Концепция портфеля

Вольный перевод статьи Portfolio Vision — Scaled Agile Framework.

Людям необходим смысл в работе, они хотят знать, что вносят вклад в общее большое дело.
Дэниел Пинк

Концепция портфеля (Portfolio Vision) описывает будущее состояние потоков создания ценности (Value Streams) и решений (Solutions), а также их взаимодействия для достижения целей портфеля и более общих целей компании.

Концепция портфеля определяет долговременные рамки для краткосрочных решений таким образом, чтобы они были одновременно практичными и мотивирующими, четко формулируя, почему будущие цели стоят того, чтобы их достичь. Понимание долгосрочного видения помогает Agile-командам, Agile Release Trains (ART) и Solution Trains принимать в моменте и в перспективе более обоснованные решения о развитии функциональности.

Lean-управление портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) несет ответственность за соответствие портфеля стратегическим темам (Strategic Themes) и стратегии компании. Это требует четкого понимания и донесения концепции портфеля. Авторы книги «Switch» Дэн и Чип Хит (Dan and Chip Heath) сравнивают долгосрочное видение с «открыткой из пункта назначения», как показано на рисунке 1.

Рисунок 1. «Открытка из будущего» — способ описать концепцию портфеля

Концепция портфеля должна обладать следующими характеристиками:

• Амбициозно, но реалистично и достижимо — должно быть убедительно и несколько футуристично, но в то же время достаточно реально, чтобы можно было реализовать в течение релевантного периода времени.
• Мотивировать для вовлечения других в путешествие — должно соответствовать Стратегическим Темам, а также целям отдельных команд.

Представители бизнеса (Business Owners) или топ-менеджеры обычно представляют долгосрочную перспективу в контексте бизнеса во время Планирования Инкремента Программы, PI-планирования (Program Increment (PI) Planning). Руководители могут вдохновить и объединить команды, повысив вовлеченность и творческий потенциал для достижения наилучших результатов.

Канвас портфеля в SAFe®

Канвас портфеля в SAFe® (рисунок 2) основан на канвасе бизнес-модели, разработанном Александром Остервальдером. Канвас портфеля определяет разработческие потоки создания ценности (Development Value Streams), которые входят в портфель SAFe, ценностные предложения и поставляемые решения, обслуживаемых клиентов, выделенные бюджеты каждого потока создания ценности (Value Stream) и другие ключевые действия и мероприятия, необходимые для достижения концепции портфеля.

Рисунок 2. Канвас портфеля. Скачать шаблон

Каждый раздел портфеля и его блоки описаны ниже.

Ценностные предложения (Value Propositions)

Ценностные предложения описывают клиентов и ценность, обеспечиваемую решениями каждого потока создания ценности, а также клиентские сегменты и отношения, бюджет и ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPIs) / доход. Используйте отдельную строку для каждого разработческого потока создания ценности (development value stream).

• Потоки создания ценности (Value Streams): разработческие потоки создания ценности (систем и возможностей), обеспечивающих:
  • бизнес-процессы в операционных потоках создания ценности (operational value streams);
  • предоставление продуктов и услуг для операционных потоков создания ценности.
• Решения (Solutions): каждый поток создания ценности поставляет одно или несколько решений, которые представляют собой продукты, услуги или системы. Решения по отношению к компании могут быть внутренними и внешними.
• Клиенты (Customers): внутренние или внешние клиенты каждого потока создания ценности. Их описание определяет, как бизнес видит и относится к различным группам клиентов в зависимости от их общих характеристик.
• Каналы (Channels): объясняют, как компания поставляет свои продукты и услуги партнерам, клиентам и конечным пользователям. При обслуживании внешних клиентов могут быть задействованы механизмы маркетинга и продаж, используемые для охвата клиентов (например, Интернет, прямые продажи, обычные магазины, дистрибьюторские сети). При обслуживании внутренних клиентов используются варианты взаимодействия с внутренними заинтересованными сторонами и конечными пользователями (например, внутренние веб-сайты или пользовательские ИТ-приложения).
• Отношения с клиентами (Customer Relationships): типы взаимоотношений с клиентами, необходимые для эффективного применения и использования продуктов и услуг компании. Описываются связи и взаимодействие с каждым клиентским сегментом. Эти отношения влияют на архитектуру решений и распределение ресурсов в портфеле.
• Бюджет (Budget): для каждого потока создания ценности определяется Lean-бюджет (Lean Budget), который включает операционные, накладные и капитальные расходы.
• KPIs / доход (KPIs / Revenue): ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяют характеристики, которые будут использоваться для оценки результатов инвестиций в поток создания ценности.

Ресурсы и мероприятия (Resources and Activities)

Ресурсы и мероприятия описывают ключевых партнеров, способы и средства,  необходимые для реализации ценностных предложений.

• Ключевые партнеры (Key Partners): различные отношения покупатель-поставщик и бизнес-объединения, которые способствуют достижению ценностного предложения.
• Ключевые активности (Key Activities): наиболее важные действия, предпринимаемые компанией для поставки своих продуктов и услуг.
• Ключевые ресурсы (Key Resources): критически важные физические, интеллектуальные, финансовые, кадровые и другие возможности и активы, которыми располагает компания для достижения своих целей.

Структура затрат и потоки доходов (Cost Structure and Revenue Streams)

Структура затрат и потоки доходов описывают, как структурированы затраты портфеля, и определяют, как достигается доход или ценность.

