самую структуру на 3 уровнях: структура полномочий, структура ответственности и структура вознаграждений. Полномочия – это, соответственно, то и в каких процессах принимаются решения, какими правами он обладает. Ответственность — это то, кто за какие метрики отвечает. Вознаграждение – кто за какие вещи, собственно, вознаграждается в итоге. Я здесь вознаграждения не брал, но тем не менее, говорю, если у вас хороший оргдизайн, то у вас должна быть максимально согласованы полномочия и ответственность. То есть если человек за что-то отвечает, то он имеет право принимать решения в этом процессе. А в качестве третьего элемента, я здесь привожу аналитическую модель бизнеса. Те, кто мои доклады слышал на предыдущих выступлениях, тоже слышали, что я так называл так называемое дерево метрик, которые используются в Авито. Но, по сути, это некая связанная система метрик, которая описывает как работает ваш бизнес, ваша бизнес-модель. Можно видеть, как метрики на каком-то низком уровне, как они влияют на метрики более высокого уровня. К примеру, как конверсия влияет на выручку. Если у вас такая модель есть, то вы гораздо лучше понимаете, как работает ваш бизнес и, соответственно, эта связка между структурами должна быть.

Здесь, как иллюстрация, это тоже, наверно, довольно уже давняя фотография. На фотографии Женя Емельянов, бывший продуктовый директор Авито, представляет, как у нас OKR могут быть декомпозированы по структуре. Здесь можно увидеть, что слева продукт, потом другие функции. Когда-то мы о своих OKR думали именно так.

И, собственно, аналитическая модель. А где здесь вспоминаем, что у нас доклад про OKR, а при чем здесь OKR? А дело в том, что аналитическая модель – это отличный такой каркас, чтоб на него нанизывать OKR и связывать их как по горизонтали, но даже больше по вертикали. Так как у вас там метрики и взаимосвязи между ними прописаны, то вы можете для команд пониже брать OKR, ставить на метрики, которые в этом деле снизу, на уровень компании, соответственно, ставить цели на метрики, которые сверху. И за счет того, что эти метрики связаны в каком-то дереве, вы получаете связанную систему OKR. И инструмент, который мы в Авито используем. Мы его используем, во-первых, как проверку для оргдизайна, вспоминая предыдущий слайд, что структуры должны быть связаны и, в определенном смысле, синхронизированы с деревом метрик. Да, мы его используем как структуру OKR. И корень этого дерева мы отрезаем и берем его как структуру для финансовой модели, то есть модели, благодаря которой мы прогнозируем, собственно, поведение нашего бизнеса в будущем. Что здесь важно? С чем мы столкнулись? Не все метрики мы умеем считать, то есть на самом деле далеко не для всех метрик, которые у нас концептуально потенциально ложатся в дерево, у нас… Мы добавили аналитические события в наш продукт и есть какие-то отчеты BI-инструментов. И при этом не все связи мы умеем выразить математически, где-то у нас недостаточно данных, а где-то мы эти данные никогда не ставили себе задачу обработать, чтобы выразить математически, метрикой выше и ниже. Тем не менее, примерно половина, а, может быть, даже больше дерева у нас определена. От себя здесь еще хочу добавить, что, конечно, моя мечта, я продолжаю искать себе Data-аналитика в команду, я хочу это же дерево иметь и видеть не только на уровне бизнеса, но и на уровне ИТ и организационных подразделений такое же дерево построить, но по метрикам, на которые влияют все сотрудники компании.

Это иллюстрация, тоже не фотография, это скриншот из нашего Miro. Собственно, это таймборд. Это настоящий вид дерева метрик Авито. На нем вы ничего не разглядите, он просто сделан для иллюстрации, для понимания: синие метрики – это те метрики, которые умеем мерить; а желтые – те, которые не умеем мерить. Как-то к такому пока склоняемся.

