Фелипе Кастро писал: «Разделение OKR и вознаграждения/повышения является очень важным для постановки амбициозных целей. Очень сложно ставить смелые цели, если держать в голове, что из премии нужно будет оплатить ребенку колледж. Сотрудники должны быть уверены, что не потеряют свои деньги, если поставят чересчур амбициозную цель. OKR — это инструмент управления, а не оценки персонала».
Вот и Дэн Монтгомери, автор книги «Начинайте с меньшего, заканчивайте большим: создание стратегической гибкости в OKR» утверждает, что «лучше всего пытаться отделить OKR от решений об оплате труда и выплате бонусов. Потому что, если они связаны между собой, сотрудники будут ставить заниженные, гарантированно достижимые цели и не будут стремиться к «растяжке», т.е. развитию компании. И тогда возникает вопрос: за что вознаграждать сотрудника, — за выбор безопасной цели и ее достижение или за амбициозную цель, даже если она не достигнута полностью».
Практики согласны. «Однажды Google привязал OKR по использованию продукта пользователями к компенсациям. Сотрудники начали манипулировать системой, чтобы получить бонус. Сама идея привязать премирование к достижению ключевых результатов оказалась ущербной как для продукта, так и более широко — для культуры компании в целом. Нам в Google пришлось выучить этот трудный урок», — пишет Ласло Бок, директор по управлению людьми в Google.
Так что же с ней делать, с премией-то? Давайте разбираться. Есть 2 быстрых ответа, которые нам подсказывают классики:
- Взять всё, да и отменить.
- Взять всё, да и разделить.
Сделаем эту нетленку гипотезами, да и покрутим. Кому надо быстрее — идем сразу сюда.
Контекст
Описываем типичную проблему: до внедрения OKR в компании (скорее всего) работала система премирования по КПЭ (ключевым показателям эффективности), которые с разной степенью прозрачности и детализации были каскадированы до уровня подразделения или даже сотрудника. И эта счетная механика через многоуровневую систему групп и весов показателей рождала индивидуальный % премирования сотрудника. Легко, просто — умножаешь, выплачиваешь. В общем, премия как-то выплачивалась, в среднем на уровне… ну, близком к 100%. Сильно работе не мешало.
Потом вдруг кто-то предложил: «А давайте внедрим OKR, потому что…» — подсказывайте: это сейчас самая лучшая практика, так работают в Google и т.д. Кто-то негромко скажет про Run & Change. Какой-то из этих голосов будет услышан, и вот уже стикеры с OKR нарядно висят на доске, шумно и задорно проходят групповые события. И все вроде хорошо и амбициозно в целом.
Но вдруг точно в срок, 20-го числа 3-го месяца очередного квартала в почту упали таблички, — заполните, пожалуйста, для расчета премии по КПЭ и пришлите до 25-го, в полном соответствии с действующим Положением о премировании, а то ваши сотрудники премию квартальную не получат. Так вот.
Тут выбирайте: занавес или немая сцена?
Занавес. И вот же непонятно-то теперь, какие цели брать в расчет, шкалы какие. Мы ж добежали на 70% процентов по OKR, что круто, даже очень. Но премию 70% — это же не хочется совсем, раньше же 100% или близко к тому было. И кто-то вспомнит, что вообще, как завещали авторы методики: OKR should be divorced from compensation. Надо следовать лучшей практике.
Немая сцена. Память отматывает назад в тот момент, когда голос был услышан, все быстро побежали, взгляд ищет лицо HR — а нет его на этой карусели, с собой не позвали. И про премию никто не вспомнил, и про КПЭ, что еще в декабре прошлого года рисовали, а уж Положение это о премировании, если честно, никто ни разу до конца не дочитал. Как раз, когда немая сцена заканчивается, премию как-то выплачивают (бюджеты же заложены, а об изменении условий оплаты труда за 2 месяца никто не уведомлял — этот паровоз не остановишь, он уверенно едет по рельсам Трудового кодекса) и звучит вопрос: а что делать будем с премией при OKR?
Что делать?
1. Взять всё, да и отменить
А что, если отменить ее, премию эту, по КПЭ, чтобы не отвлекала от амбициозных задач, не тратилось время на заполнение табличек всех этих (мы ж и так оцениваем достижение OKR — все понятно). Ну, а чтобы сотрудники в доходе не потеряли (там же выплаты по кредитам у многих синхронизированы как раз с ритмом этой квартальной премии были), бюджеты перераспределить в другие виды выплат. Можно?
Можно. Есть 3 варианта:
- В оклады (все и так уже считают премию частью постоянного дохода).
- В profit-sharing по итогам года (тут может быть и другой ритм).
- В LTI (long-term incentive).
Или использовать комбинацию этих вариантов.
2. Взять всё, да и разделить
Стоп! Помимо амбициозных задач OKR, нам еще важно регулярные процессы не завалить, риски учесть и внутренних клиентов хорошо обслуживать — у нас под это прямо целые разделы в картах КПЭ были. Может, мы разделим ребят, кто на OKR, кто на КПЭ работают. А есть и более сложные случаи, когда ребята одновременно и на OKR, и на КПЭ работают — руководители функций, например.
