В одну воду дважды или как мы внедряли OKR и собирали грабли

Статья является транскриптом доклада на конференции OKR Russia 14 июля 2021 года.

Меня зовут Алина Константинова, я более 10 лет работаю в проектном управлении, успела поработать в ИТ, организационных проектах, финансовых проектах и последние 5 лет работаю в Agile. На данный момент являюсь Agile и OKR-коучем компании СВЕЗА, на слайде есть еще несколько компаний, в которых я успела поработать и как Scrum Master и как Agile coach (Adidas, X5 Retail, Wrike) и еще несколько интересных букв, которые, возможно, о чем-то вам скажут (ICP-ATF, ICP-ENT, ICP-ACC, ICF).

О компании

Компания, которую я сегодня представляю — это компания СВЕЗА, крупнейший, даже, я бы сказала, мировой лидер в производстве березовой фанеры, который находится на рынке более 110 лет и удерживает лидерство больше 10 лет точно. На данный момент у нас 7 комбинатов, более 7 000 сотрудников, более 80 стран присутствия и огромное количество продуктов, которые мы продолжаем выпускать на рынок.

Немного контекста про компанию: как вы понимаете, компания производственная, то есть 90% нашей компании это стандартные, стабильные процессы, классический Lean. Это на 90% Run-деятельность — как раз об этой части мы сегодня разговаривать не будем.

Порядка 10% — это наш Change: отраслевые и региональные команды продаж и маркетинга, а также центры технологического развития. Это те команды, которые занимаются развитием новых видов продукции, новых видов сервисов для наших клиентов и проверкой гипотез по новым видам различных промышленных технологий, необходимых для производства фанеры, типа клея, специальных покрытий и т.д. Это действительно Change-часть, так как мы пытаемся найти какие-то новые, уникальные решения для наших клиентов, создавать новые панели, новые продукты и всячески развивать рынок и бизнес наших клиентов.

Внедрение OKR

Сегодня мой доклад будет касаться, в первую очередь, вот этого небольшого кусочка организации, так как я являюсь Agile-коучем, работающим с отраслевыми и региональными командами.

Это команды продаж, которые состоят из менеджера по продукту, менеджеров по продажам в отрасли, менеджеров по продажам в регионах и менеджеров по поддержке продаж (все, что касается клиентского сервиса для наших клиентов). В этих командах у нас внедрен Agile, так как ребята сфокусированы, в первую очередь, на поиске новых уникальных предложений для наших клиентов, разработке новых сервисов и новых продуктов. Run-деятельности у ребят практически нет, она вся выведена в отдельные продажи: у нас есть линейные менеджеры по продажам, которые занимаются непосредственным взаимодействиями с клиентами — а мои команды нацелены, в основном, на выпуск новых продуктов и сервисов.

Опыт, о котором я сегодня буду рассказывать, получен, в том числе, и  на процессе внедрения OKR в компании, но фокусироваться буду именно на том опыте, который мы получили в моих командах, и расскажу про грабли, которые собирала именно я.

Наш большой длинный путь начался еще в 2019 году, когда наша компания узнала про OKR и решила, что это перспективное направление для целеполагания.

Тогда топ-менеджмент принял решение установить OKR для компании. На тот момент это было решение только для  топ-менеджмента, и все обсуждение OKR замыкалось на порядка 10 (на тот момент) руководителях, которые обсуждали цели и процесс их постановки только между собой.

Я непосредственно принимала участие в постановке этих целей на самом старте, в апреле, затем (для того чтобы быть достаточно честной и показывать вам реальную картину) мы пытались их «доработать» до июля, в июле я компанию покинула (поэтому эту часть работы с OKR я опущу), а вернулась только в 2020 году.

На тот момент, в 2019 году OKR были сформулированы, но дальше формулирования дело, насколько я знаю, не пошло.

В 2020 году, поняв, что что-то с OKR не совсем так работает, как должно быть, коллеги, судя по всему, обновили цифры по тем OKR, которые уже были поставлены, потому что я вам позже покажу формулировки целей, которые не сильно изменились от 2019 до 2020 года.

Поставили, обновили цифры и начали жить в соответствии с этими OKR. Настроили какой-то процесс, запустили систему запросов к функциям и, вроде как, отслеживали статус.

В конце 2020 года мы поняли, что система так и не заработала.

