Кто и как поможет вам внедрить OKR?

Доклад на онлайн-конференции OKR Russia 20 апреля 2020 года.

OKR и Agile-коуч в Украине. Сертифицированный Scrum Master. Разработал и внедрил собственный подход синергии Agile и OKR. Автор собственных воркшопов по OKR: внедрение OKR, работа с гипотезами, Agile и OKR.

Как вы пришли к OKR, почему был выбран именно этот инструмент в Компании?

Первое, это нужен был инструмент, еще раз повторюсь, почему пришли, вопрос про внешнего коуча, тогда таких просто их не было. Это сейчас они уже есть. И я в том числе такой же стал. То есть с наружи приводить хотя бы для консультации: «а посмотри, как у нас и т.д., туда ли мы бежим», тогда просто таких компетентных и не было, пришлось растить внутри. Потом нам нужно было выравнивать всю организацию. У нас появилась какая-то миссия, какое-то виденье, но надо было как-то это все каскадировать на компанию, чтоб все бежали туда. То есть OKR нам в принципе, мы с первых двух статей поняли, что это инструмент тот, что нам нужен. Он о прозрачности, что мы в принципе прозрачно понимаем цели других команд. Повысить их вовлеченность хотелось, как-то мотивацию, возможно, тоже за счет того, что будем ставить какие-то такие цели и прозрачно показывать, как человек просто разрабатывая какую-то историю может видеть выше, что аж куда он попадает, из цели компании, как он меняет мир, например. Поэтому решили использовать OKR.

Первый этап был, мы взяли простую схему, посмотрели литературу. Взяли говорили, что нам, наверно, давайте какой-то год Vision у нас будет, как показано на Annual Goals. Какой-то на квартал. Дальше для того, чтобы быть немного гибкими, то есть будем отталкиваться от квартала к кварталу. Разбивать это все на какие-то цели, на ключевые результаты и смотреть дальше на какие-то там, тут указано Projects, мы просто KR били на какие-то такие тактические задачи, то есть очень низкого уровня в этом достигли. В принципе, подумали, что все окей. Все хорошо. Пробежали какой-то период. Посмотрели на изменения в структурах организации. То есть в любом случае, мы смотрим, что у нас есть OKR в компании, и есть команды там.

Постоянно задают вопросы про команды. У нас получались команды: продуктовой разработки, маркетинг, продажи, команда по работе с клиентами, HR и финансы. То есть все те организации, которые отвечали и за админ. часть и за разработку, и за маркетинг, и за продажи, но все равно мы отталкивались от цели компании. И уже декомпозировали на сколько другие цели других отделов попадают. И создали, это у нас получилась такая Leadership Team, то есть команды наших лидеров, лидеров компании, лидеров движения по стратегии. Да, каждый представитель, лидер, менеджер своей команды являлся участником этой команды. То есть вместе с СЕО, который как генеральный директор драйвил компанию нашу вперед. То есть показывал какие-то цели, то есть куда мы будем двигаться.

В общем бы все хорошо, мы неплохо справились, немножко посмотрели назад, и что у нас не получалось? У нас не было частых инспекций по движению OKR. То есть расскажу в двух словах. Мы раз в месяц встречались, вроде бы что-то куда-то двигалось, но по результату квартала, результат, в принципе, не всегда был. Где-то он наоборот, заканчивался раньше, мы это не могли смотреть. Где-то он вообще никуда не продвигался, думаем: «ладно, на следующей встрече что-то продвинется», месяц опять прошел, опять движения нет, то операционка, то какие-то другие задачи нас сбивали. К сожалению, все равно потом: «блин, OKR не делаются, надо бонус на зарплаты», все равно на подсознании, конечно не было это явно выражено, потому что мы посмотрели манифест OKR, все, там никогда не влияет на бонусы, это не оценка сотрудников, но на подсознании, знаете, мышление мы все равно не смогли это изменить. Начали думать, что вот отчего-то мы отказались, что нам надо будет взамен. Это тоже мы разрабатывали другой инструмент, типа оценки людей не по OKR. OKR выше всего, что это было, в чем проблема?

