Эволюция роли менеджера в SAFe®-организации

Вольный перевод статьи The Evolving Role of Managers in Lean-Agile Development — Scaled Agile Framework.

Одним из наиболее значимых вызовов и возможностей, возникающих при внедрении SAFe®, является эволюция роли менеджеров. SAFe подчеркивает ценность практически автономных, самоорганизующихся, кросс-функциональных команд и поездов (прим. ред. — Agile Release Train, ART). В дополнение к общим полномочиям, предоставляемым принципом №9 «Децентрализованное принятие решений», SAFe подсвечивает, какие бывшие обязанности менеджеров теперь делегируются Agile-командам: 

• Владелец Продукта (Product Owner) управляет бэклогом.
• Scrum-мастер (Scrum Master) способствует продвижению команды к цели.
• Члены команды в полной мере отвечают за реализацию и выпуск ценности.

По многим причинам лучше, чтобы менеджер не брал на себя ни роль Владельца Продукта, ни роль Scrum-мастера. Это обеспечивает более низкие операционные затраты на управление с более широкими полномочиями отдельных лиц и команд и более быстрым, локальным принятием решений. Производительность и качество повышаются, вовлеченность сотрудников растет, а время выхода на рынок сокращается. Однако, это ставит под сомнение обязанности обычных линейных менеджеров (например, руководителя разработки, главного инженера, руководителя разработки аппаратного/программного обеспечения, руководителя контроля качества/тест-менеджера, руководителя программы и т.д.), особенно с учетом того, что эти роли исторически были организованы по функциональным подразделениям. При переходе организации к кросс-функциональным командам и Agile Release Trains (ARTs) персональные ежедневные инструкции и указания сотрудникам больше не требуются. В связи с этим возникает вопрос: чем заняться менеджерам?

Что делать менеджеру? 

SAFe описывает часть «двойной операционной системы», которая балансирует между стабильностью и эффективностью классической организационной иерархии и инновационной маневренностью сетевой структуры, характерной для стартапов. Менеджеры в SAFe-организации часто остаются на своих позициях в иерархии, несмотря на то, что многие из их непосредственных подчиненных могут выполнять свою повседневную работу в рамках сетевой структуры — Agile-команд в рамках Agile Release Trains. Это оптимально как для менеджеров, так и для людей, которыми они руководят. Во-первых, все сотрудники по-прежнему нуждаются в том, чтобы кто-то помогал им в карьерном развитии. Менеджер по-прежнему должен устанавливать и контролировать ожидания и компенсацию, а также обеспечивать активное наставничество, необходимое для развития индивидуальных навыков и карьерных целей. Другими словами, менеджеры в конечном итоге несут ответственность за развитие своих сотрудников, которое и предписывает лидерство Lean-Agile. Эти классические и ежедневные обязанности в среде SAFe выполняются совершенно иначе, как описано в статье Agile HR.

Во-вторых, это изменение идет на пользу и менеджерам. Менеджеры часто выражают разочарование из-за «ношения слишком многих шляп». В дополнение к своим индивидуальным обязанностям по профориентации менеджеры обычно должны определять работу, расставлять приоритеты, оценивать работу и так далее. Поскольку в SAFe большинство этих обязанностей переложено на другие роли и на сами команды, это позволяет менеджерам уделять больше времени найму и развитию лучших талантов для команд и поездов. Они могут обратить внимание на такие факторы, как планируемые изменения в стратегии или новые появляющиеся технологии, и спланировать обучение и другие активности для требуемого повышения квалификации персонала. Они могут уделять больше времени индивидуальному коучингу и наставничеству. Они могут приобретать и демонстрировать новые навыки, подробно описанные в статье Лидерство Lean-Agile, где рассказывается, как менеджеры в SAFe превращаются в «менеджеров-учителей с Lean-мышлением». Таким образом, они иллюстрируют ценности, мышление и принципы лидерства Lean-Agile. В Lean-организации это необходимое условие успеха. Все эти обязанности по-прежнему критически важны в SAFe-организации, и хорошей новостью является то, что у менеджеров появится больше времени на это после внедрения SAFe.

