Точка Банк и OKR. Счастливы вместе: как запустить и поддерживать ОКR

Статья является транскриптом доклада на конференции OKR Russia 10 марта 2021 года.

Евгения Варанкина: Мой доклад называется «Счастливы вместе: как запустить и поддерживать OKR». Я поделюсь нашим опытом, потому что многие процессы нам удалось настроить на сверхскоростях. Сейчас планирование у нас происходит довольно быстро, а запуск и отладка процесса была гибкой. Надеюсь, что будет полезно.

Пару слов про меня. Я агент изменений в «Банке Точка» и лидер команды эффективного взаимодействия, в которой живут различные фреймворки, инструменты и методологии массово применяющиеся внутри компании для поддержания эффективности и производительности сотрудников на высоком уровне. Параллельно я лидирую тему OKR и кайдзен.

«Банк Точка» – это банк для предпринимателей и предприятий. Действительно, это джиджитал-банк, который регулярно занимает лидирующие позиции по версии Markswebb и задает тон улучшения банков по всей стране.

Я буду делиться опытом компании, которая живет в рамках холакратии. Не буду сильно здесь останавливаться. Это необычная система организационного устройства, где довольно высокий уровень самоорганизации и самоуправления, отсутствуют начальники, максимально развито горизонтальное развитие. И сотрудник, в первую очередь, несет ответственность за свой результат, за свои обязательства, за свои цели не перед начальником и руководителем, а перед собой и своей командой.

Чтобы вы понимали, у нас 2200 сотрудников и 144 команды. И в определенный промежуток времени мы начали сталкиваться со сложностями, которые связаны с синхронизацией, с обменом информацией, с объединением в рамках целей и проектов, в кросс-функциональных больших движениях. И мы задались вопросом: а какой инструмент потенциально может помочь нам облегчить этот путь?

Первые задачи, которые перед нами стояли, когда мы выбирали инструменты и определялись с фреймворком, который нам поможет – мы хотели, чтобы синхронизация целей между командами была максимально простым и прозрачным процессом. Мы хотели повысить прозрачность целей и тех метрик, на которые ориентируются команды, в том числе, по ключевым процессам, которые у нас есть в компании. Это повышение скорости планирования, потому что действительно, в некоторых командах цикл планирования растягивался на долгие промежутки времени. Периоды планирования были не синхронизированы в разных командах, поэтому бывали стыки, когда определенные ожидания в команду передавались, но планирование уже прошло, и ребята не могли их взять в работу.

Одним из ключевых моментов на старте была важность понимания сотрудниками вклада в результат, потому что когда в компании 144 команды, когда мы очень быстро масштабируемся, очень быстро растем из года в год, в разы, здесь есть риск того, что может потеряться такая общность и дух достижения цели, поэтому нам было важно, чтобы сотрудники были неотъемлемой частью этого процесса.

И конечно, одной из задач был приход к сверхрезультатам, чтобы мы выходили к новым горизонтам. А одно из самых важных условий, которое у нас было, и это касается не только процесса планирования и целеполагания, а это касается всех внутренних процессов: нам важно, чтобы это была простая, понятная и гибкая система, потому что у нас внутри «Точки» все очень часто меняется. Меняется ситуация на рынке. Меняется ситуация внутри компании. Меняются запросы клиентов. И нам очень важно соответствовать рынку. Мы постоянно изобретаем новые продукты, сервисы и так далее, поэтому для нас многие системы не подходят. Нам важно было выбрать систему, которую бы понял любой сотрудник, понял ее ценность и алгоритм работы, при этом ее гибко и легко можно было бы настроить.

Поэтому наш выбор пал на OKR. И сейчас поделюсь тем, как мы его запускали. Запускали мы его в прошлом году. С января 2020 года мы практикуем OKR. Решение по запуску было принято в декабре 2019 года. И в этот же момент мы приняли решение, что с января сразу и будем стартовать. Подготовка заняла новогодние праздники. Куратором проекта выступила я.

В момент, когда мы приняли решение, что инструмент, который нам подходит – это OKR, у меня было очень верхнеуровневое представление о том, что это за инструмент и как он работает. Я понимала ценность, понимала какие компании его используют и что они близки нам по духу. И в новогодние праздники началось активное погружение.