В 2021 году мы приняли решение о перезапуске системы, и сегодня я вам расскажу о том, какие выводы мы сделали из 2020 года и что мы ставим для себя целью на следующие периоды.

2019 год — выработка OKR компании

Как вы помните, я сказала, что компания у нас производственная, на 90% — это Run-бизнес, и наше руководство, как, наверное, большинство российского руководства, сфокусировано на вполне понятных целях и задачах.

Самая первая и самая любимая мною формулировка целей родилась на первой встрече наших директоров, когда они начали обсуждать в первом приближении, какие OKR нужно поставить: первое же, что слетело с их прекрасных уст был TSR (прим. ред. — Total Shareholders Return, суммарный доход акционеров). Для тех, кто не знает, это один из показателей возврата инвестиций акционеру, то есть глобально, если переформулировать, нашей амбициозной целью было повысить доходность нашего акционера. В общем, где-то итерации с третьей и задавания вопроса: «А вы уверены, что это именно то, что мотивирует нас? Вы уверены, что это именно то, что может мотивировать команду двигаться вперед и добиваться каких-то амбициозных целей?» — наши топ-менеджеры грустно вздохнули и сказали: «Ну ладно, это не подойдет, тогда будем считать EBITDA, выручку, кубы… ну, на крайний случай, отгрузки» (прим. ред. — EBITDA — Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, прибыль до вычета процентов, налога на прибыль и амортизации активов). Боролись мы с этим долго.

Если посмотреть это был апрель 2019 года, тогда именно так мы и рассуждали.

Это наши первые черновики с той встречи в апреле 2019 года. Поскольку все, включая цифры, уже неактуально, здесь я ничего не «замазывала», поэтому вы можете увидеть, что здесь EBITDA, доход и т.д. и т.п.

2020 год — постановка OKR компании

А это уже цели 2020 года. Если немного вернуться и посмотреть на цели 2019 года, то можно увидеть, что они не сильно видоизменились, то есть в 2020 году мы пришли к тому же, что и в 2019 году.

Цели, по которым мы работали, выглядели следующим образом:

• Клиентоцентричная компания.
• Cost-лидер в отрасли.
• Инновации.
• Устойчивое развитие и снижение рисков.

А это наши ключевые результаты, которые были поставлены на 2020 год.

Здесь мы видим пункты  — это уже сравнение с 2019 годом, цифры здесь я уже «замазала», они могут быть чувствительной информацией, но, в принципе, если посмотреть, то можно заметить, что здесь на 90% все ключевые результаты относятся к текущей деятельности компании, это такой классический Run.

Самое интересное, помимо первых трех целей, таких как клиентоцентричность, операционная эффективность и новые точки роста, в устойчивое развитие мы «запихнули» вообще все: здесь и кадровая защищенность, и вовлеченность, и уровень травматизма, и окружающая среда, и еще масса показателей.

При этом устойчивое развитие — это вообще очень «грустный» OKR, потому что у него еще и владельца не было одного, то есть за каждый кусочек каждого KR отвечал не один человек, а несколько.

Таким образом, мы сформулировали OKR, по которым планировали жить на протяжении 2020 года, на их основании были сформированы запросы к функциям и расписаны задачи и проекты на 2020 год.

Что произошло дальше? А дальше ничего не произошло. Ну, или почти ничего, потому что, все-таки, запросы были сформированы, по запросам шла какая-то работа.

Какая-то, поскольку отслеживались показатели, в лучшем случае, раз в квартал, по некоторым метрикам они отслеживались раз в полгода, ну и, в принципе, если никто ничего не делал, то никакой кары за этим не следовало, поэтому можно было спокойно на любой встрече сказать: «Этот запрос мы отложили, в этом году по нему ничего делать не планируем».

Почему так произошло?

Раскрою нашу систему премирования. У менеджеров по продажам, отраслевых и региональных команд система премирования плюс-минус выглядела так.

Есть минимальное значение показателей, за которое выплачивается премия. Как правило, это достигаемый результат, он не легкий, достаточно амбициозный, но достигаемый, то есть команда при хорошем раскладе, при хорошей качественной работе может этого показателя достичь.

100% выполнение показателей, как правило, уже достаточно амбициозно, часто мы просто накидывали каждый новый год +20-30% к тому, что получали в предыдущем, если предыдущий не был хуже предшествующего.

Если мы, например, в 2020 году достигли показателя выше, чем в 2019 году, значит к 2020 году еще плюсуем 30% и это, скорее всего, то, что мы получим в показателе 100%.