• Структура затрат (Cost Structure): определяет наиболее существенные затраты в бизнес-модели портфеля, включая структурные аспекты, такие как затраты на лицензии, лаборатории разработки и затраты на внешние услуги. Построение киберфизических систем также связано с другими расходами (например, на аппаратное и встроенное ПО), которые здесь необходимо учитывать.
• Потоки доходов (Revenue Streams): если разработческие потоки создания ценности монетизируются напрямую, перечислите типы и источники доходов от клиентов. Укажите основные источники дохода и то, как взимается плата с клиента (фиксированная цена, цена в зависимости от объема потребления и т.д.). Или опишите ценность решений для внутренних клиентов, некоммерческих организаций и государственных учреждений.

Фиксация текущего состояния портфеля

Текущее состояние портфеля представляет его актуальное положение и обеспечивает согласованность организации по структуре, цели и текущему состоянию. Один из способов зафиксировать текущее состояние — собрать одну или несколько команд для достижения общего понимания. Команда должна включать Представителей Бизнеса ART и потока создания ценности, Lean-управление портфелем (LPM), Владельцев Эпиков (Epic Owners), Архитекторов, RTE, Продуктовый Менеджмент и Менеджмент Решения, Владельцев Продукта и других заинтересованных лиц портфеля.

Простой подход к отображению текущего состояния портфеля заключается в проработке каждого блока, из которых состоит канвас портфеля, обобщая ключевые аспекты. Команды обычно используют стикеры с несколькими ключевыми словами для заполнения каждого составляющего блока (рисунок 3). Основная польза канваса портфеля заключается в возможности представить весь портфель на одной странице и осознать его аспекты.

При заполнении канваса портфеля текущего состояния портфеля может быть полезно дополнительно обсудить каждое ценностное предложение. Один из способов сделать это — создать отдельные канвасы потоков создания ценности, которые затем объединить в канвас портфеля (рисунок 3). Соответствующие заинтересованные лица каждого потока создания ценности должны разработать канвас своего потока создания ценности.

Рисунок 3. Создание канваса портфеля через канвасы потоков создания ценности

Представление будущего состояния

Следующий шаг – представить себе состояние портфеля в будущем, что помогает определить его концепцию. Различие между настоящим и будущим состоянием представляет собой ту возможность, которую и описывает концепция достижения будущего состояния.

Понимание возможностей и рисков

Существует множество инструментов и методов, помогающих понять возможности для будущего. Некоторые из этих методов включают SWOT-анализ и матрицу стратегических вариантов TOWS, которые помогают в разработке плана на будущее, чтобы бизнес мог выжить и процветать в долгосрочной перспективе.

SWOT- и TOWS-анализы предназначены для совместного использования. SWOT-анализ (рисунок 4) используется для определения сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон, возможностей (Opportunities) и рисков (Threats), связанных с текущим состоянием бизнеса.

Рисунок 4. SWOT-анализ

Рассмотрим SWOT-анализ и матрицу стратегических вариантов TOWS на примере. Осенью 2020 года ScrumTrek проводил Воркшоп «Инструменты стратпланирования: SWOT, TOWS и OKR — на примере городов России». В результате работы команды по городу Кострома получились следующие результаты (рисунок 5)

Рисунок 5. SWOT-анализ по развитию Костромы

Определение направлений развития

Информация из SWOT-анализа используется для заполнения матрицы стратегических вариантов TOWS (рисунок 6): сильные и слабые стороны, возможности и риски, с использованием четырех внешних полей (например, внутренние сильные стороны, внешние возможности).

Ключевое различие между SWOT-анализом и TOWS-анализом – это результаты, которые они создают. SWOT-анализ — отличный способ выявить вашу текущую ситуацию с потоком создания ценности, продуктом или портфелем, в то время как TOWS используется в основном для определения стратегических вариантов, чтобы создать лучшее положение в будущем.

Рисунок 6. Матрица стратегических вариантов TOWS

Следующим шагом участники перенесли стикеры из таблицы SWOT-анализа на подготовленный шаблон TOWS-анализа, сгенерировали инициативы на пересечении внешних и внутренних факторов и проголосовали за приоритетность полученных инициатив (рисунок 7).

Рисунок 7. Стратегические варианты TOWS по развитию Костромы

Оценка альтернативных вариантов для определения будущего состояния

Стратегические темы портфеля, а также анализ SWOT и TOWS являются критически важными исходными данными в изучении альтернатив для будущего состояния. Руководство LPM использует схему текущего состояния портфеля в качестве отправной точки для изучения различных способов, с помощью которых портфель может развиваться в соответствии со стратегическими темами. Начните с выбора определенного блока канваса портфеля, определения потенциальных изменений или возможностей, а затем исследуйте, как они влияют на другие части канваса портфеля (рисунок 8).

Рисунок 8. Изучение различных сценариев развития портфеля решений

Например, рассмотрим портфель типографии, которая вложила значительные средства в печать книг по запросу. Поток создания ценности может охватить другой сегмент потребителей, взяв за основу будущее состояние  (например, специализированные книги под заказ для школ) или попробовать изменить отношения с клиентами (например, перейти к модели самообслуживания). Каждое из этих изменений может повлиять на другие блоки канваса портфеля.

Некоторые изменения для достижения будущего состояния потребуют реализации крупных инициатив, и команде необходимо будет создать бизнес- и Enabler-эпики, реализация которых будут отслеживаться с помощью Kanban Портфеля.

Поддержка концепции портфеля

Создание концепции — это не разовое действие. Она обновляется с помощью канваса текущего и будущего состояний портфеля. По мере получения новой информации о развивающемся наборе портфельных решений, заинтересованные лица периодически пересматривают и обновляют канвас и Концепцию. Другими триггерами могут быть внедрение новых решений, слияния и поглощения, рыночные ритмы портфеля, определенные в его Дорожной Карте и другие стратегические изменения, которые могут повлиять на потоки создания ценности или решения портфеля.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.