Перед тем как мы ушли на новогодние праздники, на всю компанию был отправлен пост. Я подобрала парочку простых и понятных статей, в которых описывались принципы OKR, описывалась ценность этой системы и были накиданы очень простые житейские примеры этой конструкции, цель и ключевые результаты, и как следить за мониторингом, и так далее, для того чтобы у ребят внутри компании появился определенный контекст.

(00:05:19)

Пост был запулен. И был анонс того, что будет вебинар в начале года. Как только мы вышли с каникул, у нас была вводная встреча. Эта встреча заняла час, из которого сорок минут была теория и двадцать минут мы потратили на вопросы. Эта встреча была полностью открытая. На ней присутствовали, как в онлайне, так и вживую, сотрудники компании. Эта встреча была необязательной, то есть не было такого, что мы следили, кто не пришел на эту встречу, и, наоборот, хвалили тех, кто пришел. Многие погрузились самостоятельно в этот фреймворк. И многие пришли на эту встречу. Кто-то потом в онлайне досматривал видео, задавал вопросы.

Основной посыл этой встречи был такой, чтобы показать сотрудникам, зачем нам нужна эта система, чем она может нам помочь, какие ценности потенциально она нам принесет, потому что когда работаешь в компании, которая живет по холакратии, нельзя сделать так, что мы приняли решение, что теперь вся компания работает по OKR, и все такие подпрыгнули и начали активно использовать OKR. То есть уникальность компании, где высокий уровень самоорганизации и осознанности, в том, что сотрудники сами определяют, какие инструменты им помогают, и они будут их использовать, а те инструменты, в которых они не видят ценности, как ты их ни вовлекай, как им ни продавай, они не приживутся и использоваться не будут.

Поэтому основной посыл этой встречи был как раз показать простоту этого механизма, ту ценность, которую он нам принесет, те ключевые напряжения, которые он закрывает у нас в компании, которые я подсвечивала на слайде выше, и ответить на вопросы.

После этой встречи у нас сразу же запустился цикл планирования. После того как прошло планирование, мы внесли данные в систему и договорились, что мониторинг будет происходить на тактических встречах, то есть у нас во всех командах есть еженедельные тактики, где мы смотрим статусы по проектам, обсуждаем насущные сложности, проблемы, новые идеи. И там же у нас появился раунд, где мы смотрим OKR. Мы договорились, что OKR будем смотреть не реже чем один раз месяц, но рекомендованный интервал – это раз в неделю или раз в две недели. Конкретно в моей команде мы смотрим через тактику OKR.

Вот такая была подготовка и сам старт. С момента принятия решения о том, что мы внедряем OKR, до первого планирования и внесения результатов в систему, прошло минимальное количество времени. Причем мы приняли решение внедрять сразу же на всю «Точку», на всех 2200 сотрудников, на все 144 команды, потому что для нас было принципиально важно, чтобы мы максимально быстро сняли обратную связь и поняли, какие моменты в этой системе нам стоит адаптировать, видоизменить, какие части, возможно, у нас не сработают, чтобы команды уже начали обмениваться опытом и вовлекать друг друга в эту систему и подсвечивать какие-то ценности и проблемы. Поэтому мы сразу внедряли на всю компанию.

Сразу мы подготовили систему. Так как мы живем по холакратии, у нас есть внутренняя система Holaspirit. В ней есть функционал OKR, поэтому у нас есть возможность смотреть OKR любой команды. Если OKR заведен на определенную роль или на сотрудника, то также ее можно посмотреть, то есть есть раздел «Все OKR-компании», где через поиск или роль можно найти ключевые результаты и цели. Есть заархивированные, то есть исторические данные, и есть актуальные. Вот я по своей команде открываю, и у меня перед глазами есть сразу же мои квартальные OKR и есть мои годовые OKR.

И также может сделать абсолютно любой сотрудник и по любой команде эту информацию посмотреть.

Функционал внесения OKR тоже интуитивно понятен. И в нем есть определенные нюансы, которые мы используем. Понятно, что мы заносим название цели, выбираем команду, которая будет реализовывать этот OKR, выбираем роль, если это OKR конкретно на роль, записываем какое-то описание. Там в основном какой-то дополнительный контекст, если он необходим, либо шкала оценки, потому что есть ключевые результаты, по которым сложно поставить количественную метрику. Они настолько ценностные и такие на подкорках зафиксированные. Поэтому мы по таким ключевым результатам фиксируем шкалу оценки, что для нас 0%, 30%, 70%, чтобы нам было легко ориентироваться и потом двигать маячок.

