3 года с OKR: как Кошельку удалось повысить прозрачность приоритетов и процесс

Эта статья является стенографией доклада на онлайн-конференции OKR Russia 20 апреля 2020 года.

Филипп Шубин, Приложение «Кошелек», Санкт-Петербург, Операционный директор

Ранее занимал должность операционного директора в Synqera, руководил крупными IT-проектами в компаниях Yota и i-Free Innovations. За время работы получил богатый опыт запуска и разработки B2B-проектов и инновационных клиентских сервисов. Активный участник финтех-сообщества и сторонник отказа от пластика.

Расскажу про OKR для компании и про то, что происходит, чтобы сформулировать OKR. На мой взгляд — это основной момент, когда всё становится прозрачно и понятно, в какую сторону мы двигаемся и кто и как может повлиять на направление.

Что мы делаем? Приложение Кошелёк — мы избавляем пользователей от пластиковых карт и пытаемся заменить всё, что есть в обычном кожаном бумажнике. На данный момент мы оцифровали более 195 миллионов карт в России. У нас более 12 миллионов пользователей. И 10 миллионов — это наша ежеквартальная активная аудитория на данный момент. Мы плотно работаем с локальными игроками и крупнейшими торговыми сетями. Порядка 30 из 150 программ лояльности — это наши коммерческие клиенты. Вы можете выпускать карту прямо из нашего приложения, просматривать баланс, акции. С конца прошлого года можно платить в том числе бесконтактно на Android, а на Huawei мы единственное приложение, с которого можно платить с телефона. Дальше больше и это уже вопрос наших целей и OKR на этот год.

С чего начались OKR в Кошельке? Был 2016 год. Наша компания быстро росла, нас было более 50 человек. Тогда я прочитал несколько книжек про то, как работает Google (Эрик Шмидт, Ласло Бок). Там упоминались OKR. Смотрел видео на YouTube про то, что такое OKR и как они внедряются. Для того, чтобы не терять фокус и не переприоритизировать каждую неделю то, чем мы занимаемся, мы начали вводить OKR, как некоторый фреймворк, в котором вся команда будет работать. Есть огромное количество исследований, которые говорят о том, что успешные команды, которые растут, у них есть чёткие и понятные цели. Вопрос в том, какой фреймворк выбрать (Spotify Rhythm, KPI). Важно, чтобы он был внедрён не на словах, а на деле.

Почему OKR? Потому что мы очень быстро меняемся. Мы не можем задать конкретные шаги в начале квартала. Иначе 1 раз в месяц или 1 раз в 2 недели нужно было бы пересматривать приоритеты. Нам нужны были амбициозные метрики. Нужно было, чтобы мы также менялись организационно, вместе с ростом команд. Сейчас команда Кошелька — это больше 150 человек, есть 8 команд, которые работают над частями продукта и есть 4 непродуктовые команды: продажи, HR, маркетинг, support.

Как формируются OKR? Сначала мы ставим годовые цели. Например, в этом году у нас цель войти в топ-3 мобильных финансовых сервисов России. Цели ставятся исходя из бизнес-плана, в котором участвуют многие члены команды, а также обсуждение между акционерами, топ-менеджерами и сооснователями стратегического видения развития. В этом году, мы посмотрели аналитику по рынку и поняли, что если мы дойдём до 15 миллионов месячной аудитории и при этом 40% пользователей будут совершать финансовые транзакции через наши сервисы, что является амбициозной, но достижимой целью, то мы войдём в топ-3 мобильных финансовых сервисов. При этом, если мы будем достигать определённых финансовых показателей, то и сможем реинвестировать деньги в маркетинг, то цифру в 15 миллионов пользователей мы сможем достичь без особых дополнительных финансовых инвестиций.

Есть интересный доклад о команде Miro, который говорит о W-подходе к формированию квартальных OKR. Мы свой подход называем M-подходом, так как мы сначала проводим опрос на всю команду, и инициируем обсуждения внутри команд, потом идём на встречу с руководителями и обсуждаем OKR, уточняем его снова с командами, на четвёртом этапе презентуем OKR на всю команду, и дальше команды дорабатывают свои OKR, согласно OKR компании.

Теперь чуть подробнее о каждом из этапов. Первое — это опрос, который я рассылаю по всем руководителям. При этом я настаиваю на том, чтобы руководители делали brainstorm с командой и заполняли этот опросник вместе. В рамках опросника я собираю как возможности, так и проблемы компании и направлений для того, чтобы провести итерацию снизу-вверх, когда мы собираем данные о том, какие команда видит возможности и проблемы компании. У команд есть инструменты, с помощью которых они смотрят на то, где они находятся, каковы их результаты, что можно улучшить. Инструменты: Unit-экономика, бизнес-план направления (сейчас внедряется), пирамида метрик (внедрена 1 квартал назад), CustDev автивно используется в части направлений и периодически по запросу направлений мы делаем исследование конкурентной среды. Набор инструментов постепенно расширяется. С развитием важно иметь всё больше точек зрения, где направление находится.

