OKR в Яндекс.Маркет: как построить надежный процесс и не упороться

Статья является транскриптом доклада на конференции OKR Russia 9 июня 2021 года.

Меня зовут Андрей Мещеряков, и я руковожу разработкой пользовательского продукта в Яндекс.Маркет. Сегодня расскажу про внедрение OKR в Маркете — не только в общем, но и конкретно: с временными промежутками и выдержками из внутренних документов.

История внедрения

Исторически мы начали внедрять OKR в 2018 году. У нас продуктовый подход к внутренним процессам: разбирая симптом (чье-то увольнение, выгорание и т.п.), мы прокручивали его по стандартной технике «5 почему», выстраивая каскад причин и действий и выявляя корневую причину симптома.

С одной стороны, мы прекрасно жили с KPI, но периодически поднимался вопрос управляемости устанавливаемых метрик в моменте. От их достижения зависят оценки на ревью, премии сотрудников и т.д., поэтому KPI вызывал стресс — и хотелось построить более системный подход.

Весь 2018-й год мы вели подготовку на внутреннем уровне, и самым важным и эмоционально сложным этапом была продажа истории с OKR-стейкхолдерам. Стейкхолдеры — умные и опытные люди, и они сразу задавались вопросом: «А если мы этот жупел в виде KPI уберем и перейдем на OKR, то не упадет ли у нас перформанс команды?» В итоге договорились, и 2019-й год уже запустили по новому процессу, спланировав по OKR.

В зону OKR в этот момент попадало 250 сотрудников, около 120 человек на подразделение — аналитики, дизайнеры и другие специалисты в кросс-функциональных командах. В 2020 году после ряда реструктуризаций уже было более 500 человек.

Постановка целей

Теперь немного конкретики и деталей.

Про постановку целей. В планах сама постановка целей, трекинг прогресса и подведение итогов запуска нового цикла, перформанс-ревью, и ответы на типовые вопросы.

Про цели. Здесь главное — у вас должна быть стратегия. Но в Маркете это довольно хороший документ, на который можно опираться, его готовили аналитики и другие опытные сотрудники. Если у вас нет такого документа, у вас точно есть понимание процессов в голове. Грубо говоря, хотя бы на салфетке сформулируйте все эти детали, потому что при планировании года или квартала очень важно следить, чтобы годовые (квартальные) цели были когерентны со стратегией.

Это ключевой момент. В Маркете стратегии уделено очень много внимания.

Иерархия OKR, матричные связи между целями

Второй важный момент — про то, как могут быть устроены цели и как они устроены в Маркете: есть крупные цели, а у них есть подцели, которые работают на цель более высокого уровня. Для примера я взял кусок иерархии целей, связанный с пользовательским опытом. Если в вашу задачу входит принимать черновики целей команд, давать обратную связь, отклонять, отправлять на доработку и так далее — здесь надо следить, чтобы сумма подцелей равнялась результату большей цели. А лучше больше — смотрите правило 70%. Если вы хотите получить результат — лучше закладывать небольшой резерв.

И еще один важный момент: цели могут также быть в функциональных подразделениях. Чтобы выполнить одну и ту же цель, нужно поработать и в продукте, и в продукте для магазинов, и в логистике, и, возможно, где-то еще. И цели могут прорастать. В Маркете это наблюдается — они также прорастают в функциональные подразделения.

Процессы

Следующий важный момент. У нас планирование держится на убежденности: важно, чтобы у всех сотрудников раскрывался творческий потенциал, и каждый мог вносить свой вклад. Мы нанимаем людей для того, чтоб они вкладывали свой интеллект и творчество в продукт. При этом не нужно каждый квартал изобретать велосипед, то есть процесс планирования OKR. Разные рутинные вещи нужно описывать и превращать в простые и понятные инструкции, и дальше им следовать, по надобности модифицируя.

Планирование — это, в принципе, рутина. Поэтому у нас есть внутренние таблицы на Wiki, где описаны типовые процессы, которые постоянно повторяются — чтоб не вспоминать каждый раз, как что делается. Есть ссылки, за ними закреплены владельцы, заместители, есть периодичность. Так же у нас и с планированием.