Мы выбираем период.

(00:10:00)

У нас два цикла планирования – это квартал и год. Есть команды, которые дополнительно еще ставят OKR на шестинедельки, но это разовые случаи, потому что командам так удобнее планироваться. У них такой цикл разработки.

После этого заносятся ключевые результаты. И по ключевым результатам есть возможность зафиксировать статус, который, мы считаем, соответствует тому моменту, на котором мы сейчас находимся. Зеленый – все у нас в порядке, мы идем в нужном темпе либо перевыполняем плановый ключевой результат. Оранжевый – нам стоит обращать внимание на такие ключевые результаты. И красный – у нас что-то не получается, есть какие-то ограничители, не срабатывают гипотезы, инициативы, которые в рамках этого ключевого результата занесены. Это нам очень помогает в мониторинге.

Когда мы на тактиках смотрим динамику по OKR, вот эти цветовые показатели, которые проставляются вручную, нам помогают понять, на что стоит обратить внимание и какими инициативами дополнительно подкрепить.

Дальше мы указываем, к какой цели привязана данная OKR, для того чтобы потом составить дерево OKR. И какие-то проекты, инициативы, действия, которые потом подкрепляют ключевые результаты, также привязываем.

То есть вот так выглядит наш мониторинг. Понятно, тут затерты наши формулировки. Мы видим прогресс по самой цели и по ключевым результатам, и наши маячки. И так нам проще ориентироваться. Мы выбрали классическую систему. Для нас 70% – это выполненная цель. 100% – это сверхрезультат.

Шкалу оценки стараемся составлять таким же образом, по ключевым результатам. Потому что нам важно, чтобы на мониторингах не было такого, что один человек считает, что он на 40% выполнен, второй – что на 20. Третий посмотрел из другой команды и вообще не понял, по какому принципу там 50% проставлено. Поэтому максимально прозрачно определяем. В основном это 30%, 40%, 70% и 100%.

И в этом году мы начали практиковать инструмент – дерево OKR. Пока я не могу поделиться эффектами от его использования. Мы только начали его собирать. Очень большие есть надежды на эту штуку, для того чтобы увидеть, где у нас что-то проседает, возможно, теряется каскад. Где-то есть опасения в достижении OKR и так далее.

Как у нас устроен процесс? У нас все начинается со стратегических OKR, причем это происходит каждый квартал. Ежеквартально стратегические OKR у нас актуализируются. И после этого запускается цикл в командах, то есть запускается тактическое планирование. После этого происходит планирование в командах, синхронизация между командами, там, где мы смотрим, кто какие OKR запланировал, делимся ожиданиями, обратную связь друг другу предоставляем, в том числе, по качеству.

И заканчивается цикл ретроспективой в различных форматах. Эта ретроспектива привязана не всегда к OKR. Она может быть просто по результатам квартала. Но в рамках этой ретроспективы, в том числе, обсуждается то, насколько мы хорошо справились с OKR, и что нам в следующем цикле лучше изменить, для того чтобы это было эффективнее, и успешнее мы достигали наших целей.

Что для нас фундамент внутри? Сейчас поделюсь потенциальными ошибками и как их избежать. Мне кажется на это стоит обращать особое внимание, когда вы заводите систему OKR. Или даже если вы по ней живете долгий период времени, это помогло нам быстро настроить процесс, качественно его использовать и реально получать эффект. 1 — это единый цикл, конечно. У нас это год и квартал. 2 — это структура единая. То есть мы договорились внутри, взяли классическую схему, что на команду не более пяти целей, от одной до пяти, и два-пять ключевых результатов. То есть мы не сторонники, когда ставят один ключевой результат, потому что, по нашему мнению, это искажает систему. То есть будет перекос либо в сторону качества, либо в сторону количества. Мы сторонники того, что нужно уравновешивать систему и подбирать правильные ключевые результаты.

Следующая штука – очень важная, на которую стоит обращать внимание, где очень много кроется ошибок – это простота расчетов. Мы очень сильно обращаем внимание на простоту расчетов ключевых результатов, чтобы на моменте мониторинга не было такого, что останавливается работа, и все два дня считают данные в дашбордах, метрики подсчитываются, аналитика вызывают, для того чтобы посмотреть, насколько мы продвинулись. Либо, не дай бог, можно только раз в квартал посмотреть эту метрику в конце квартала.

