Как металлурги управляют компанией с помощью OKR и KPI одновременно

Эта статья является стенографией доклада на онлайн-конференции OKR Russia 20 апреля 2020 года.

Алексей Морозов, Северсталь, Череповец, Agile Coach

20 лет работы в Северсталь. Прошел путь от мастера до директора по развитию компании TUI. 10 лет опыта в развитии компании. 3 года внедрения Agile-подходов в тяжелой промышленности.

Добрый день!

Сегодня расскажу нашу историю. Мы — металлурги. Тяжёлая промышленность. Мы очень крупные. Нам, как маховику, тяжело внедрять изменения. Предлагаю сегодня посмотреть на это всем вместе.

Я 20 лет работаю в компании Северсталь. 10 лет управляю проектами. Хороший бэкграунд. Мы базировались на Lean. Внедряли его. А сейчас перешли на Agile: платформы, инструменты, методологию, философию. Сейчас являюсь Agile-коучем.

Немного истории нашей компании, чтобы вы понимали масштаб. Наша компания — это 50 тысяч сотрудников. Мы находимся в 10 городах и областях Российской Федерации и в Африке. Мы вертикально интегрированная компания. Мы выплавляем около 12 миллионов тонн стали. У нас более 6 тысяч B2B-клиентов. За счёт тех изменений, которые мы делаем, у нас самая рентабельная компания в мире в металлургии, а именно выше 30%. В этом есть большой вклад тех изменений, о которых мы поговорим.

У всех у нас, кто работает в большом бизнесе, история СССР: командно-административный стиль управления, дисциплина, опасные производства, работа по приказу. Всё это закладывалось в кровь целыми поколениями. Есть целые династии, работающих на предприятии. И это создало в нас закостенелые парадигмы, которые не дают просачиваться изменениям и быстро внедряться. И это культурное наследие является очень большим якорем в нашей работе. И мы это поняли, когда начали обсуждать различные изменения.

Как начинается день сотрудника? Утром каждый сотрудник (производство и вспомогательные функции) приходит и начинает день с алкотестирования. Все сотрудники обязаны держаться за поручни на лестнице, запрещено пользоваться мобильными телефонами. Мероприятия по безопасности, СИЗ и т.д. — являются ключевой историей. Почему? Металл на крови никому не нужен. Наш акционер, компания и топ-руководители чётко это понимают и транслируют это сотрудникам. Какие могут быть изменения, если люди не могут делать базовые вещи. Отсюда в компании появились ценности. Первой является безопасность. Вторая ценность — эффективность и оперативность (это то, как мы внедряем инструментарий, как мы усовершенствуем технологию, и как быстро реагируем на изменения). Третье — клиентоориентированность. Ключевой посыл, также как в Agile. Четвёртое — командная работа (насколько мы в коллективе и в команде можем достигать целей, вся ценность в людях, которые работают в компании). Пятое — уважение к людям (дополняет все предыдущие). Если мы только выкручиваем из людей, не давая им ничего взамен, то о каких изменениях и вовлечении может идти речь.
Мир изменился. Бизнес-модели перестают работать. Скорость изменений выросли в разы. И мы поняли, что нашей организации с 50 тысячами сотрудников, тоже надо меняться. Но как это сделать? Это не просто: приказал и завтра всё случилось. Есть инерция и сопротивление. Мы поняли, что нам надо выстраивать скорость. Да, в технологии нужно соблюдать стандарты и т.д., но надо при этом ещё и меняться. Возникло решение OKR – это то, как мы будем меняться.

В начале до OKR родилось 4 больших приоритета. Мы хотим стать компанией первого выбора. Не только для клиентов, но и для сотрудников и партнёров. Это означает, что в первую очередь должны выбирать нас. Для этого есть 4 блока: превосходный клиентский опыт (как мы с клиентом взаимодействуем, что мы улучшаем, как приоритизируем задачу), лидерство по снижению затрат (мы самая эффективная компания в мире в металлургии, но это всё равно остаётся нашим приоритетом — сохранение эффективности), новые возможности (это всё про инновации, смотрим за трендами, хотим их пробовать, мы не закрытая компания в плане экспериментов в плане поставщиков, прототипов, startup – мы предлагаем возможность попробовать), культура (то, что мы десятилетиями ковали в плане дисциплины мы успешно меняем более 10 лет). При этом культурное наследие пока является якорем, иногда оно мешает изменениям и приходится преодолевать сопротивление. При этом у нас не много токсичных сотрудников. Совсем нет. Мы ментально готовы к изменениям. Но размер компании даёт о себе знать.

Что мы сделали? Мы начали изучать опыт. Поехали в МГУ. Начали обучаться. Нашли практику OKR. И решили попробовать. В первую очередь мы разделили эту практику на топ-уровне. И задались вопросами. Что мы хотим менять? Куда хотим прийти? Кем мы хотим стать? Как это достигнем? Как замерим цели? Практика OKR = Objective + Key and Results. Эти ценности начали «заходить» руководителям. И далее сверху вниз начало распространяться в организацию. Мы начали с функциональных подразделений. Но нас мало, кто понял. Особенно, когда руководители начали это внедрять сверху вниз: «Внедрять! Внедрять!». Когда идут с таким посылом, люди не понимают ни ценностей, ни зачем это надо, на что это направлено. Мы столкнулись с сопротивлением. Когда людям не объясняешь, зачем это надо, а все «берут под козырёк» и давай выполнять, то получается история, когда мы чуть не сделали KPI на OKR. И, с одной стороны, это урок, с другой — это эволюция.