Операционные бизнес-задачи, все-таки иногда клиент превыше всего, когда приходили с проблемами клиентов к командам. Команды отвечали очень просто, что «да, окей, ребята, но конечно, мы сначала доделаем OKR, потому что от нас хотят OKR, а потом мы уже сделаем задачи клиента». При том, что даже если говорим, что клиент готов уже уйти от нас, потому что его проблема эта надоела. А команда говорит: «ну наши же OKR, мы же двигаем бизнес». Это тоже было неправильно, что посмотрели. И когда агентом изменения был СЕО, генеральный директор, то есть он по своим немножко компетенциям, которые он должен выполнять, он не успевал быть этим агентом изменения. Не успевал организовывать процессы, помогать командам, не всегда везде присутствовал. И вот собрав эти все проблемы, ко мне пришел СЕО, говорит: «слушай, ты же вот в RND у вас там все так классно, у вас там задачи, планирование, там инспектируете, адаптируете, решаете проблемы, а давай – говорит – вот это все соскейлим на OKR?». Я говорю: «хорошо, так что ты предлагаешь?». Он говорит: «ну давай ты станешь этим OKR-амбассадором, полностью мы с тобой согласуем, как этот процесс мы улучшим, вот у нас есть список проблем». Я, к сожалению, выписал не все проблемы, которые еще случались более точечно вокруг OKR. Часто, люди, как все знают, большое сопротивление, когда что-то новое начинаешь людям предлагать, является большое сопротивление. Он меня посвятил, говорит: «даю тебе шапку OKR». Посвятил меня, говорит: «ну, и что дальше?». Говорю: «окей, раз я взял такую ношу, давай в начале мы с тобой согласуем бизнес-ожидания от моей роли, что я должен делать. Второе, я проаудирую, как у вас происходило, потому что я немножко в стороне и создадим, как говорится, OKR для OKR, то есть какой OKR будет мой персональный, например, не для оценки меня, какой-то как roadmap, что мы все-таки изменим, как мы это измерим и как мы будем смотреть на результат».

В общем создали мы OKR для OKR, как он выглядел? Это было создать систему очистки процесса работы вокруг OKR, то есть такая цель была, что нам надо в этом системность. То есть скорее всего нам надо вот этой структурой, чтобы у нас изменилась культура. То есть культура работы в OKR, культура того, что мы постоянно о них думаем, постоянно об этих стратегиях, все прозрачно это все видят. И откуда я разбил все на ключевые результаты, такие как провести, наверно, 3 тренинга. Я уже в тот период обучился OKR, пообщался с коллегами из Европы, достаточно много информации собрал. И думаю, нам надо, как минимум, мы зашли в эту историю, давай проведем систематические 3 тренинга, построим все нужные нам инструменты (инспекции, адаптации и прозрачности), про что расскажу дальше, как мы это делали. И имплементацию инструментов, инструменты – это наверно самый широкий вопрос сейчас который касается всех, это «а какой же вы туллинг используете?» Какой? Google-таблицы, еще какие-то много-много инструментов, то есть для удобности в первую очередь. И измерять насколько улучшился процесс работы. То есть это был такой как опросник Leadership и всей команды, то есть на сколько вы за этот период, когда мы трансформировали компанию в OKR, инструмент стал помогать, не мешать, больше вовлечения, понимать, что компания делает. Поэтому отсюда мы побежали.