Формируем годовые OKR

Теперь к тому, как работает сам процесс. Тут еще раз напомню о том, что важно иметь стратегию.

Главный тезис — планирование идет внахлест. Если 2020 год на экране, то планируем 2021. В конце 2020 года нужно иметь план первого квартала 2021 года. Чтобы иметь план первого квартала, нужно иметь годовой план 2021 года, а чтобы иметь годовой план 2021 года, нужно иметь стратегию.

В стратегии есть такая история — она устаревает очень быстро. Основные направления в ней остаются, но детали устаревают, ее надо обновлять. Задача OKR-мастера в таком случае — вовремя проснуться, в сентябре выйти из спячки начать следить, чтобы обновление стратегии началось.

И мы не дожидаемся, пока он закончится, наоборот — мы внахлест запускаем годовое планирование. Точно также, не дожидаясь, пока годовое планирование идеально сойдется до значения метрик, мы запускаем планирование квартала. Еще раз повторюсь — планируйте внахлест, это нормально, это правильно.

Действия OKR-мастера для годовых OKR

Вторая важная история в стратегии про то, что цель в ходе планирования прорисовывается постепенно. И прорисовка идет от того, что появляются общие формулировки того, что мы хотим сделать. По этим формулировкам мы выравниваемся. Потом появляются названия ключевых результатов метрик, по которым будет проходить измерение, а потом уже появятся и цифры. Надо понимать, что это нормально — не сразу появляются идеальные численные таргеты.

С точки зрения вклада — сколько приносит сверху, сколько команда генерирует, зависит от временного периода (в какой стадии бизнеса мы находимся) и от конкретной команды. Есть примеры, когда команде ставятся задачи, просто зная метрику — мы хотим растить аудиторию читателей отзывов, аудиторию авторов, которые пишут отзывы, а всё остальное просто генерирует команда, и заказчики это согласуют.

Бывает наоборот, когда мы на 3 года вперед понимаем, в чем наш бизнес отстаёт и что нам нужно сделать. Это случай, когда 70% приносится сверху. И здесь вклад команды в том, как этого достичь максимально эффективно, оптимальными путями.

Кроме того, я хочу сказать про уровень согласования целей. Нужно понимать, принимать и относиться к этому нормально. Одновременно в процессе формирования цели находитесь вы и топ-менеджмент. В этот же момент CPO свои цели выравнивает с топ-менеджментом, а команды выравнивают с CPO. Получается, что информация ходит, бурлит, движется — постоянно меняется. Это может приводить к некоторым изменениям формулировок, особенно на начальном этапе. Уложиться нужно в пять недель.

Привожу пример письма из инструкции OKR-мастера. Ключевой момент, чтобы у вас всё лучше получалось — давайте четкие дедлайны, пишите конкретно, от кого вы что ждете, и ставьте на эти указания контроль. Контроль должен быть неизбежным.

Формируем квартальные OKR

Про квартальные OKR. Процесс очень похож на годовой. Нужно получить те же артефакты — это формулировки целей, ключевые результаты с метриками. Нужно получить примерный план, как вы этого хотите достигать. Это позволяет выравниваться в деталях с заказчиками и друг с другом — мы пойдем в определенную точку, и пойдем определенными путями.

В Маркете так построен процесс, что каждый квартал все команды друг другу отправляют запросы на ресурсы: «Нам ML’щика на три недели», «нам какого-нибудь особенного аналитика на две недели» — это происходит, когда команде для достижения цели нужен специалист необычного профиля. В этом случае команда у себя помечает, например, что аналитика в течение 3 недель не будет в доступе — передан другой команде.

Шаблон письма для старта квартального планирования

Это письмо квартального планирования.

Еще раз подчеркиваю, четко транслируйте дедлайны, пишите конкретно, что вы хотите, чтобы люди сделали в ответ на ваше письмо.

А это пример из внутренней инструкции, что делать продактам.