Хочется всё внедрять. Наши руководители — стратеги. Они привыкли мыслить стратегически. Быстро генерят мероприятия и считают, что всё быстро внедрится. Но в жизни не так. Поэтому все первые посылы в организацию вообще не зашли. Что происходило дальше. Мы проводили командные сессии, где проговаривали подробно ценность от OKR. О том, что мы хотим её только на область Change сделать. Например, в превосходном клиентском опыте мы хотим достигнуть продаж комплексных решений. Эффект измерим от новой продукции в 22 миллиона долларов. От комплексных решений — 30 миллионов долларов. Time to market – это вывод нового продукта на рынок. Мы хотим его сократить и это будет хорошим KR для нас. Всё это через разделение с командой мы старались провести, и это очень хорошая история, потому что просто дать команду как KR не работает. Без разделения это крайне неэффективно. Это либо профанация, либо имитация бурной деятельности, либо этим никто не будет заниматься.

Какие грабли мы получили? Квартальные OKR мы формировали до 1,5 месяцев (до середины квартала), потому что организация большая. Второе: коммуникации идут долго и мы долго их формулировали, хотя уже полтора месяца можно было изменения делать. Мы избыточно старались запихать туда всё, что знаем. Нужно было приоритизировать и только ключевые истории туда вставлять. Не надо подменять тактическими задачами, которыми мы занимаемся каждый день. Здесь нужно понять разрыв: что мы меняем и к чему мы хотим прийти. Не надо делать так: 2-3 человека формируют задачи, а потому спускают их на команду. Не работает. Команда не понимает откуда и не знает предпосылок. Разделяйте это с командой.

У нас есть сленг: «натянуть сову на глобус». Не надо там, где стабильный процесс, пытаться дополнительно дать инструментов. Работает — работайте. Изменения не нужны здесь.

Ретроспективный анализ OKR. Дальше мы поняли, что мы не знаем, что будет продуктом изменений, которые мы делаем, как это измерить. Хорошо результат измерять. Но какой продукт у изменений? Поэтому добавился ещё один блок «продукт изменений», в котором мы чётко фиксируем, что мы поделали и как мы замерили, что получили в итоге. Это очень хорошо помогает понимать статус нашего движения и облегчает управление.

Что получили в итоге? Мы видим, что сколько не навязывай OKR, они работают либо формально, либо коряво. Тогда пришёл очень простой вывод. Если подразделения очень амбициозные, но мы видим, что подразделение не понимает, как выполнить эти цели, то у них возникает потребность. Если у них есть потребность, то у этой потребности есть заказчик. И когда есть заказчик, когда этот заказчик приходит с запросом, тогда мы приходим к нему и вместе с ним формулируем OKR.

В коучинге вы знаете, что он не работает без запроса — здесь точно такая же технология. Нет запроса — работайте. Есть запрос — давайте поговорим. Разделим. И тогда можно сформулировать OKR. Безусловно, когда мы получаем запрос, мы разделяем его в командах, иначе сотрудники не будут видеть ценности.

Есть пример с первой сессии. Фото сотрудников, которые пришли разделять OKR. Позы закрытые. Люди сами себе на уме. Их цитаты: «Что вы нас собрали?», «Зачем всё это надо?» Часто необходимы были две встречи, чтобы мы могли разделить ценность. Многие говорят: «У нас есть KPI. Зачем вы к нам пристали?» Даже были случаи, когда предлагалось OKR включить в годовой бонус и платить за это деньги. Это не является хорошей практикой. Боже упаси вас делать такие посылы. Цели остаются целями, а OKR — это то, как мы к этим целям придём. И это две составляющих, которые не должны пересекаться и должны дополнять друг друга. Тогда успех обеспечен.

Примеры, по сортовому прокаты. Objective был стать лучшим по освоению и продажам НВП. KR – продано новых видов столько-то, time to market снижен. Самое главное — продукты внизу: дорожная карта, классификатор, программа мероприятий, онлайн-калькулятор. Это те продукты, которые появляются по итогам работы за квартал. При этом KPI никто не отменял: поставка с первого раза, качество с первого раза. Это KPI, которые есть у производства, на которые они и сейчас нацелены. Эти цели остались, но двигаемся мы к ним через OKR – это помощь при движении к цели.

У нас есть свой портал у компании и посмотреть, какие у вас OKR есть, и как они дублируются, либо дополняют наше подразделение и здесь возникает почва для дискуссий. Если мы видим, что KPI взаимно противоречат целям друг друга, или они ломают логику, то тогда ставится встреча и мы договариваемся, как мы должны поменять OKR, чтобы двигаться вместе, а не ломать логику всего производства. Информационные и очные встречи, вебинары — это те площадки, на которых мы разделяем наши OKR. И даже формирование OKR мы делаем вместе. Когда сотрудник участвует — он вкладывает туда энергию. И дальше берёт на себя ответственность за их выполнение. Дальше мониторинг: смотрим на выполнение, разбираем. На демо-днях смотрим выполнение. Ретро помогает посмотреть, какие изменения прошли, что нам не дало выполнить OKR, а что помогло.

Выводы. OKR себя оправдывают. Мы их внедряем с 2018 года. Сейчас мы начали их внедрять эффективно и видим отдачу от них. Культурное наследие — очень большой камень преткновения и из-за этого изменения идут долго. Смиритесь с этим — культура меняется крайне долго. Если вы верите в это, то надо просто внедрять и поддерживать. Мы видим, как OKR дополняют KPI. Они счастливо живут вместе и не противоречат друг другу.