Менеджер Продукта в SAFe®

Вольный перевод статьи: Product Management — Scaled Agile Framework.

«Как Менеджер Продукта — я отвечаю за создание продуктов, которые приносят удовольствие».

— Харт Шафер

Продуктовый менеджмент

Продуктовый Менеджмент (Рroduct Мanagement) отвечает за определение и поддержку создания желанных, жизнеспособных и устойчивых продуктов, которые соответствуют потребностям клиентов на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Они сотрудничают с широким кругом людей, чтобы выявить и определить потребности клиентов, понять Контекст Решения, разработать Концепцию Программы (Program Vision), Дорожную Карту (Roadmap) и Фичи, необходимые для реализации потребностей. Кроме того, они поддерживают Agile Release Train (ART) в поставке ценности через Kanban Программы и Конвейер Непрерывной Поставки (Continuous Delivery Pipeline).

В этой статье описываются роли, которые Продуктовый Менеджмент играет в SAFe. Эти роли масштабируются в зависимости от сложности решения: некоторым решениям может хватить одного Менеджера Продукта, а другим потребуется целая команда.

Эффективное управление продуктами основано на клиентоориентированном мышлении, при котором клиент (потребитель) находится в центре каждого решения. Опираясь на инструменты и методы Дизайн-мышления (Design Thinking), такой менталитет фокусирует всю организацию на создании целесообразных, жизнеспособных, осуществимых и устойчивых решений.

Внутренние и внешние клиенты

Управление продуктом начинается с четкого определения клиента. Клиенты являются конечным покупателем каждого решения. Продуктовый Менеджмент является неотъемлемой частью Lean-Agile, оказывает сильное влияние как на операционные потоки создания ценности (Operational Value Streams), так и на разработческие потоки создания ценности (Development Value Stream), а также имеет определенные обязанности в SAFe (прим. ред. — подробнее в статье Безжалостное непрерывное улучшение оргструктуры по SAFe).

SAFe определяет два типа клиентов: внутренние и внешние.

Внутренние клиенты являются частью организации. Примером может служить менеджер кредитного андеррайтинга банка, который использует техническое решение для внутреннего кредитного скоринга, созданное внутренним ИТ-подразделением. Поскольку внутренние решения часто поддерживают множество операционных потоков создания ценности, может быть несколько внутренних Менеджеров Продукта (рис. 1).

Рис. 1. Внутренние Менеджеры Продукта

Внешние клиенты находятся за пределами организации. Отношения между компанией и внешними клиентами принимают различные формы:

• B2B (Business-to-Business), как например, поставщик корпоративного программного обеспечения, предоставляющий решение для расчета заработной платы;
• B2P (Business to Professional), как например, поставщик программного обеспечения, который продает инструменты графического дизайна специалистам по маркетингу;
• B2C (Business-to-Consumer):  поставщик программного обеспечения, который продает домовладельцам инструментарий для проектирования дизайна домов.

Как показано на рис. 2, отношения Менеджеров Продукта со своими клиентами в зависимости от структуры потоков создания ценности в операционной деятельности и разработке. Обычно внутренние и внешние Менеджеры Продукта работают вместе над разработкой общего решения. Маркетинговые исследования определяют взаимоотношения с клиентами.

Рис. 2. Команды Менеджеров Продукта, работающие вместе над созданием решения

Некоторые Менеджеры Продукта отвечают за решения, в которых клиентом является покупатель решения, как показано на рис. 3. В этом случае разработческий и операционный потоки создания ценности совпадают. В других случаях решение может быть встроено в более широкий Контекст Решения, например, в систему систем.

Рис. 3. Внешний клиент является прямым покупателем решения

Обязанности Продуктового Менеджмента

Основные обязанности по управлению продуктами делятся на четыре основные области (рис. 4):

• Достижение бизнес-целей — продукты и решения должны соответствовать экономическим бизнес-целям, установленным портфелем;
• Построение функциональности — Менеджеры Продукта сотрудничают с ARTs и Solution Trains для создания необходимой функциональности;
• Применение готового продукта — внутри компании Менеджеры Продукта взаимодействуют с ИТ-подразделением, чтобы обеспечить внедрение решений для внутренних клиентов и пользователей; вне компании Менеджеры Продукта сотрудничают с еще большим кругом бизнес-партнеров для выхода продуктов на рынок;
• Стратегическая поддержка — Менеджеры Продукта обеспечивают поддержку и улучшение своих сервисов для создания непрерывного потока ценности.