Командам нужно очень хорошо поработать для того, чтобы заработать 100%, но и это не гарантия: есть еще некоторые факторы, которые от сотрудников не зависят, например, так как мы торгуем в 80 странах мира, есть такие факторы как курс, логистика (доставка), а она может дорожать или удешевляться, ограничения на ввоз и вывоз фанеры (такое тоже у нас бывает) — это все влияет на показатели, то есть на 100% нужно прям очень постараться.

А 150% достигается крайне редко и в основном это зависит от макроэкономических факторов: курс скакнул, условно, с 46 до 80, и мы можем заработать 150% при таком раскладе.

И что же у нас получилось, исходя из этой системы премирования?

Есть показатели, за которые командам выплачивается премия: EBITDA, объем продаж, выручка, маржинальный доход, customer churn rate и средняя цена.

Есть ключевые результаты, которые были сформулированы на тот момент как портфель продаж, доля прямых и управляемых продаж, тот же customer churn rate и та же средняя цена.

И, казалось бы, какие-то показатели здесь пересекаются, но разница заключается в том, что премия — квартальная, а OKR — годовые, и в OKR мы, естественно, заложили + 20% к базе, то есть итог где-то процентов на 40-50 выше, чем достижимо для команды.

Ну и еще один фактор, который здесь был, это то, что OKR мы не привязали к премии, то есть за все, что слева — премия выплачивается, причем квартально, за все, что справа — премия не выплачивается, причем результат смотрится раз в год.

Итог предсказуем: мы поставили OKR и тут же про них забыли…

Итого, выводы о том, что пошло не так и почему пошло именно так:

1. OKR которые мы поставили были поставлены в вакууме, то есть мы исходили, с одной стороны, из стратегической цели, мы действительно ориентировались на Ultimate OKR, которые тоже были сформулированы на тот момент, мы действительно понимали, какова стратегия и куда мы хотим прийти, но вообще никак не связали OKR с текущим состоянием рынка и с тем, что происходит вообще в стране, в мире и т.д.
2. «Впихнули» в OKR все, что нашли. И Run, и Change, и все, что казалось хотя бы минимально важным — мы «запихнули» в цель.
3. Мы поставили OKR на один год, и, в принципе, не пересматривали ни цели, ни запросы, которые сформировали к функциям, ни ключевые результаты, в общем, как поставили, так и жили до конца года.
4. OKR были поставлены только на уровне компании и с целями команд и сотрудников увязаны не были, несмотря на то, что какие-то из показателей пересекались. Если говорить про мои команды, то все, безусловно, знали, что у них есть годовые OKR, что компания хочет достичь таких-то показателей, но у самой команды были те самые цели, за которые им выплачивалась премия и, соответственно, они все свои усилия бросали на достижение этих показателей, а что там по году получалось уже никого не интересовало. И при этом здесь нужно сделать оговорку, что в квартальных KPIs, поскольку они выставляются каждый квартал, была некая гибкость, можно было ими управлять, в отличие от годовых OKR.
5. Системы отслеживания статуса у нас не было, мы смотрели его на общих оперативках, причем не регулярно, не всегда и, как я уже сказала, даже если OKR не выполнялись, либо какие-то запросы к функциям не выполнялись, мы продолжали работать совершенно спокойно, ничего не меняя в подходе.
6. И последний пункт, о котором тоже хотелось рассказать. Мне кажется, практически любая компания, которая пытается внедрить Agile или OKR, первый год тратит на то, чтобы попытаться «утрамбовать» систему «под себя». История с запросами к функциям, с привязкой достаточно конкретных целей, с тем, как мы директивно ставили эти OKR, насколько советовались/не советовались с командами — все это достаточно классический пример попытки «подстроить систему под себя», использовать OKR не как OKR, а как дополнительные или как замену тем целям, которые мы уже ставили.

Ну и, в результате результата нет. Естественно, никто нас за это не похвалил. Когда мы акционеру показали, а мы показали акционеру статус выполнения наших OKR, у него возникло, много вопросов, а у нас возникло много задач на 2021 год.

2021 год — возрождение OKR

Первое, с чего мы начали — пригласили консультантов.