В дополнение к вышеперечисленным функциям появляются новые обязанности и возможности, описанные ниже. 

• Возглавить изменения — Как отмечалось в статье Лидерство Lean-Agile и более подробно в серии «Дорожная карта внедрения SAFe», переход на SAFe и Lean-Agile разработку является значительным организационным изменением. Многие менеджеры будут участвовать в его реализации (как часть «достаточно мощной коалиции за изменения»), демонстрируя свои лидерские качества Lean и способность адаптироваться к новому способу работы. Некоторые также могут взять на себя роль SAFe Program Consultant (SPC), пройдя тренинг и получив доступ к ресурсам для обучения и тренировки других для поддержки изменений. 
• Управление в масштабах предприятия — Переход к Agile-командам дает менеджеру время, необходимое для устранения препятствий и неустанного совершенствования операций и потоков, что раньше было невозможно. Кроме того, сфера его влияния может фактически увеличиться. В новой модели SAFe менеджер может стать ответственным за несколько команд, которые в совокупности являются кросс-функциональными для обеспечения поставки сквозной ценности. 
• Коучинг вновь созданных Agile-команд — Всем известно, что сформировать Agile-команду — это одно, а добиться ее эффективности — совсем другое. Другими словами, руководство и коучинг — это серьезная работа, которую лучше всего выполнять новоиспеченным менеджерам-учителям с Lean-мышлением. Хотя уровень абстракции выше — команды, а не отдельные люди — это все равно может быть трудоемким, особенно на начальном этапе. 
• Создание команд и определение миссии и видения — Команды и ART могут быть в значительной степени самоорганизующимися и самоуправляющимися, но они не определяют свои бюджеты и не определяют свои  цели. Это ответственность руководства. Помимо помощи в формировании стратегии, менеджеры играют роль в наборе талантливых сотрудников, определении миссии и видения для команд, а также помогают им раскрыть свой потенциал. Очевидно, что внедрение разработки Lean-Agile не отменяет необходимости в грамотном управлении. Однако, теперь эти обязанности возлагаются на тех лидеров Lean-Agile, которые могут адаптироваться, процветать и расти в этой новой среде.

Как мы описали выше, менеджерам-учителям с Lean-мышлением предстоит еще много работы в новой среде. Ниже приводится более подробный обзор их обязанностей. 

Персонал и развитие команды 

Как мы уже отмечали, команды не формируются и не нанимаются сами собой. Набирать и удерживать таланты, а также способствовать формированию высокоэффективных команд — это большая работа, которая включает в себя: 

• Привлечение, развитие и удержание способных сотрудников.
• Определение миссии и цели для отдельных сотрудников и команд.
• Проведение карьерного консультирования и личностного развития.
• Выслушивание и поддержка команд в выявлении проблем, анализе первопричин и принятии решений.
• Определение и администрирование компенсаций, льгот и продвижения по службе.
• Устранение препятствий и развитие систем и практик для поддержки развития Lean-Agile.
• Поддержка самоорганизации, которая приводит к формированию команды; решение проблем, которые команды не могут разблокировать; принятие кадровых решений при необходимости.
• Оценка эффективности работы, включая вклад команды; предоставление вводных, разъяснения и корректирующих действий.
• Выполнение функций Agile-коуча и консультанта Agile-команд. Оставаясь достаточно близко к команде, чтобы добавлять ценность и быть компетентным менеджером, в то же время оставаясь достаточно далеко, чтобы позволить им решать проблемы самостоятельно.

Поддержка и усиление основных ценностей SAFe

Четыре ключевые ценности SAFe: согласованность, встроенное качество, прозрачность и выполнение программы — обеспечивают систему ценностей SAFe-организации. Как показано ниже, это налагает на менеджеров-учителей с Lean-мышлением значительные оперативные обязанности по укреплению этих ценностей. 

