Как изменить организационную структуру компании. 120-Minute LeSS Game

Подходы к формированию команд

Есть два подхода к формированию команд: директивный и Self-Design.

Директивный подход встречается наиболее часто, так как обычно других подходов люди попросту не знают. Работает он следующим образом: руководство компании, привлекая экспертов, по своему видению формирует структуру команд. При таком подходе не учитывается много важных факторов: это и баланс компетенций, и эмоциональная совместимость, и понимание каждым человеком по-своему внутренних процессов. И если в новых командах начинаются проблемы (работа не делается в срок или что-то не получается), то люди легко списывают неудачи на ошибки руководства, допущенные при формировании команд. Логично, ведь ответственность за структуру команд остается на тех, кто их изначально формировал.

Есть альтернативный подход с абсолютно противоположными принципами — это подход Self-Design. При его использовании структура команд создается самими участниками. Как следствие — вся ответственность за корректность структуры команд ложится на плечи участников.

Этот подход мы сейчас рекомендуем клиентам. К примеру, не так давно в ходе аудита процессов в одной компании мы работали с командами, которые как раз были сформированы по принципам директивного подхода. Мы получили негативную обратную связь от людей о том, что их команды были неправильно сформированы: руководство не учло, что некоторые компетенции остаются незакрытыми, а бок о бок вынуждены работать люди, которые эмоционально несовместимы.

Практика показывает, что структура команд, сформированная в рамках подхода Self-Design, остается стабильной на протяжении нескольких лет.

Seld-Design подход на практике

Для определения новой организационной структуры проводится однодневный воркшоп, который строится следующим образом.

Представители компании рассказывают потенциальным участникам команд про те бизнес-задачи, которые предстоит решить. Далее участники и представители договариваются о ключевых характеристиках новых команд: кроссфункциональность, размер, наличие представителей бизнеса в команде, эмоциональный комфорт для участников и т. п.

После этого проходят несколько итераций в 30-40 минут, в рамках которых участники сначала готовят предложения по структуре новых команд, затем презентуют эти предложения представителям бизнеса, а после — получают обратную связь и учитывают ее в новых предложениях по оргструктуре.

Важным элементом такого Team Self-Design Workshop является игра, которая иллюстрирует участникам наиболее значимые аспекты эффективных и неэффективных Agile-команд. Такую игру мы проводим перед тем, как участники начнут договариваться о ключевых характеристиках будущих команд. Мы используем 120 Minutes LeSS Game.

Итак, 120-Minute LeSS Game — адаптация базовой игры «59-минутный Scrum». Смысл игры следующий: 4 специализированные команды за один спринт должны совместно выпустить первую версию туристического гида для марсиан по Земле, то есть готовый продукт. Команды работают в течение 2-х «дней» по 7 минут после планирования спринта (обсуждают, пишут, вырезают, клеят, рисуют). Итог — ревью спринта и ретроспектива. В рамках ретроспективы участники как раз и формулируют ключевые характеристики идеальной команды.

Проводим 120-Minute LeSS Game

Цель игры:

Выпустить первую версию туристического гида для марсиан по Земле. В конце игры командам необходимо продемонстрировать реальный продукт.

Сюжет:

Вы компания — межгалактический туристический оператор. Вы открываете новое направление межпланетного туризма для марсиан. Чтобы победить в жесткой конкурентной борьбе на туристическом рынке, нужно во что бы то ни стало выпустить за короткий срок первую версию туристического путеводителя для марсиан.

Длительность:

Игра — 75 минут.
Знакомство с принципами формирования и работы команд в LeSS — 45 минут.

Смысл игры:

Игра иллюстрирует участникам, что имплементация Scrum в функциональных подразделениях, не кроссфункциональных или компонентных командах не приводит к хорошему результату даже при наличии инструментов синхронизации команд. Итоговый продукт не получается целостным; загрузка команд неравномерна; результат, которого достигают команды в такой структуре, может быть достигнут в те же сроки одной полноценной кроссфункциональной командой.
В конце игры, когда участники сами дойдут до необходимости изменения структуры компании, ведущий рассказывает о походе, который используется в LeSS.

Динамика игры:

1. Начало.
Начинаем игру с того, что ведущий просит участников разделиться на 4 команды (примерно одинаковые по численности).
Продолжительность — 5 минут

2. Цель, сюжет и правила.
После того как образовались 4 команды, ведущий объясняет цель, сюжет и правила игры, а также объявляет специализацию команд:

3. Выбор ролей.
Чтобы начать работу, необходимо выбрать в каждой команде Product Owner и Scrum Master.
Продолжительность — 2 минуты.