Первая революция, которая наверно случилась, так сказать, мое изменения, я говорю: «ребята, — к бизнесу — а давайте мы все-таки попробуем еще квартал разбить на месяц?» – я говорю. То есть такая идея. На что любой бизнес, в принципе, как и владельцы и все эти холды, они скажут: «ребята, это все, конечно, хорошо, но месяц — это будет дороговато, то есть мы и на квартал столько времени тратим на это планирование вот это вот все вроде бы, да, чтобы нам стало лучше, а тут еще и месяц». Поэтому было принято решение, на котором основывается, для того чтобы обучить людей именно динамике работы с OKR, мы все-таки переехали на месяц. То есть почему переехали? Временно, на два квартала мы переехали на месяц. Мы готовы были инвестировать в это деньги для того, чтобы постоянно работать с OKR, ревьювить их, научиться создавать правильно ключевые результаты, правильные цели. Чтобы постоянно наша динамика работы была внутри, грубо говоря, нашего OKR. Как только мы поняли какую-то точку стечения, что люди очень прекрасно там умеют работать, создавая правильные понятные цели, ключевые результаты, мы опять переехали на квартал.
И основой для построения нашего было, вот такие вот, кто знает, кто может видел, вот этот эмпирический процесс контроля, это основа как бы Scrum, кто сталкивался, кто нет, то есть это 3 столба: прозрачность, инспекция и адаптация. То есть это когда мы прозрачно видим, все понимаем, нам все видно, мы все инспектируем. То есть у нас часто инспекции, мы понимаем, что у нас не так. И в процессе, когда у нас инспекция проходит, мы возможно принимаем какие-то решения, а что нам нужно адаптировать, что нам нужно поменять, возможно, что-то убрать, что-то добавить. То есть вот такие три ветви направлений, которыми мы курировались.

По итогам всего, пришла к нам такая вот имплементация, какие ритуалы мы все-таки поставили в компании, то есть какой у нас был тайминг? Это мы пробовали тоже эмпирическим процессом, пробовали, изменяли, спрашивали, то есть каждую неделю у нас по понедельникам (понедельник вечер, тоже пришли к этому, сначала пробовали по пятницам, в середине недели, но самое адаптивное у нас вышло по понедельникам) встречаемся на 15 минут командой Leadership, то есть с лидером каждого департамента, который у нас есть, и говорим, что вот куда мы продвинулись, что нам мешает, например, и предиктам куда мы можем продвинуться. В конце месяца у нас OKR-ревью был, плюс ретроспектива небольшая. Это всегда был пятница вечер следующего месяца. То есть мы месяц закончили, следующая неделя первого месяца, мы проводим час ревью со всей компанией, то есть каждый лидер от каждой что куда продвинулись по OKR. И опять же делаем месячное планирование всеми лидерами несколько часов, все помогают друг другу создать OKR, может быть где-то покритиковать, где-то может задать какие-то вопросы. И так же потом по итогам трех месяцев было квартальное уже планирование, там 2 раза по 3 часа. Первый раз мы приносили какой-то драфт идей, насколько оно бьет компанию. Плюс СЕО демонстрировал нам стратегию, говорил, что вот ребята мы все-таки держимся vision, вот наша стратегия, куда мы идем. Люди там слушали, приносили какой-то свой драфт, возможно, уходили с командами, прорабатывали ключевые результаты. Потому что как никак, то те шаги, которые будут для достижения цели внутри команды, придумывала сама команда.

Полугодовое стратегическое планирование. И годовое планирование, стратегическая сессия на 2 дня. Мы где-то запирались в каком-то коворкинге, прорабатывали прям таким брейншторм сессии, с какими-то вводными от клиентов, от бизнеса, от того, куда мы все-таки идем в этом году, какое у нас направление, какой рост у нас должен быть. Поэтому из имплементации, вот это, что я показывал Transparency, Inspection and Adaptation, у нас эти все митинги ложились, чтоб темой на планировании адаптировались, где мы на ревью результаты инспектировали. Потом планировали, опять адаптировали. То есть это все прозрачно для всей компании, поэтому такая имплементация ритуалов осталась, что очень помогала нам эффективно планировать, расписывать OKR на всю-всю организацию.