Обсудив это, следующим шагом раскрашиваем оргструктуру в 3 цвета: чистый Change, чистый Run, смешанный Change & Run. Нас интересуют места этой раскраски Change & Run (потому что в Run дискуссии про OKR нет, а в Change нам подойдут варианты выбора из пункта 1).
Решением для смешанных блоков Change & Run будет рассинхронизировать ритм премирования с ритмом OKR. Как рассинхронизировать? Так, чтобы ритм OKR не совпадал и не ассоциировался с ритмом решения вопросов вознаграждения.
Ласло Бок, в своей книге «Правила работы» описывает, как стали делать в Google: интервью о зарплате и бонусах происходило 2 раза в год, OKR устанавливались ежеквартально. И любой разговор о компенсациях отделялся от разговоров об OKR как минимум промежутком в 1 месяц. Таким образом, эти темы не так тесно связывались в сознании сотрудников.
В общем, варианты, что делать с премией при внедрении OKR, есть. На что обращать внимание при выборе варианта, обсудим дальше.
Выбор
Мы нашли выходы, что делать с премией при OKR, вот они:
- Отменить премии по КПЭ, бюджеты перенести в оклады.
- Отменить премии по КПЭ, бюджеты перенести в премии profit-sharing.
- Отменить премии по КПЭ, бюджеты перенести в LTI.
- Оставить премию по КПЭ, рассинхронизировав ее с ритмом OKR.
Как выбрать вариант, подходящий для конкретного кейса?
Для начала давайте рассмотрим варианты в осях «Нагрузка на бюджет компании» — «Нагрузка на команду» (имеем в виду орг.нагрузку по сопровождению оценочных процедур и заполнению форм).
Перенос премии в оклады
Вариант 1.1 реализуется быстро и радостно, не создавая нагрузки на команду. Особенно понравится сотрудникам и рекрутерам (риски оттока снижаются, привлекательность окладов для внешних кандидатов увеличивается). Сильно не понравится тем, кто отвечает за бюджеты, особенно, если они (бюджеты) малы. Потому что в этом случае мы увеличиваем постоянные расходы со всеми вытекающими эффектами. Ну, и руководителям, тем, кто мотивационно опирался на премирование команды, придется без премии активнее включать силу харизмы и, возможно, перефокусировать найм на более самомотивирующиеся профили сотрудников (тест Адизеса им в помощь). Серьезным плюсом варианта является высвобождение времени и энергии — их как раз можно направить на мотивацию к амбициозным целям по OKR.
Перенос премии в profit-sharing
Вариант 1.2 предполагает, что счетные процедуры подведения итогов КПЭ исчезают, а премии выплачиваются по принципу распределения прибыли как результирующего показателя успеха компании/команды (нужно будет сделать грамотную методику). Такой выбор не противоречит и не мешает целеполаганию по OKR. Нагрузка на бюджет линейна от прибыли (в отличии от нагрузки при применении КПЭ, когда расчет снизу по КПЭ должен встретиться с расчетом сверху от возможностей финансового результата). Нагрузка на команду есть — премию распределить надо по действующей методике, но не обременительная, т.к. нет глубокого каскада групп и весов показателей. Понятно, что чем чаще выплачивается премия, тем выше орг.нагрузка.
Перенос премии в LTI
Вариант 1.3 направляет премии в сторону долгосрочных инструментов (LTI), что существенно снижает нагрузку и на бюджет, и на команду (процессы распределения пакетов LTI существенно проще и быстрее, чем каскадные расчеты премии). Вариант не будет радостно воспринят командами, если по окладам нет существенного запаса к рынку и если в результате увеличения сроков выплат размеры премий не имеют шанса быть кратно увеличены (нужен грамотный дизайн LTI). LTI по природе очень хорошо вписывается в амбициозный контекст OKR. Очевидно, что гибридный вариант 1.1. + 1.3. сглаживает риски варианта 1.3.
Оставить премии, разнеся по времени с OKR-оценкой
Вариант 1.4 оставляет премии по КПЭ в параллельном с ОКR контуре со смещением по срокам процедур и событий. Нагрузка на бюджет не меняется, нагрузка на команду практически удваивается, поскольку нужно проводить процедуры и события в обоих циклах — и по OKR, и по КПЭ.
Для более точного выбора варианта в конкретном кейсе нужно оценить несколько взаимовлияющих факторов, влияющих на стратегию вознаграждения компании.
Например, для технологического стартапа с предпринимательской культурой и высокой инновационностью можем смело выбирать 1.3. или 1.1. + 1.3. в случае достаточности оперативных бюджетов. Для зрелого банка с синей (по спиральной динамике) культурой порядка и правил, достаточными бюджетами и ресурсами на сопровождение процессов можем выбирать 1.4.
Что дальше?
Вопросы, описываемые в статье, мы подробно разбираем на тренинге «Вознаграждение, оценка, развитие и культура компании в OKR».
А если вы хотите освоить прорывные инструменты мотивации и вознаграждения, приходите за дизраптом, вдохновением и готовыми шаблонами на тренинг «IT & Digital Reward. Полный курс выживания».
И обязательно добавляйтесь в сообщество практиков OKR в telegram — кейсы применения, разбор ошибок и горячие обсуждения подхода только там!
ПОДЕЛИТЬСЯ:
