Beyond Budgeting — новый взгляд на управление компанией

С этой вводной статьи мы начинаем целый цикл статей, посвященных набирающему популярность подходу Beyond Budgeting к переустройству управления компанией.

Что же такое Beyond Budgeting и почему реализация данного подхода активно набирает сейчас популярность?

Beyond Budgeting — это управленческая парадигма, которая развивается с 1990-х сообществом финансовых директоров (CFO), также известным как Beyond Budgeting Roundtable (bbrt.org). При этом отдельные эксперименты по применению данного подхода были сделаны еще в 1970-х годах (например, Handelsbanken).

Изначальная тематика, которая дала название и развитие данному подходу, была связана с проблемами, с которыми сталкивались компании, использующие в качестве управленческого подхода — классический процесс годового бюджетирования. Я думаю, классическое бюджетирование в отдельном представлении не нуждается. Многие из тех, кто сейчас читают данную статью, так или иначе, скорее всего, были вовлечены в процесс формирования годового бюджета в своих компаниях. Как вы думаете сколько лет этому подходу? В 1920-х годах Джеймс МакКинзи разработал данный подход, реализующий управление компанией через финансовое планирование. Ну и в тех же годах он создал свою знаменитую консалтинговую компанию. Прошел почти уже век с того времени, изменились и технологии, и скорость развития рынков, общества и т.п., а подход к управлению компанией в своем большинстве остался прежним. Понятно, что данный парадокс не мог не создать проблемы в управлении компаниями. И ряд передовых умов среди финансовых директоров крупных европейских компаний, начали предпринимать попытки устранить данные проблемы, причем в большинстве случаев вовсе отказавшись от годового бюджетирования.

А какие собственно проблемы создает процесс годового бюджетирования? И зачем их решать? На самом деле их великое множество:

1. Отвлечение ресурсов. Начнем с того, что в подготовку и далее переделку годового бюджета вовлечена большая часть компании — это колоссальное отвлечение ресурсов.
2. Быстрое устаревание планов. За какое время до начала финансового года начинается бюджетирование? Как правило, за полгода! Когда этот процесс заканчивается? Как правило, в конце бюджетируемого года! Понятно, что попытка зафиксировать целеполагание и ресурсы на год, а в реальности на 1,5-2 года вперед плохо работает в текущем быстро меняющемся окружении.
3. Не экономичное расходование ресурсов. Что будет, если вы не израсходуете выделенный вам на год бюджет? В следующем году вам выделят меньше, поэтому, скорее всего, многие из вас сталкивались с активными и зачастую «пустыми» бюджетными тратами к концу года.
4. Потеря гибкости в перераспределении ресурсов при смене бизнес-приоритетов.
5. Политические игры.

…

Проблем достаточно много и для того, чтобы их решить и по сути найти замену классическому подходу, Beyond Budgeting предлагает сначала разобраться с целями, ради которых производится классическое бюджетирование. И отталкиваясь от этих целей, понять каким образом, мы можем их закрыть без создания описанного выше набора проблем.

Как вы думаете, какие 3 цели у классического процесса бюджетирования?

Классическое бюджетирование (не включая процесс мониторинга) включает в себя три цели:

1. Целеполагание — формулировка годовых целей и «выравнивание» всей компании вокруг них.
2. Прогнозирование — формирование прогноза по достижению данных целей на всех уровнях.
3. Аллокация ресурсов — выделение ресурсов (как человеческих, так и финансовых) на выполнение работ по достижению данных целей.

Более того, одна из ключевых проблем бюджетирования связана с тем, что эти цели упакованы в один общий процесс. В чем собственно заключается проблема упаковки трех целей в один процесс? Я предлагаю вам подумать над этим самостоятельно (до выхода следующей статьи). 

Например, компания StatOil (европейский «Газпром») подошла к решению этой проблемы полностью разделив процессы целеполагания, прогнозирования и аллокации ресурсов. И это одна из ключевых практик, с которой зачастую начинается путь компаний в Beyond Budgeting. Но об этом мы более подробно поговорим уже в следующей статье.

Следует понимать, что современное содержание подхода Beyond Budgeting за три десятка лет его активного развития ушло намного дальше, чем просто замена процесса классического бюджетирования.

В текущем виде, как мне рассказал в личной беседе Bjarte Bognes (один из основоположников подхода, ), Beyond Budgeting — это про «beyond traditional management model» или про «business agility», то есть это новая управленческая парадигма.

Многие из практик, которые существуют в Beyond Budgeting, связаны с добавлением элементов саморегуляции в компании.

Если смотреть на опыт европейских и американских компаний (например, StatOil, Handelsbanken, Morning Star, South West, Volvo и прочих), которые ушли от годового бюджетирования к более гибким и экономичным процессам, то мы увидим, что решения для вышеобозначенных проблем и достижения гибкости бизнеса в каждом контексте различны. Это же увидели и создатели подхода, поэтому из набора различных управленческих и финансовых практик Beyond Budgeting вырос до набора принципов, которыми нужно руководствоваться компаниям в управленческих процессах и лидерстве при переходе к более гибким и экономичным процессам управления компанией. Ниже вы можете ознакомиться с данными принципами.

Принципы Beyond Budgeting

Лидерство

1. Предназначение — Вовлекайте и вдохновляйте людей смелыми и благородными целями; а не краткосрочными финансовыми целями
2. Ценности — Управляйте через общие ценности и здравый смысл; а не с помощью детальных правил и регламентов
3. Прозрачность — Открывайте информацию внутри компании для возможности саморегуляции, инновации, обучения и контроля; не ограничивайте доступ к информации
4. Организация — Культивируйте сильное чувство причастности и выстраивайте организацию вокруг команд, которым делегированы полномочия и ответственность; избегайте иерархического контроля и бюрократии
5. Автономность — Доверяйте людям и дайте им свободу действия; не наказывайте всех, если кто-то злоупотребит этим
6. Клиенты — Связывайте работу каждого сотрудника и подразделения с потребностями клиента; избегайте конфликта интересов

Управленческие процессы

1. Ритм — Выстраивайте управленческие процессы динамически вокруг бизнес-ритмов и событий; а не только вокруг календарного года
2. Цели — Ставьте определяющие направление (а не пункт назначения), амбициозные и относительные цели; избегайте фиксированных и каскадированных целей
3. Планы и прогнозы — Избавьте процессы планирования и прогнозирования от всего лишнего и сделайте их непредвзятыми; а не жесткими политизированными упражнениями
4. Выделение ресурсов — воспитывайте экономичное мышление и предоставляйте ресурсы по необходимости; а не через детальные годовые бюджетные аллокации
5. Оценка эффективности — Оценивайте эффективность целостно и с использованием обратной связи от коллег или смежных подразделений; а не только базируясь на индивидуальных показателях и не только для вознаграждений
6. Вознаграждение — Вознаграждайте за общий успех в конкурентной борьбе; а не за выполнение фиксированных показателей

В следующих статьях мы познакомим вас детально с каждым принципом. А также рассмотрим на кейсах различных компаний, что означает реализация каждого из этих принципов на практике.