Не всякое самоуправление эффективно

Это перевод статьи Юргена Аппело What Are Agility Scales? Публикуется с разрешения автора.

Гибкость (Agility) не означает самоорганизацию во всех областях. Она означает адаптацию организации к контексту.

Когда люди работают вместе в больших структурах (больше, чем одна команда), они часто сталкиваются с проблемами, связанными с коммуникацией, координацией и принятием решений. Кто решает, над какими проектами работать? Кто решает, как набирать новых сотрудников? Кто решает, сколько платить каждому сотруднику? И куда делась новая машина для приготовления эспрессо?

Централизация против децентрализации

Одна из причин, по которой не все сотрудники компании принимают участие во всех решениях, заключается в том, что это может быть результативно, но точно не эффективно. Иногда эффективность в работе со специалистами важнее, чем результативность в работе с универсалами. Например, компания экономит много денег, не позволяя каждому приобретать и устанавливать собственные рабочие станции.

Другая причина — опасность паралича принятия решений. Человеческий мозг — это не компьютер. Он не хочет принимать решения обо всем подряд. Именно поэтому команды с большим удовольствием оставляют принятие некоторых решений вышестоящим руководителям. Многие люди предпочитают тратить своё время на проектирование и разработку продуктов, а не на ежедневное обсуждение предназначения, стратегии, целей и метрик.

Проблема большинства компаний заключается в том, что менеджеры принимают слишком много решений. Это очевидно для всех. Мы часто называем это командно-административной или традиционной иерархией. Такие организации бюрократичны и медленно меняются. Они работали бы лучше, если бы вовлекали сотрудников в процесс определения концепции, стратегии, целей и показателей, хотя бы в некоторой степени.

Но было бы ошибкой считать, что руководители должны делегировать все полномочия по принятию решений всем сотрудникам. Это было бы похоже на попытку управлять городом без городского совета. Не обращая внимания (на данный момент, в рамках этой статьи) на то, как выбирается городской совет, существует приличная часть коммуникаций, координации и принятия решений, которые лучше всего осуществлять централизованно. Одно дело — спрашивать у горожан об идеях. Совсем другое дело — сказать: «Ладно, организовывайте все сами».

Вопрос в том, какие вопросы в организации должны решаться на местном уровне, а какие лучше всего регулировать на глобальном уровне?

Именно здесь на помощь приходят шкалы гибкости.

Шкалы гибкости

Шкала гибкости берет одну конкретную тему или область принятия ключевых решений (например, цели, производительность или вознаграждение) и показывает, что существует целый ряд возможных способов принятия решений — от чисто иерархических (решение принимает руководство) до чисто сетевых (решение принимают сотрудники). Между этими крайностями шкалы гибкости допускают промежуточные позиции, например, менеджеры советуются с командами, а команды спрашивают менеджеров.

Исходя из предположения, что оптимальный баланс иерархии и сетевой структуры в значительной степени зависит от контекста, мы должны помочь всем командам, отделам и организациям занять свою собственную позицию на каждой из шкал гибкости. В действительно гибкой организации нет места упрощённым, догматическим подходам к структуре команд и принятию решений.

Эта иллюстрация НЕ содержит никаких реальных данных. Она просто иллюстрирует, как может выглядеть баланс иерархического мышления и сетевого мышления, когда рассматривается множество шкал для команды или другой группы людей.

Структура зависит от контекста

Гибкость означает, что организация может адаптировать свои процессы в соответствии с меняющимися условиями, при помощи умных людей. Это не означает, что все должны постоянно участвовать во всех решениях. Это означает, что, когда окружающая среда требует эффективности, чтобы выжить, члены команды сотрудничают, чтобы сделать свои процессы эффективными. Да, это означает делегировать больше полномочий центральному руководству. Но когда окружающая среда неопределённа, чтобы быть более успешными, команды могут делегировать меньше полномочий центральному руководству. Все зависит от контекста.

В этом и заключается адаптивность: понять, какое поведение вы предпочитаете, а затем сознательно решить, какое поведение проявлять на самом деле.
— Амбидекстровая организация, Йенс Майер

Гибкость — это не значит стать самоорганизованной сетевой структурой на всех шкалах гибкости. Речь идёт о поиске правильного места между иерархией и сетевой структурой в зависимости от меняющегося контекста. Иногда вам нужна эффективность, иногда — результативность. В одних условиях вам нужны специалисты, в других — универсалы.

Каждая организация — это как разные города, в разных условиях, с разными сильными и слабыми сторонами. Поэтому в каждой компании и на каждом организационном уровне нам необходимо по-разному сбалансировать соотношение иерархий и сетей. Этого можно достичь, анализируя шкалы гибкости отдельно для каждой команды, подразделения, отдела и организации.

Попробуйте! Проведите оценку своей команды, сообщества или компании.

Примечания переводчика

1) Юрген Аппело предложил шкалы для Формирования, Лидерства, Целей, Членства или Границ. Вы можете попробовать разработать свои для тех областей, которые вам важны. Для примера я перевёл шкалу о формировании команды, вы легко создадите свои по аналогии.

Другие шкалы и примеры для этой смотрите по ссылкам в конце оригинальной статьи.

2) Эти шкалы перекликаются с семью уровнями делегирования, вы можете использовать технику Покер Делегирования для их создания. Обратите внимание, порядок цветов уровней в покере немного отличается от примера выше, розовый в покере слева.