И последняя часть организации, про которую я хочу поговорить, это планирование. Очень важно с одной стороны их отличать, то есть цель — это куда хотим пойти, а план – это как мы именно туда придем. А с другой стороны, важно понимать, что на самом деле грань-то между ними довольно тонкая. И одни и те же вещи при определенных условиях могут быть целями, могут быть планами, но это уже такие тонкие нюансы. А теперь мысль, которой я хочу здесь поделиться. Первые без других теряют своих смысл. Цели без планов, а планы без целей. Лучше начинать с целей, но можно и с планов. То есть если у вас есть железобетонные планы, которые точно нужно делать, лучше под них придумать цели. Если план поменяется, но цели нужно будет придерживаться. Лучше начинать с целей и от них строить планы. Построение планов – отличная проверка целей на реалистичность. Здесь вам в том числе рассказывал Сережа. И через проверку, как работают планы, можно, собственно, посмотреть можно ли достичь целей.

Как связывать между собой цели и планы? Здесь я тоже позаимствовал некоторые мысли у доктора Адизеса, но речь про то, что мы идем от целей к планам и постепенно снижаемся от стратегии к тактике, то есть все более короткому временному оценки стратегии к планам на верхнем уровне, потом цели среднего уровня, потом планы среднего уровня, потом цели нижнего уровня, потом планы нижнего уровня. На этом у нас все про элементы организации.

Дальше два слайда про связь по временной шкале, про стратегию. Здесь я опять же отсылаюсь и к целям, и к планам. И с точки зрения, на уровне стратегии у нас цели превращаются в стратегические цели, и это становится корнем дерева OKR, а стратегические инициативы становятся корнем дерева задач. При этом, важно отметить, что мы, на самом деле, не можем уйти далеко от первой части, которая только что закончилась про организацию, и все равно стратегия и структура взаимно определяют друг друга. То есть в зависимости от того, какая у вас стратегия, будет ваша структура, а ваша структура, на самом деле, определяет стратегию. Также и с культурой тоже самое, есть знаменитое выражение «культура ест стратегию на завтрак», но на самом деле, работает и в обратную сторону. То есть вот сейчас мы смотрим на каких рынках должен присутствовать Авито в ближайшем или среднесрочном, или в дальнесрочном будущем, и мы от этого структурируем свое упражнение по дополнительному взгляду на наши ценности. Мы будем корректировать тот набор, который я вам показывал чуть раньше.

И среднесрочное целеполагание и планирование. В Авито на среднесрочном горизонте задачи превращаются в инициативы в формате продуктов. Мы для них используем так называемую воронку в формате stage gate. То есть мы пропускаем их последовательно через ворота между каждыми двумя этапами жизненного цикла соседними. И соответственно, мы отсеиваем, то есть наша задача, как можно раньше отбросить те инициативы, которые не сработают, как можно меньше ресурсов на них потратить. Как можно больше ресурсов инвестировать в то, что в итоге сработает. Один из критериев, соответственно, в том числе это соответствие стратегии, если инициатива не соответствует стратегии, то она будет отброшена на ранних этапах. При этом все, что находится внутри портфеля, тоже там, например, Сергей этого касался, те вещи, которые прошли все gates обязательные, они проходят просто в раз в определенный период progress review так называемый. То есть мы смотрим на них перформят ли они в соответствии с обещаниями команды. И важная штука, опять же возвращаюсь к тому что мы сегодня про OKR, если мы берем инициативу в портфеле, то дальше от каждой из них можно поставить OKR более короткого цикла. Это работает ровно так, как я показывал на слайде зигзагом.

Иллюстрация. Собственно, тоже мы думали какой-то тоже недавний слайд, но тем не менее. Стратегические цели, наверху которые аллоцируются к гендиректору и топ-менеджменту, как они связаны с краткосрочными целями на квартал, котоые уже аллоцируются на команды.

И последний наш блок про процессы. Первое, это процесс вознаграждения. Здесь я напоминаю, что OKR изначально не про компенсацию, а про синхронизацию и качественные цели. И мы здесь поговорим про три уровня, даже 2 уровня, на самом деле. Групповой уровень. На групповом уровне мы сначала обеспечиваем качества целей, то есть мы говорим, что ваша задача за какое-то количество итераций, за квартал добиться того, чтобы ваши цели были реалистичными. То есть с одной стороны, амбициозные, с другой стороны, достижимые, и вы приходите к ним с определенной периодичностью. А потом мы смотрим: «OK, а мы готовы столько платить команде, чтобы она достигала таких целей? А сколько она ест? Сколько достигает?». И наша проверка, собственно, за такую ценность мы готовы давать столько ресурсов или нет. Индивидуальный уровень. В Agile индивидуальных целей часто просто нет. Даже команда работает как единое целое и там сложно выделить склад отдельных участников, тем более зафиксировать это как цифру. При этом если цели есть, цель на самом деле можно использовать индивидуально, опять же OKR можно использовать для индивидуальных целей, то не обязательно складывать все в дерево. То есть они могут групповые цели все же складывать в дерево, а индивидуальные цели как такие игрушечки на этой елке могут просто быть. При этом у менеджеров, соответственно, можно использовать OKR для менеджеров индивидуальные. Это может быть часть OKR-команды, важно чтобы они не пересекались со стимулом манипулировать OKR-команды. Либо, что еще более хорошо, использовать OKR более высокого уровня. И если индивидуальных целей нет, то групповые OKR как их вообще можно связывать с индивидуальным вознаграждением, если у вас такая задача стоит. Можно не связывать вообще, когда бонусов индивидуальных просто нет. Можно связать на верхнем уровне, возвращаясь в предыдущую идею, что менеджеров можно привязывать вознаграждение к OKR групповым на более высоком уровне всей компании. И можно связать косвенно, когда достижение или не достижение групповых OKR, это просто одна из компонентов, которая влияет на итоговую компенсацию.

И еще один процесс, это бюджетирование. Важный очень процесс для компании. Здесь я уже говорил, когда говорил про дерево метрик, что корень этого дерева мы отрываем и делаем структуры операционно-финансовой модели. Это одна связочка. А вторая, на самом деле, бюджетирование – это довольно хитрый процесс, который должен учесть, с одной стороны, запросы акционеров, которые приходят сверху с прогноза от рынка зачастую, с другой стороны, возможности и пожелания команд, которые идут снизу. И вот здесь мы как раз вспоминаем про эту нашу прекрасную состыковку в рамках OKR-инициатив и целей сверху, снизу и их сведение – это как раз и есть искусственная оптимизация по OKR.

И последний процесс, который я здесь смотрю, это распределение ресурсов. Напоминаю, что мы уже про это поговорили чуть раньше, когда говорили, что когда команда ставит себе цели, достигает уровня, когда эти цели подходят по актуальности, то дальше можно уже смотреть, сколько нам команда дает ценностей и сколько она ресурсов потребляет. А как продолжение этой мысли, кто приносит наибольшую ценность, тот получает больше ресурсов. И к этому ресурсы можно не только добавлять, не только речь про новые ресурсы, как они распределяются по организации, но и перераспределяются, то есть кто берет и получает текущие ресурсы. И все это у нас подводится в итоге, OKR – для того, чтобы это было органической частью вашей компании, чтоб все это заработало как единая система управления, его очень важно синхронизировать как минимум со следующими элементами организации: структура, оргдизайн, планирование, стратегия и среднесрочный горизонт по временной шкале — и ключевые процессы: вознаграждение, бюджетирование, локация ресурсов.

На самую-самую закусочку у меня просто фотография одной из многих-многих досок, где мы в Авито пытались изобразить в одном рисунке, понять сложно. Даже мне сейчас сложно понять, что мы здесь имели в виду, но попытки мы не останавливаем, каждая такая доска нас приближает к прозрению и пониманию, как все это должно работать.