Обычно, в таких компаниях как наша, в таких крупных российских неповоротливых компаниях для того, чтобы что-то сдвинуть с мертвой точки и поменять мировоззрение топ-менеджмента, в первую очередь, (ибо пророков в своем отечестве нет) нужно звать хороших консультантов, которые точно знают, что нужно делать и как нужно разговаривать с топ-менеджментом.

Мы позвали именно таких и полностью пересмотрели наш подход к постановке и отслеживанию OKR.

И что мы сделали?

1. Увязали стратегию, годовые цели и OKR на квартал.
2. Поставили OKR только на Change-функции, Run больше в наших OKR нет.
3. Мы пересматриваем наши OKR каждый квартал, делая выводы в рамках ретроспективы. У нас появились ретроспективы! На которых мы анализируем причины невыполнения OKR квартала, делаем выводы и корректируем наше поведение.
4. Мы ориентируемся на то, что происходит сейчас на рынке. Я буквально на днях финализировала OKR на третий квартал, я не буду их показывать, но OKR на третий квартал очень четко связаны с нашей рыночной ситуацией.
5. Мы выстроили четкую, понятную систему отслеживания статусов OKR. У нас сейчас есть и прогресс-собрания, на которых мы оцениваем прогресс, и ретроспективы, на которых мы анализируем прошедший период, делаем какие-то выводы и вносим корректировки в наш процесс, и празднование побед, и вернисажи.
6. Если вы обратили внимание, до этого я показывала слайды из презентации, сейчас я покажу конкретные снимки экранов из нашей системы, то есть OKR выложены и доступны каждому сотруднику компании, включая сами OKR, прогресс по ним и всю остальную информацию.
7. Далее, мы обучили OKR-коучей в каждом подразделении, и теперь у нас не один OKR-коуч, как это было раньше, да, в принципе, раньше он скорее номинально выполнял эту функцию, не являясь на самом деле OKR-коучем. Сейчас у нас есть порядка 10 обученных человек, которые работают уже в своих дирекциях и отвечают за процессы постановки и отслеживания статуса OKR.
8. Сейчас мы поставили OKR на уровне компании и дирекций, планируем «раскатку» на команды. Мои команды были первыми, мы начали раскатку еще во втором квартале. Третий квартал это первый пилот на других командах, посмотрим, к чему он приведет.

Результаты

Если посмотреть, здесь уже видно, что все OKR находятся в системе. Это Microsoft Teams: группа и сам файл доступны практически каждому сотруднику внутри организации.

Здесь можно посмотреть и на содержание OKR, и на задействованные департаменты.

У каждого OKR есть владелец, как видите, он один (тут, конечно, «замазано» все), но он один, есть комментарии от других функций, чего у нас тоже раньше не было, есть некие целевые значения и факт.

Здесь я обращу ваше внимание на цель №2 и KR №3 «Все заказы в срок»: у нас было большое отставание по Газу (наше приоритетное направление), из-за него произошел сбой и началось отставание по другим продуктам, поэтому компания решила сосредоточиться именно на этой проблеме, поэтому KR3 и KR4 четко отражают, что есть отставание по ключевым клиентам и отставание по Газу, и нам необходимо это отставание нагнать за 2 квартал.

Это OKR производственной дирекции, и здесь мы видим, что цель №1 — это произведенные заказы Газ. И есть определенные ключевые результаты, которые должна достичь дирекция для того, чтобы заказы Газа были выполнены в полном объеме.

А это уже командный OKR, здесь обращаем внимание на O2 KR2 «Отгружены партии проекта Камчатка».

Камчатка — это газовая фанера, то есть здесь есть четкая корреляция между целью компании, целью дирекции и непосредственно целью команды.

Если посмотреть на итоги, вот итоги 1 и 2 кварталов.

Если говорить о целях компании, то в зависимости от цели (у нас было 3 цели, если я не ошибаюсь, в 1 квартале) одна из них была выполнена на 38%, вторая на 95%, третья на 70 с чем-то %, сейчас точно не вспомню. И 2 квартал — это от 60 до 100% выполнения OKR.

По целям дирекции: 1 квартал от 40 до 68%, тоже были «отстающие» дирекции, сейчас это от 50 до 100%.

По целям команд: в 1 квартале, как я сказала, у команд целей не было. По 2 кварталу: одна команда нас немного подвела, там было 30%, но в среднем выполнение OKR у нас по командам где-то между 70 и 88%, что, на наш взгляд, очень даже неплохо.