Обязанности при выполнении программы 

• Помощь в построении Вех и Дорожных Карт Agile, а также планов, обеспечивающих их выполнение.
• Помощь в разработке, внедрении и распространении практик принятия решений на основе экономики.
• Участие в сессии Inspect and Adapt (I&A). 
• Оказание поддержки команд, помощь в устранении системных препятствий и внедрении элементов бэклога непрерывных улучшений.
• Защита команд от отвлекающих факторов, несвязанной или ненужной работы.
• Помощь RTE (Release Train Engineer) и STE (Solution Train Engineer) в подготовке к PI-планированию и мероприятиях предварительного и заключительного PI-планирования (Pre- and Post-PI Planning).
• Участие в PI-планировании, Системной Демонстрации (System Demo) и Демонстрации Решения (Solution Demo).
• Применение клиентоориентированного мышления и методов дизайн-мышления для обеспечения правильных отношений с клиентами, что позволит создавать Решения, отвечающие их потребностям.
• Построение партнерских отношения с поставщиками, консультантами, партнерами, внутренними и внешними заинтересованными лицами.
• Обеспечение другими ресурсами, которые необходимы командам и ART для успешной реализации их Концепции и Дорожной Карты.
• Укрепление 10 критических факторов успеха SAFe.
• Выявление задержек в системе, содействие или участие в построении карты потока создания ценности (Value Stream Mapping).

Обязанности по согласованию 

• Работа с Lean Portfolio Management (LPM) для создания и мониторинга Lean-бюджетов и внедрения Lean-управления.
• Работа с RTE, STE и заинтересованными лицами для обеспечения согласования и реализации Стратегических Тем (Strategic Themes).
• Работа с Системными Архитекторами/Инженерами, Продуктовым Менеджментом (Product Management), и Владельцами Продуктов для установления четких полномочий в отношении наполнения бэклогов.
• Постоянная помощь в согласовании команд вокруг миссии и концепции системы.
• Обеспечение вовлечения Представителей Бизнеса (Business Owners), Общих Сервисов (Shared Services) и других заинтересованных лиц.

Ответственность за прозрачность 

• Создавать среду, в которой «факты всегда приветствуются».
• Обеспечить свободу и безопасность, чтобы люди и команды могли свободно внедрять инновации, экспериментировать и даже иногда терпеть неудачи.
• Общаться открыто и честно со всеми заинтересованными лицами.
• Обеспечивать доступность всем информации о текущей работе (Work In Progress, WIP) и прочих аспектах.
• Ставить производительность, качество, прозрачность и открытость выше внутренней политики.

Ответственность за встроенное качество 

• Поддерживать инфраструктуру, культуру, организацию и стратегию для внедрения DevOps и Release on Demand.
• Понимать, обучать или спонсировать программные и аппаратные инженерные навыки, необходимые для поддержки разработки высококачественного кода, компонентов, систем и решений.
• Поддерживать профессиональные сообщества (Communities of Practices, CoPs). Понимать, поддерживать и применять Agile-архитектуру и Lean User Experience (Lean UX).
• Способствовать неустанному совершенствованию.

Резюме 

В этой статье мы рассмотрели, как должна измениться роль менеджера в контексте Lean-организации. Переход от классического функционального менеджера — ответственного за повседневную деятельность непосредственных подчиненных — к менеджеру-учителю, мыслящему в духе Lean-производства, не является тривиальным. Опыт показывает, что не все могут пройти этот путь. Однако те, кто это сделает, будут вознаграждены более полной личной отдачей и, более того, более широкой ролью. Опыт также показывает, что эти новые Lean-лидеры находятся на пути к дополнительным и более высоким обязанностям. Эти люди станут топ-менеджерами зарождающейся Lean-организации.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.