Здесь я бы подсветил. Эта инструкция довольно директивная. Почему продакты ей будут следовать? Дело в том, что разрабатывая эти процессы, мы применяли продуктовый подход, слушали людей — какие у кого боли, после анализировали и предлагали решение на эти боли. И, по сути, это не какое-то дурацкое предписание, что кому дать, а скорее на подсказка, которая помогает продакту в своей части планирования целей пройти процесс максимально гладко, ничего не забыть и получить хороший план. Это то, что нам  дает продуктовый подход при внедрении процессов.

Инструменты для фиксации OKR

Теперь про инструменты фиксации, где мы храним достигнутые цели. В компании Яндекс есть центральный инструмент, который называется Goals. Это место, куда выгружаются цели каждого из сотрудников. Каждый человек в компании знает, что есть такой инструмент. Это обеспечивает прозрачность, открытость и максимально широкую доступность информации. Инструмент поддерживает иерархию. Можно сказать, что эта цель зависит от таких-то подцелей, они работают, и можно также по связям подняться и посмотреть, на какую цель более высокого уровня они работают. И также это связано с внутренним сервисом Staff — это личные странички каждого человека. Можно взять любого человека и посмотреть его цели. От целей, если там всё хорошо ведется, можно вплоть до тикетов в трекере и чуть ли ни до коммитов провалиться. Такое может потребоваться достаточно редко, но эта возможность есть.

В процессе формулирования целей можно пользоваться Wiki — у нее удобная история изменений, можно пользоваться Excel в процессе планирования. Но потом всё фиксируется в Goals. Это дает хорошую прозрачность.

Движение к цели

Обсудив процесс становления и фиксации целей, переходим к движению к целям и трекингу.

Немного о встречах. Есть такие редкие большие встречи на уровне CPO C-Level. У нас C-Level рассказывает положение дел в продукте. Здесь разговор идет в терминах больших продуктовых бизнес-метрик: выручка, аудитория, ретеншен, стоимость заказа и такие же «большие вещи». А также крупные запуски, которые на все это влияют.

Есть встречи, примерно раз в 1,5 месяца, когда команды рассказывают о положении дел CTO, здесь фокус больше идет на исполнении и запусках. То есть выходит техлид команды — это такой руководитель, который отвечает за сроки и качество запусков команды, — дает обновление по светофору по целям: «Запустили это. Здесь съехало. Там причины такие-то. Такие штуки запустим дальше».

Есть OKR Check-in. Это встреча заказчика с командой, проводится раз в две недели, смотрится светофор, решаются вопросы. Это более интимная встреча заказчика команды с командой, где могут обсуждаться самые разные вопросы, в том числе об изменении целеполагания.

И есть такая штука — продакт или техлид постит в общий корпоративный чат текущий срез по OKR, что обеспечивает обалденную прозрачность. Все в чате могут почитать, спросить, узнать, что и как. На скриншоте (ниже) мы видим один из еженедельных постов команды. Тут видны формулировки целей, таргеты по целям и текущие значения по целям. Здесь же пишут, что было за неделю и какой план на следующую неделю. И все это всё ради прозрачности.

Изменения OKR

По поводу изменения курса. Это бывает достаточно редко, хотя изменять цели на ходу мы считаем нормальным. Сначала мы побежали в одну сторону, и нам казалось, что это правильно. По ходу бега мы поняли, что то, что мы делаем, не растит ключевые метрики, надо делать по-другому, или метрику была взята не та (так может быть). Иногда команда может просто со своим заказчиком обсудить и сообщить, что целеполагание не то — и тут же поменять формулировку, и начать двигаться туда. Бывает, что нужно согласование с CPO или CEO. Это дольше. А бывает, что на совете директоров должно приниматься решение, что мы это направление больше не развиваем, например. Но переобуваться на ходу — это правильно, когда делается с умом.

«Подсчет цыплят», премирование и новый план

А теперь история про связь OKR с ревью. OKR с перформанс-ревью в Маркете не связаны. Если посмотрите в описание этих процессов, нигде не найдете каких-то пересечений, и даже периоды перформанс-ревью (полугодия) не совпадают с годовыми циклами OKR.