И по тем ключевым результатам, где сложно поймать количественный сложный результат, то есть там нельзя ставить время загрузки страницы либо количество продаж нового продукта, то есть где ценностные ключевые результаты не основаны на цифрах, там ставится шкала оценки. Ее специально команда заводит после планирования.

Следующий фундаментальный момент – это, конечно же, разделение Change и Run.

(00:15:02)

Мы в «Точке» на старте четко разделили эти понятия. И какие-то операционные вещи, KPI мы не включаем в OKR. В OKR у нас только новые горизонты, только изменения, только улучшения, то, что мы ранее не делали, либо какие-то очень большие вызовы для нас по каким-то метрикам и показателям, которые у нас внутри есть. И это ни в коем случае, конечно же, не проекты и не действия. То есть основная из ошибок, с которой мы сталкивались на старте и сразу же поняли, что это нас не приведет к хорошему результату – это ключевые результаты в формулировках: сделать, реализовать, подключить, купить, продать, запустить и так далее. То есть действия и проекты – это все инициатива.

И здесь фундаментальная штука, которую хотелось бы подсветить: если вы запускаете OKR, пожалуйста, задумайтесь о том, в каком порядке вы будете формировать мышление сотрудников команд, когда они работают с OKR, потому что я считаю, что одной из основных ошибок, которые совершают компании и команды, которые используют OKR, это на планированиях планировать не от целей, а от того, что мы можем сделать. То есть сначала накидываются действия, проекты и какие-то гипотезы, а потом уже под них накидываются ключевые результаты. А потом уже под них накидываются цели.

Тот есть для нас это фундаментальная ошибка, поэтому мы стараемся эту парадигму полностью перестроить. И на всех планированиях сначала мы формулируем цели, потом ключевые результаты. И потом уже, только в ходе реализации этих циклов проекты, инициативы, которые подкрепляют ключевые результаты. Иначе, если нарушить этот порядок, есть риск прийти не туда, куда ты хочешь прийти, а туда, куда ты знаешь и можешь прийти. Когда мы планируемся, то свое мышление строим в нужном порядке, и мы очень часто это замечем в командах эту разницу, когда команда задумывается сначала о цели, то совершенно по-другому складывается планирование.

Это, конечно, мониторинг движения и качества. Нам удалось избежать ошибок, потому что мы сразу завели регулярный мониторинг и разбор ошибок. При запуске систему поддерживал один человек, то есть я, и это было не на full-time, то есть у меня дополнительно есть множество ролей внутри «Точки». Во втором цикле ко мне присоединился еще один участник. Сейчас мы вдвоем поддерживаем систему OKR. И регулярно мы делаем мониторинг OKR, которые занесены в систему. Просто командам предоставляем обратную связь по качествам их формулировок. Очень развернуто пишем, сразу приводим примеры, как лучше поправить, для того чтобы у команд постоянно нарастало качество, они постоянно делали шажок к своей успешности.

Ну и конечно, синхронизация – это основной момент фундамента. С помощью софта нам удается достичь этой функции. И с помощью обмена ожиданиями, то есть перед планированием и после планирования у нас в «Точке» есть раунд, когда мы обмениваемся ожиданиями, когда дают ожидания по OKR от других команд. То есть у меня такой-то OKR, я хочу, чтобы ты меня поддержал, потому что этой функции у меня в команде нет. Давайте возьмем общий OKR. И команды договариваются. И бывает, даже одинаковые OKR в разных командах.

Про поддержку системы уже затронула тему. Сейчас у нас нет огромной команды поддержки. Это два человека, которые регулярно отвечают на вопросы, которые возникают у команд. Здесь-то мы и подключаемся в помощь планированию. Но планирование команды проводят в основном самостоятельно. Где-то мы подкручиваем формулировки или запускаем новые инструменты.

А для того чтобы поддерживать OKR на довольно высоком уровне, мы постоянно проверяем новые гипотезы.

Как у нас устроен процесс планирования? На примере моей команды скажу, что в этом году мы планировали годовые и квартальные OKR, и это в моей команде, учитывая, что нас 23 человека, заняло два часа. То есть за два часа мы спланировали годовые OKR и квартальные OKR, то есть это и цели, и ключевые результаты.

Как нам удается так быстро планировать? Когда у нас квартальное планирование, мы укладываемся в час-полтора.