Ключевой этап — стратегическая сессия, где появляются черновики OKR компании. Для того, чтобы это не превратилось в рассмотрение точек зрения о мировоззрении, необходимо подготовиться к стратегической сессии. Большая часть работы происходит во время подготовки к стратсессии. Стратсессия — это около 10 руководителей. Это 1 или 2 полных дня. Это огромная инвестиция с точки зрения зарплат участников и отвлечение от всех текущих операционных вопросов. Очень важно иметь определённую цель сессии и хорошую подготовку. В рамках стратсессии первый день — это синхронизация, где мы смотрим на показатели компании, на направления, где есть большие новости, и проекты на рассмотрение, рассказы про эти проекты, обновления на рынке, квартальные изменения рынка и прогнозов по рынку, агрегируем результаты опроса и собираем данные в блоки, и подробно их обсуждаем. Таким образом формируется большое количество контента, из которого можно выкристаллизовать сложности и проблемы компании, с которыми вся команда согласна.

Тут я хочу рассказать про запасной сценарий. Мы считаем, что очень важно иметь OKR компании в самом начале квартала. И мы стараемся презентовать OKR в первых числах каждого квартала. В случаях, если есть большая доля неопределённости результатов, например, когда не ясно, как и когда завершиться раунд инвестирования, мы в начале квартала с руководителями выкристаллизовали приоритетные направления и отложили момент формирования ключевых результатов до момента уменьшения неопределённости. Когда конкретики стало больше, мы скорректировали Objective и сформулировали ключевые результаты. Тогда же мы сделали второй круг по уточнению приоритетов в рамках этих направлений по руководителям и командам о том, как сотрудники видят приоритеты по этим направлениям, и каких данных может не хватать, чтобы сформулировать эти ответы.

У нас есть три основных сценария стратсессий. Каждый раз они немного меняются в зависимости от того, что происходит вовне. Например, есть блок про принятие решений об открытии новых продуктов. Есть большое количество идей и надо понять, какие идеи мы хотим пустить в новый квартал и приоритизировать. В таком случае мы разбираем каждый продукт, выделяем на это время, команды готовят презентации о продукте с данными, чтобы руководство могло принять решение.

Другой блок стратсессии — это принятие решений о том, чем мы не будем заниматься. Когда ресурсов не хватает, нужно понять, чем мы не занимаемся и какие критерии того, что мы этим не занимаемся. Для каждого продукта мы сделали карточку продукта с отдельными метриками и основными положениями, быстро пробежались по всем продуктам, уточнили метрики и расставили продукты в единой системе координат. И часть продуктов попала в низкоприоритетную зону. На эти продукты мы стали обращать существенно меньше внимания и стали меньше выделять туда ресурсов.

Для стратегической сессии мы выезжаем подальше от офиса — это также способ объединить руководителей, которые живут в том числе и в разных странах. Мы также проводили стратегическую сессию онлайн, но не было в ней той социализации и единения руководителей, зато был большой плюс — все говорили строго по очереди, что в одной комнате бывает сложно добиться. На стратсессию мы стараемся приглашать не более 10 участников. В онлайн-сессию мы добавили пару слушателей — обычно это новые сотрудники — это быстрый deap dive для новых руководителей продуктов и направлений. Важно задать цель стратегической сессии и её донести. Качественно подготовиться, чтобы максимизировать результат.

Когда появляются черновые OKR, мы возвращаемся к командам и тем, кто может посчитать и сделать прогнозы, насколько ключевые результаты амбициозны, достижимы, что мы могли не учесть, что нужно изменить. Собираем feedback с ключевых сотрудников: продакты, аналитики, и т.д. Этот этап занимает обычно полнедели.

В идеале 1-2 числа нового квартала мы презентуем на команду результаты предыдущего квартала и планы нового квартала. Это традиционный ежеквартальный All Hands, на котором мы подчёркиваем героев предыдущего квартала, и объясняем, почему на новый квартал были выбраны такие OKR и кратко объясняем, как мы будем достигать этих ключевых результатов и почему мы их считаем достижимыми. Если есть большие блоки, которые требуют времени, то они выносятся на отдельные презентации. У нас обычно 1 раз в неделю внутри компании по одному из направлений проходит такая презентация.

Далее компания, имея на руках OKR, уточняет формулировки внутри себя и защищает их перед сооснователями, CPO и директором по дизайну (для продуктовых). И для непродуктовых — обсуждаем на ежеквартальных сессиях. Важно делать так, чтобы OKR были в ежедневной работе команд. Каждый понедельник проходит встреча руководителей, которая начинается с семинаров и стратегических проектов (это проекты, которые длятся несколько кварталов и требуют значительных усилий и нескольких команд). Каждую неделю обсуждаем OKR на уровне руководителей. Это всё фиксируется и каждый может посмотреть продвижение по OKR компании. И каждая команда обновляет свои OKR минимум 1 раз в месяц.

Коллега говорил о том, что лучше делать не больше 4 OKR. Мы пришли к тому, что лучше делать не более 2 OKR. И в одном Objective не более 5 Key Results. Так как даже на еженедельной встрече такое количество проговорить не просто.

Мы делаем OKR компании про совместные цели и большие достижения. И конечно важно создавать информационное поле вокруг OKR. Должны быть доступны dashboard, в каждом выступлении команды подчёркиваем Objective, проговариваем OKR на one-on-one.

Важный момент. Мы формируем в OKR изменения: те задачи, которые есть в процессе, они могут быть в KPI, а бонус может быть завязан на KPI, но не на OKR. OKR — это про изменения, про то, как мы меняемся к лучшему.