Частые вопросы

Я работаю с людьми, и часть работы — отвечать на вопросы. Когда внедряешь OKR, вопросов возникает огромное количество. Здесь я собрал, наверное, самые частые. У меня есть внутренняя презентация про OKR для сотрудников, а там набрасывают в форму очень много вопросов. А это такое обобщение.

Как должен и как может участник команды влиять на достижение OKR?

Людей часто волнует, как они могут влиять на достижение OKR. И тут степень влияния может быть разной в зависимости от того, сколько у человека вдохновения и желания в это всё играть. Может, разработчик хочет только писать код: «Не хочу ничего знать ни про какие OKR». Ну и ладно. Если ты пишешь быстро, вовремя закрываешь тикеты и всё остальное — на здоровье, у OKR никаких к тебе вопросов нет. Но если у человека есть амбиции, интерес, вовлечение в бизнес, хочется видеть дальше своего маленького пятачка, то для этого есть все возможности.

Первая стадия — просто знать OKR. Это уже меняет подход к работе.

Вторая — знать и сверяться, не делаем ли мы лишнее, подсвечивать это, в своей работе оптимизировать то, что ты делаешь. Когда ты знаешь OKR — можешь  принимать решение верно и эффективно: здесь можно сделать проще, здесь можно не перезакладываться, не строить космолет.

Дальнейшие  стадии — предлагать идеи по достижению. И затаскивать самому какие-то предложения. Вот такая градация.

И тот, кто находится на более высокой стадии, будет в компании расти быстрее. С этой точки зрения OKR позволяет людям быстрее расти: сотрудник знает, что нужно делать, чтобы быть заметнее и полезнее.

Как достижение/не достижение ключевых результатов (KR) по целям будет влиять на оценку на перформанс-ревью?

Про связь с перформанс-ревью ответ такой — эти вещи не связаны, несмотря на то, что они коррелированы. Кто свои OKR постоянно проваливает — тот и работает, скорее всего, не очень хорошо. Хоть это вещи и коррелированные, одно не является причиной другого.

У нас много примеров, когда хорошие менеджеры, получая сложные, очень амбициозные OKR, перерывали вверх дном предметную область. И тогда мы большого результата не получали, но получали кучу других косвенных результатов. И эти менеджеры получали хорошие оценки на ревью, что означает, что у них премии, рост и всё остальное.

Если мы поставим простые и достижимые OKR, не будет ли это хорошей идеей? Мы все сделаем и будем молодцы.

Идея поставить себе простые достижимые OKR и их достичь — не очень хорошая идея, потому что вы сделаете что-то не очень полезное и нужное.

Что будет с ликвидацией техдолга, если все будут думать только про достижение OKR?

Вопрос, который очень сильно волнует в основном технических специалистов, что раз мы сейчас так сильно фокусируемся на бизнесовых метриках, то просто зарастем техдолгом, у нас будут везде костыли, сервис погрязнет в пучине долгов. Здесь ответ следующий: мы гарантируем, что 80% времени специалисты тратят на продуктовую разработку, бизнесовую разработку, связанную с бизнес-целями и с OKR бизнеса. Но также мы гарантируем, что 20% времени вкладываем в поддержание нашей инфраструктуры в достаточно хорошем состоянии. Это работа с техдолгом, это какие-то баги, которые всплыли, это мониторинги, это рефакторинги, изменение архитектуры и всё остальное. Тезис здесь следующий. Мы хотим достигать бизнес-OKR очень быстро здесь и сейчас, запускать быстро здесь и сейчас. Но мы хотим, чтобы у нас такая же скорость и темпы запуска были и через год, а для этого надо инвестировать в инфраструктуру и качество кода.

Итоги внедрения OKR

• Стало меньше стресса неопределенности.
• Появились управляемые метрики.
• Понятный трекшн-контроль.
• Имейте стратегию в любом виде.
• Планируйте «внахлест».
• Опишите процессы, назначьте ответственных, обеспечьте неизбежный контроль.
• Люди важнее процессов!

Видео и слайды

Слайды доклада