Инструменты для команды, которые мы использовали, то есть я как человек, который помогал все-таки это все заводить и более делать системно, придумал вначале какие-то инструменты. Я уже на каких-то конференциях показывал такую и подобную доску. То есть для того чтобы у нас было взаимодействие этих людей как-то поближе, мы в периоды все в офисе, мы собирались вот в этот понедельник на 15 минут и говорили, что вот наша цель, чтобы не углубляться в ключевые результаты, например, стикер – это наша цель, куда мы хотим продвинуться, или куда мы уже продвинулись. Шкала от 0 до 100, то есть чисто такая небольшая легкая визуализация для того, чтобы мы понимали, что есть какая-то проблема, какие-то цели отменены если видно. То есть кому предметней вопросы по задаете, отвечу более предметней. И опять же по ретроспективе постоянно у нас такой вот небольшой листик был, это наши улучшения. То есть мы, когда находили какие-либо проблемы, мы выписывали, какие улучшения вокруг OKR в нашей компании, мы будем улучшать, какие изменять цели, смотреть что как. Делать, грубо говоря, улучшения, плюс висели какие-то на этой доске нашей количество клиентов и висели, понятное дело, что какой-то вектор компании куда нам в этом именно месяце идти.
Инструмент второй, который был, то есть это инструмент уже более подробно. Извините, что закрасил цели, ключевые результаты. Что у нас получалось? У нас получалось, что мы начали с очень простого инструмента, этот инструмент был Inspection. Это Google-таблицы, то есть к той цели, в которой у меня «найти инструменты», то мы в принципе на тот момент не нашли более удобного инструмента, чем Google-таблицы. Просто ее красиво украсили, сделали красивые формулы, подсветили это желтеньким, красненьким, зелененьким. И мы можем его адаптировать под нужды организации. Почему? Потому что иногда туллинг, он немножко ограничен, а Google-таблица, она не ограничена, ты делаешь, что хочешь, и поэтому ты выставляешь так, как удобно тебе. Возможно где-то есть очень хороший туллинг, но мы как организация Agile решили, что инструменты у нас немножко подождут, и Google-таблица удобна для всего, доступна для всей компании, доступна для всей команды. Часто транслировали по телевизору у нас на таких экранах она висела. Поэтому до сих пор мы остаемся в Google-таблицах. То есть изрядно вопрос про инструменты.

И какие же упали компетенции на меня, когда, как его называют, OKR-ambassador, то есть тот человек, который является большим агентом изменения. Фасилитация встреч. Да, такое слово «фасилитация», модерация, то есть он помогает эффективно проводить встречи, помогает задавать правильно вопросы, придерживаться таймингу, смотреть, чтобы каждая группа выходила с каждой встречи, когда мы планируем OKR, что мы берем, что наша главная встреча – это наши цели. Выйти с целями, значит мы не отклоняемся, он поправляет, останавливает, то есть фасилитирует встречу. Я знаю, многие уже с этим пониманием сталкивались. Помощь менеджерам, составление OKR менеджерам, командам, задавать правильные вопросы. Вот поставил ключевой результат, а как оно повлияет? Вопросы были. А можем ли мы сделать его каким-то измеримым? А вес ключевых результатов одинаковый или получается, первый самый большой, все остальные мелкие? То есть правильно общаются с людьми для того, чтобы вес всех ключевых результатов был одинаковый. С этим тоже большая проблема. Обучение организаций. То есть то, что уже говорил, тренинги, какие-то там приходят новые люди, то есть еще кто-то, мы масштабируемся. И постоянно этот процесс обучения поддерживается, чтобы все знали об OKR хорошо.