4. Верхнеуровневое планирование работ.
Ведущий, выполняя роль Chief Product Owner, собирает всех владельцев продуктов и презентует цель спринта и бэклог продукта. И далее отправляет владельцев продуктов планировать работы с командами.
Продолжительность — 5 минут.

5. Планирование работ в командах.
Команды совместно и/или по отдельности планируют свою работу на спринт. Ведущий объявляет, что по итогам планирования у каждой команды должна появиться Scrum-доска с декомпозированными задачами по каждой истории и цель на спринт. Рекомендуется сделать Scrum-доску с помощью малярного скотча на столе каждой из команд.
Продолжительность — 10 минут.

6. Спринт. Продолжительность — 20 минут.
День 1. Продолжительность — 7 минут.
Команды работают над созданием путеводителя.
Daily Standup. Продолжительность — 5 минут.
Участники каждой из команд планируют свою работу над спринтом. Команды синхронизируются между собой.
День 2. Продолжительность — 7 минут.
Команды работают над созданием путеводителя.

7. Sprint Review (демо продукта).
Продолжительность — 5 минут.
Выбранные один или несколько представителей команд 3 минуты демонстрируют получившийся продукт спринта.
Обратная связь от стейкхолдеров — Chief Product Owner и представители Марса (ведущие игры). Продолжительность — 2 минуты.
При даче обратной связи стоит обратить внимание на целостность продукта. Как правило, он не выглядит целостно — разные части продукта отличаются друг от друга по дизайну, оформление не соответствует контенту и т. п. Как тренер в этой игре я выступаю в роли марсианина и даю командам обратную связь. К примеру, интересуюсь, на каком языке был сделан гид. Если на русском или английском, то это не очень хорошо, так как марсиане этот язык не понимают — надо было делать на марсианском:)

8. Ретроспектива.
Продолжительность — 20 минут.
Ретроспектива проводится в формате «+» и «delta +».
3 минуты: каждый участник в тишине пишет на стикерах свой взгляд на то, что помогло достичь цели спринта, и на то, что и как он хотел бы поменять в следующем спринте.
Ведущему необходимо обозначить, что это могут быть не только локальные, но и глобальные изменения.
5 минут: договориться в каждой команде о том, кто представит видение участников команды.
10 минут: представители команд выходят к флипчарту, клеят на него стикеры с плюсами и delta плюсами и рассказывают остальным, какие изменения они хотели бы сделать в следующем спринте. Обычно выносится предложение по изменению структуры команд.

В оставшееся время ведущий задает вопросы:

• Все ли команды были заняты все время в игре?
• Будет ли простаивать в реальной жизни команда?
• Как бы вы изменили структуру команд (если это необходимо)?

В случае использования игры для подготовки участников к разделению на команды ведущий делает акцент на том, что ровно так, «со скрипом», будет работать Scrum в их текущей структуре компании, если ничего не будет изменено. И задает участникам вопрос: «Какими характеристиками должна обладать идеальная команда в вашей компании?» Ответы ведущий записывает на флипчарт.

9. Знакомство с LeSS (в случае использования игры для знакомства с LeSS).
Продолжительность — 45 минут.
Теперь самое время познакомить участников с LeSS! Когда им стало очевидно, что Scrum не работает в функциональных подразделениях и не кроссфункциональных или компонентных командах, ведущий переходит к рассказу о том, какой подход к масштабированию и какую структуру организации/подразделения предлагает LeSS, а также рассказывает о механике спринта LeSS.

Стоит сказать, что мы неоднократно проводили эту игру, и участники с первого раза усваивают важные принципы, которым необходимо следовать для формирования эффективной команды. В первый раз игра была опробована в рамках Team Self-Design Workshop для крупной компании, которой требовалось провести Agile-трансформацию IT-подразделения (40+ человек) и связанного с ним бизнеса. В ходе воркшопа участники самостоятельно разделились на 5 кроссфункциональных команд. Причем таким образом, что каждая из них могла работать над высокоприоритетными задачами единого бэклога всей компании.

Чтобы провести Team Self-Design Workshop и игру, необязательно быть матерым тренером, но необходимо иметь базовые навыки фасилитации. Ну а если хочется погрузить людей в LeSS, то нужно либо обладать соответствующими компетенциями, либо обратиться за помощью к эксперту в этом подходе.