Выводы

1. Не умеешь — зови консультантов. Вообще, лучше сразу зови консультантов, но если не умеешь, то точно зови консультантов.
2. Стратегия всему голова. Нужно понимать, что ты внедряешь, куда ты внедряешь и зачем ты это делаешь. Это тоже важно и здесь консультанты тоже могут помочь.
3. Банальный вывод, на самом деле, который можно делать практически всегда, но он очень помогает. Если ты делаешь по правилам — получаешь результат, делаешь как хочешь — получаешь опыт. Мы опыт получили, теперь пытаемся делать по правилам.
4. Ретроспектива и смена курса — не только для Agile-команд. На первых порах мы слышали о том, что ретроспектива в Agile-командах, может быть, и нужна, а всем остальным дирекциям, в общем-то, как бы, и не особо.
5. Дисциплина и труд — все перетрут. Если дисциплинировано подходить к отслеживанию статуса постановки целей, к тому, кто за что отвечает и проводить ретроспективы регулярно, то, собственно, вы тоже можете получить вместо опыта хороший результат.

Как я сказала, наш путь еще не окончен.

Сейчас в 3-4 кварталах мы каскадируем OKR на команды, с топ-командой у нас, по-прежнему, работают консультанты, с командами уже работают OKR-коучи. Сейчас «раскатаем» на команды, посмотрим, что будет там, а дальше будем решать, потому что, опыт научил, что планирование дальше, чем на квартал, ни к чему хорошему не приводит, поэтому дальше мы, пока, не заглядываем.

Вопрос-ответ

Все заказы в срок — это Run или Change?

Все заказы в срок, когда вы успеваете — это Run. У нас была ситуация, когда мы опаздывали и, по-прежнему, опаздываем, пока не нагнали отставание, на момент постановки OKR, если я не ошибаюсь, было порядка 2 месяцев.

И как нагнать отставание при текущих мощностях, скажем так. Те же мощности, но надо успеть в полтора раза больше, даже в 2,5 раза больше.

OKR — как антикризисный инструмент у вас был?

Ну да, в этом случае да. Тот самый момент, когда Run переходит в Change, потому что не тянем.

Вопрос измеримости KR: я заметил, что в вашей таблице есть KR без данной характеристики. Можете прокомментировать этот момент?

Там везде есть измеримые результат, он прописан, я где-то закрывала его. Смотрите, у нас в таблице есть отдельное поле «Целевое значение», и вот там всегда проставлены цифры. Я их закрыла специально. Там либо цифры, либо конкретный ключевой результат. Соответственно, они не всегда конкретно в содержании KR, не всегда прописана некая цифра, но она точно есть в целевом значении.

Есть ли у вас личные OKR у сотрудников?

Нет, личных OKR у нас у сотрудников нет и, скорее всего, не будет.

Не будет… Почему, можешь прокомментировать?

Скажем так, у нас есть личные цели в ДоЦ (у нас, по-прежнему, есть Диалог о Целях), есть личные цели. И вот туда мы все личное выносим, а OKR для нас это, все-таки, вопрос синергии и фокуса усилий компании, а для одного человека пока мы OKR не ставим.

Используете ли вы кросс-функциональные OKR, то есть между разными дирекциями, между разными командами — вот что-то такое?

Скажу честно, пока не используем. Они в основном все-таки все так или иначе очень тесно связаны. Они, может быть, не кросс-функциональные, то есть они не ставятся на кросс-команду на данный момент, но если мы говорим про производство и отгрузку, например, Газа в срок, то это и производство, и логистика, и продавцы должны сработать в тандеме так, то есть на уровне компании это будет кросс-функциональный OKR, но на уровне дирекции он будет, все-таки, обособленный. Возможно, мы придем к кросс-функциональным OKR через какое-то время, но сейчас это слишком сложно для нас.

Как правильно «готовить» консультантов? В какие задачи их лучше всего «втыкать», а в какие — не обязательно или не стоит? Как использовать консультантов максимально эффективно?

Максимально эффективно — отправлять их к топ-менеджменту для начала. В крупных компаниях невозможно ничего сдвинуть без помощи внешней помощи, поэтому сначала — вкладывать правильные мысли в голову руководителей.

Далее обучать руководителей и будущих OKR-коучей — для общего контекста, общего словаря и общего подхода без «трактовок».

И поддержка топ-менеджеров в первый год (чтобы с курса не сошли) консультантами тоже важна.

Видео и слайды

Слайды доклада