Устранение препятствий иногда, когда в командах есть какие-то проблемы, что-то где-то им начинает мешать, к ним что-то прибегать, поэтому пояснять что является важнее. Устранять, грубо говоря, препятствия для того, чтобы они могли составить OKR, бежать по ним, то есть держать фокус на этом. И при изменениях в стратегии, что хочется подметить, то есть, когда мы, компания изменяет стратегию, например, или надо быстро развернуться, или быстрее что-то менять, то есть адаптировать инструмент что организация говорит, что нам… Чуть-чуть дальше расскажу, что кварталы – это немножко долго. Не знаю, у многих организаций, с которыми я общаюсь и по OKR и помогаю им, они говорят, что действительно квартал с тем миром, в котором мы живем, который меняется просто на глазах, и наши конкуренты все остальные, то квартал немножко может быть чревато для некоторого бизнеса. Для некоторых и год можно OKR запланить и ничего не изменится, ни в окружающей среде, ни у конкурентов, ни на рынке. И помогать командам придерживаться построенному процессу. То есть процесс уже есть, мы вроде бежим. То есть для того, чтобы я не был мальчиком, который бегает с веником или с лозиной и говорит, что ребята, давайте соберемся на митинг. Просто помогать, если идут какие-то отклонения, но это приучить как правило. То есть, чтоб все придерживались этих правил.
Что происходило дальше? Дальше происходило просто мое наблюдение, фасилитация встреч и проверка здоровья команды. То есть какой-то период мы проводили какой-то опросничек health-check. Строили команды, что вот ребята, пожалуйста, давайте заполним, где мы сейчас, как у нас про OKR, по пониманию, как у нас с этим всем. То есть на сколько все всё понимают. Поэтому, когда ты наблюдаешь, смотришь, что где-то отклонения. То есть смотришь, что где-то люди что-то перестают делать, даже синхронизацию, вот эти синки, я на них не присутствовал, за определенный период посмотреть на сколько люди могут это само организованно делать.

И про адаптацию что хотел вам посветить. То есть мы бежали кварталами, потом месяцами, потом опять кварталами. Что мы из этого всего поняли? Что мы немножко переехали на такое виденье 666, он такой какой-то вроде выглядит как злобным, но достаточно он такой гибкий. 6 лет виденье компании, 6 месяцев глобальная цель компании, 6 недель OKR команды. То есть половина квартала. И плюс 1 неделя, то есть у нас между шестью неделями забега есть неделя для ретроспектив, планирования, и опять 6 недель. То есть мы 6 недель бежим, неделю планируемся, как бы чуть-чуть выдыхаем и ретроспектием, что у нас пошло не так и продолжаем уже дальше в 6 недель заходим с новыми OKR. Пока мы пробежали так недостаточно много, чтоб можно было поделиться каким-то результатом. Стало чуть-чуть просто сложнее в том, что мы мыслим кварталами, а надо переехать на 6 недель, поэтому процесс адаптации идет, полностью сейчас погружен такой работе. Поэтому возможно, в следующем митапе или конференции расскажу, что же мы получили, сократив такое время, с квартала.

Что по итогам? По итогам что у нас получилось в компании после всех этих изменений, после того кто как помог в этом, у нас полная прозрачность для бизнеса, для команд, для инвесторов. Вот по всем опросам, подтверждениям, которые я собирал до, которые после, просто каждый член команды понимает его сущность, его ключевого результата, с которого он бьет, который он делает, понимает, что он бьет в стратегию, виденье компании, менять мир. И не просто пишет код, не просто собирает маркетинговые лиды, не просто продает. Увеличена мотивация, вовлеченность каждого сотрудника. Это то, что только что сказал. Культура инспекции построена на основе OKR, то есть компания живет культурой OKR. Стратегия, культура, мы знаем, каждый член знает какие у нас OKR. И команды уже говорят, какие у нас ключевые результаты, идем их обновим. То есть это их культура уже. Фокус всей компании в одном направлении. То есть у нас всегда есть все и везде куда фокусируется компания, куда мы бежим, то есть все всё понимают, это очень прекрасно видно, то есть никто никуда не сбивается. Процесс OKR в руках самих участников команды. Да, действительно, я тот человек, который помог внести какие-то правила, рамки, но процесс все-таки внутри этих участников Leadership-команды. И они сами в определенный период сказали: «да, это наше, это мы будем делать», поэтому получилось как-то вот так. И полное доверие. То есть то, что видели, когда смотришь, что всегда идет прогресс, бизнес перестал опускаться на уровень ниже, включать микроменеджмент какой-то, он просто сказал: «окей, я же вижу, что все двигается, моя цель компании закрывается, вижу, что файл постоянно бурлит, обновляется, поэтому у меня вопросов нет, я в конце вижу любой результат».

В принципе так коротко и лаконичненько, у меня все!