Рис. 4. Обязанности Продуктового Менеджмента

Все обязанности описаны ниже. Менеджмент внешнего продукта и Solution Trains имеет более широкий круг обязанностей, который будет описан позже.

Достижение бизнес-целей

Экономически устойчивый продукт создает больше ценности, чем стоит его создание и поддержка. Однако, хотя затраты относительно легко измерить, имеются существенные различия в том, как организации оценивают ценность. Что стоит принять во внимание:

• компания может сосредоточиться на доле рынка и прибыли;
• государственное учреждение может проанализировать,  качество обслуживания граждан, например, обеспечение исправными дорогами;
• некоммерческая организация может оценить, сколько людей получает гуманитарные и благотворительные услуги.

Менеджеры Продуктов нацелены на желанные и устойчивые продукты, решения, реализуемые  непрерывным потоком создания ценности (Value Streams). Это включает в себя:

• разработку четкой модели того, как решение приносит пользу клиентам;
• понимание структуры затрат, включая расходы на лицензии;
• создание любых необходимых элементов ценообразования и получения дохода, в том числе доходов от предоставления лицензий;
• разработка моделей возврата инвестиций (ROI, Return on investment).

Менеджеры Продуктов поддерживают и обновляют эти модели на протяжении всего жизненного цикла продукта и в ответ на меняющиеся потребности портфеля. Например, Менеджеры Продуктов отвечают за управление изменениями в Концепции продукта или Дорожной Карте на основе Стратегических Тем портфеля. Менеджеры Продуктов также отвечает за согласованность с портфелем, Lean-бюджетированием и Правилами Lean-бюджетирования.

Менеджеры Продукта, которые часто играют роль Владельцев Эпиков (Epic Owner), будут разрабатывать и управлять Lean бизнес-кейсами для Эпиков, влияющих на их ART.

Построение функциональности

Основная часть обязанностей Продуктового Менеджмента — поддержка ART в поставке ценности для клиентов. Это включает:

• Понимание потребностей клиента — как внутренние представители клиента Менеджеры Продуктов использует маркетинговые исследования и Непрерывное Изучение (Continuous Exploration) клиента и рынка. Для передачи информации в ART используются инструменты Дизайн-мышления (Design Thinking), такие как Персоны (Personas), Карты Эмпатии (Empathy Maps), Карты Пути Клиента (Customer Journey Maps) и Карты Пользовательских Историй (User Story Maps);
• Обеспечение целостности и завершенности продукта — Менеджеры Продуктов несут ответственность за то, чтобы продукты считались «целостным и завершенным» для клиентов. Продукты, обслуживающие несколько рыночных сегментов, могут иметь различные представления о том, что считать «целостным и законченным» продуктом;
• Разработка и передача Концепции Программы и Дорожной карты — Менеджеры Продуктов постоянно развивает Концепцию и передает ее Agile командам, определяя при этом Фичи системы. Сотрудничая с Системным Архитектором/Инженером, они также определяют и поддерживают Нефункциональные Требования (Nonfunctional Requirements, NFRs) для того, чтобы решение отвечало соответствующим стандартам и другим требованиям к качеству системы. Они отвечают за Дорожную Карту, которая показывает, как Фичи должны реализовываться с течением времени;
• Управление ходом работ и определение приоритетов — Менеджеры Продуктов поддерживает ход работ с помощью Kanban Программы и Бэклога Программы, обеспечивая наличие в бэклоге в любой момент времени достаточного количества Фич, готовых к реализации. Поскольку продуманный выбор и последовательность Фич является ключевым экономическим фактором для каждой ART, приоритеты бэклога определяются перед каждым PI-планированием с помощью модели WSJF (Более Ценная и Короткая Работа Сначала — Weighted Shortest Job First, WSJF);
• Участие в PI-планировании — во время каждого PI-планирования Менеджеры Продуктов представляют Концепцию, в которой на первый план выдвигаются предлагаемые Фичи решения вместе со всеми соответствующими предстоящими Вехами. Как правило, они также выполняют роль Представителей Бизнеса (Business Owners), отвечая за утверждение PI-целей и определение по ним бизнес-ценности;
• Определение релизов и Инкрементов Программы — поскольку Менеджеры Продуктов точно знают, какие именно продукты должны быть созданы, то они в первую очередь отвечают за определение четкой и ясной формулировки продукта, включая новые Фичи, архитектуру и буфер под устранение технического долга. Это достигается с помощью серии программных инкрементов и релизов, формулировку и бизнес-цели которых также устанавливают Менеджеры Продуктов;
• Взаимодействие с Системным Архитектором/Инженером для понимания работы Enabler — в то время, как Менеджеры Продуктов не должны управлять технологическими решениями, они должны понимать объем предстоящей работы по Enabler. Менеджеры Продуктов сотрудничают с Архитектором/Инженером Систем и Решений для совместного формирования Архитектурной Тропинки (Architectural Runway), которая обеспечит реализацию новых бизнес-функций. Обычно это делается путем выделения под это части доступности;
• Участие в Демонстрациях, а также Инспекции и Адаптации (I&A — Inspect and Adapt) — Менеджеры Продуктов активно участвуют в Системных Демонстрациях, проводимых каждые две недели, включая общую итоговую демонстрацию в конце PI. Они также участвуют в оценке Метрик (Metrics), включая оценку фактической бизнес-ценности по сравнению с запланированной, а также являются активными участниками семинара по Инспекции и Адаптации.