Как устроено планирование? Мы очень большой акцент ставим на подготовку к планированию. И у нас нет общих планирований, когда все команды забиваются в огромный демо-зал и простраивают какие-то связи и так далее. Это постобработка. И в целом перед планированием команды задумываются на берегу, с какими командами они будут объединяться и в каких OKR они это будут делать. Понятно, что все погружаются в стратегические и родительские OKR, подключают к планированию всю команду. У нас нет такого, что лидер планирует на команду OKR. Думаем, какая помощь понадобится от команд. Готовим предложения по OKR.

(00:20:02)

Зачастую бывает, что на планирование мы приходим уже с MVP OKR, только поспорим по каким-то спорным моментам, подчистим формулировки, где-то донакидаем ключевых результатов. Что-то, возможно, перенесем на другой квартал, и уже выходим готовенькие.

И конечно же, нужно выбрать инструмент для планирования. Мы не ограничиваем команды, то есть OKR у нас ведутся в Holaspirit, но планирование проводится там, где удобно командам, то есть это и Miro, и Trello. Кто-то вообще «Google Таблицы» использует. То есть какой инструмент удобен, тот команды и используют.

У нас в каждой команде есть роль фасилитатора, поэтому каждая встреча модерируется фасилитатором. Он может быть приглашен извне. У нас есть роль универсального фасилитатора внутри «Точки». Или этот фасилитатор внутри команды – он же и участник этой команды.

И быстренько пробегусь по шагам. Первый вопрос, которым мы задаемся: что мы забираем из стратегических и родительских OKR? Вторым вопросом мы накидываем локальный OKR, то есть здесь идет речь именно про цели. Я чуть-чуть ошиблась в презентации. Здесь нужно было подписать цели.

После этого третьим шагом мы выбираем из первого и второго пункта те, которые мы действительно берем на ближайший цикл. Если это на год, то задаемся вопросом, что из этого мы берем на год. Если на квартал, то на квартал.

Четвертым шагом мы под цели накидываем ключевые результаты. И в этот момент там может накидаться десять ключевых результатов на одну цель или, наоборот, три только либо один ключевой результат.

Следующим шагом мы переходим к тому, что выбираем из четвертого пункта те ключевые результаты, которые мы действительно забираем в цикл. И после этого прибираем общую картинку.

Суть планирования в том, что есть очень структурные шаги на планировании. И мы не мешаем это. То есть когда мы обсуждаем цели, мы говорим только про цели. Когда мы говорим про ключевые результаты, то мы обсуждаем конкретную цель и конкретные ключевые результаты. На планировании мы не генерим проекты, инициативы, не накидываем гипотезы. То есть это все происходит в регулярной работе уже после планирования.

После встречи мы обмениваем ожиданиями между командами, вносим в систему актуальные OKR, готовим шкалы оценки и фиксируем себя по чек-листу.

Чек-лист я к этой презентации приложу. На самом деле нам тут очень помог ScrumTrek. Мы на основе их чек-листа разработали свой чек-лист, упростив некоторые формулировки под свой словарик. Поэтому его команда использует на постоянке самостоятельно.

И у нас есть еще второй чек-лист, который использует роль поддержки. Я как роль OKR захожу в OKR команд и по своему чек-листу проверяю, насколько они соответствуют качеству.

И спустя год и два месяца, как мы работаем по этой системе, мы заметили, что команды стали быстрее и качественнее синхронизироваться. У нас действительно стало больше кроссфункциональных целей. У нас действительно сотрудники вовлеклись в процесс планирования. И конечно же, сама система OKR сформировала общую картинку, то есть теперь у нас, когда стратегические OKR подсвечиваются, сразу начинается такая активная движуха, когда запускается цикл планирования во всех командах.

И завершая свой доклад, хотелось бы сказать, что может пойти не так. Все инструменты и все принципы, которые мы используем, по моему мнению, применимы абсолютно во всех компаниях. Неважно какие фреймворки и какая система организации внутри используется. Самые основные моменты, которые могут пойти не так – это на старте не донести до сотрудников той ценности, которая есть в этой системе, то есть когда сотрудники бездумно начинают выполнять какие-то вещи, не понимая, зачем они им нужны. И сломать систему планирования, планируя не от целей и не от высших моментов, к которым мы хотим прийти, а от инициатив, гипотез и конкретных действий, которые мы регулярно совершаем.

У меня все. Спасибо большое!

Видео доклада

Слайды доклада