Готовый продукт и его использование

Менеджеры Продуктов используют Конвейер Непрерывной Поставки для поставки ценности гораздо чаще, чем при использовании классических процессов. В зависимости от клиента выпуск новой функциональности может варьироваться от нескольких раз в день, еженедельно, ежемесячно или в любое время, уравновешивая потребности рынка с целями организации.

Одна из проблем, возникающих при более частом релизе ценности, заключается в том, чтобы все внутренние и внешние заинтересованные лица были готовы принять и использовать эту ценность. Чтобы гарантировать, что клиенты получают полную отдачу от релиза, Менеджеры Продуктов также должны обеспечить:

• Поддержку маркетинга и продаж — Менеджеры Продуктов предоставляют подразделению маркетинга и продаж информацию, необходимую для описания ценности и достижения целей продаж. Это включает в себя регулярные встречи с маркетологами и продавцами, чтобы помочь им понять масштабы поставляемой ценности и то, как это может повлиять на их деятельность. Обратите внимание, что иногда релизы продуктов могут быть синхронизированы вехами маркетинга и продаж (например, с конференциями), чтобы максимизировать продажи;
• Поддержку каналов дистрибуции — сложные решения часто имеют такие же сложные модели дистрибуции. Они могут варьироваться от производителей оригинального оборудования (OEM, Original Equipment Manufacturers), ресейлеров с добавленной стоимостью (VAR, Value-Added Resellers) и поставщиков управляемых услуг (MSP, Managed Service Providers) до других форм партнеров по дистрибуции. Менеджеры Продуктов отвечают за то, чтобы в каждом релизе были задействованы все каналы сбыта;
• Привлечение партнеров по обслуживанию — Партнеры по сервису — это уникальный канал, который способствует созданию полноценного решения для целевого клиента. Например, сервисные компании часто устанавливают, настраивают и обучают клиентов от имени независимых поставщиков программного обеспечения (ISV, Independent Software Vendors). Клиентоориентированные практики помогают Менеджерам Продуктов определить правильное распределение обязанностей между сервисными партнерами и ISV.

Стратегическая поддержка

Менеджеры Продуктов обеспечивают поддержку продуктов и решений на протяжении всего их жизненного цикла. Это включает в себя:

• Взаимодействие с клиентской службой и службой поддержки — Клиентоориентированные организации стремятся создать положительный клиентский опыт, но обеспечение поддержки клиентов и практик поддержки продуктов значительно различаются в зависимости от продукта. Конечных потребителей (B2C) можно ограничивать только поддержкой по электронной почте, в то время как поддержка корпоративных клиентов (B2B) может включать широкий спектр различных вариантов. Менеджеры Продуктов отвечают за сотрудничество с клиентской службой и специалистами службы поддержки для разработки правильных предложений. После создания продукта, Менеджеры Продуктов должны помочь клиентской службе и службе поддержки управлять этими предложениями, включая создание Фич, предназначенных для улучшения поддержки;
• Управление поддерживаемыми версиями — Заказчики сложных решений имеют право знать, как долго их будут поддерживать после внедрения в промышленную эксплуатацию. Таким образом, Менеджеры Продуктов несут ответственность за определение политики поддержки, включая окончание срока службы (EOL, End-of-Life);
• Управление соблюдением юридических и нормативных требований — Менеджеры Продуктов отвечают за работу с юристами и комплаенс, чтобы обеспечить соответствие продукта всем необходимым требованиям.

Управление жизненным циклом продукта и кривой принятия инноваций

Каждый продукт проходит через предсказуемые стадии: от внедрения до начала роста, от роста до высшей точки развития и далее до спада. Эта последовательность называется жизненным циклом продукта (рис. 5):

Рис. 5. Жизненный цикл продукта

Менеджеры Продуктов отвечают за управление своим продуктом на каждом из этих этапов. Обратите внимание, что разные продукты могут иметь совершенно разное время и продолжительность прохождения этих этапов. Рассмотрим, например, решение для оценки кредитоспособности, описанное ранее на рис.1. После формирования продукта принятие решения по кредитному скорингу может быть чрезвычайно быстрым. Этап зрелости продукта может длиться более десяти лет, но при этом банк продолжит совершенствовать решение, чтобы сохранить уникальное конкурентное преимущество.

Эти усовершенствования, такие как новые Фичи или Возможности, следуют аналогичной S-образной кривой, известной как кривая принятия инноваций. Этот график объясняет, как конкретные Фичи, Возможности и продукты принимаются на данном рынке. Это предсказуемо и может быть описано психографическими профилями клиентов (рис. 6):

• новаторы осваивают новые и оригинальные технологии. Они составляют самую малую часть всего рынка;
• первопроходцы быстро понимают преимущества новых технологий и получают прибыль, продвигаясь быстрее, чем остальные участники рынка;
• раннее большинство ведет себя более практично, часто выжидая, пока продукт пройдет проверку временем;
• позднее большинство ждет, когда продукт хорошо себя зарекомендует, часто откладывая покупку до тех пор, пока уже существующие компании, с которыми у них уже есть связи, не рекомендуют им продукт;
• отстающие представляют собой «хвост» — правая часть графика с кривой  принятия продукта.

Обратите внимание, что эти клиентские профили не применимы к каждому продукту: клиент, столкнувшийся с неотложной проблемой, может стать «первопроходцем» для одного продукта, в то же время быть «отстающим» для другого продукта, который не является для него первоочередным или актуальным на данный момент.

В книге «Преодоление пропасти» пионер технологий Джеффри Мур заметил, что многие технологические продукты сталкиваются с «пропастью» между ожиданиями первых пользователей и остальной частью рынка. Соответственно, Менеджеры Продуктов отвечают за понимание того, где, в какой части кривой адаптации находится каждый продукт, и за соответствующую корректировку набора Фич. Например, в продукте, находящимся на ранней стадии внедрения, может делаться акцент на те Фичи, которые способствуют дальнейшему росту, в то время как в продукте на стадии спада («для отстающих») может больше внимания уделяться функциям, снижающим эксплуатационные расходы.

Рис. 6. Модели принятия инноваций

Участие Продуктового Менеджмента в разработке крупных решений

В командах, создающих крупные решения, которые требуют работы несколько ARTs, у Менеджеров Продуктов есть дополнительные обязанности по взаимодействию с Менеджментом Решения, с которыми они находятся в одном Solution Train:

• Совместная работа с Менеджментом Решения — Менеджмент Решения фокусируется на Возможностях, а Менеджеры Продуктов — на Фичах. Уточнение и декомпозиция Возможностей на Фичи, управление Нефункциональными Требованиями и создание Архитектурной Тропинки требует совместных действий;
• Участие в предварительном и заключительном PI-планировании — Менеджеры Продуктов также участвуют в мероприятиях по предварительному PI-планированию, работая с заинтересованными лицами Solution Train для определения исходных данных, основных вех и приоритетных целей для предстоящего PI-планирования. На сессии заключительного PI-планирования Менеджеры Продуктов помогают обобщить полученные результаты в согласованный набор PI-целей решения;
• Участие в Демонстрации Решения — Менеджеры Продуктов участвуют в Демонстрации Решения, часто показывая Возможности, которые реализовал его ART, и анализируя вклад других ART, всегда с системным взглядом и всегда с учетом соответствия цели.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.