Склейка операционки и развития в SAFe®: OKR, KPI, OVS, DVS

Перевод статьи Connecting OKRs, KPIs, OVSs, and DVSs in SAFe® выполнен с разрешения автора Yuval Yeret.

KPI и OKR

Key Performance Indicators, KPI (Ключевые Показатели Результативности), согласно статье SAFe Value Stream KPIs, описываются как числовые показатели, используемые для оценки того, насколько эффективно поток поставки ценности работает относительно прогнозируемых бизнес-результатов.

Показатели описывают:

• Производительность текущего ежедневного процесса.
• Работу по созданию устойчивых изменений в производительности.

Objective and Key Results, OKR (Цели и Ключевые Результаты) предназначены для стимуляции и оценки изменений. По этой причине они являются отдельным видом KPI. Цели отражают желаемое состояние, а ключевые результаты оценивают прогресс на пути к нему.

Но как эти две концепции относятся к операционным потокам создания ценности (Operational Value Streams, OVS) и разработческим потокам создания ценности (Development Value Streams, DVS)? И почему это должно нас волновать?

Нажмите на изображение, чтобы раскрыть его крупнее

Изменение и улучшение операционных процессов

Большинство OKR, как и Стратегические Темы (Strategic Themes), указывают на желаемые изменения в бизнес-показателях. Они важны для топ-менеджмента и за счёт одного или нескольких DVS, команды внутри них действительно будут продвигаться к достижению этих целей.

К примеру, если бизнес хочет перейти на модель подписки (модель SaaS, Software as a Service, Программное обеспечение по подписке), то это изменение операционной модели будет являться изменением внешнего вида и работы OVS. Это изменение поддерживается разработкой новых систем — то, что будет достигнуто с помощью одного или нескольких DVS.

Такой подход позволяет нам увидеть более широкое применение концепции DVS, о которой мы говорим в SAFe 5. Бизнес-гибкость организации означает использование Agile и SAFe для разработки любых необходимых бизнесу изменений вне зависимости от того, будет ли это включать изменения в области ИТ или технологий.

Каждый раз, когда мы пытаемся изменить нашу операционную деятельность, возникает вопрос о том, знаем ли мы, что придется изменить в связи с этим изменением. Больше ли известного, чем неизвестного? Или наоборот? Проводим ли мы эти изменения в условиях нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности? Если да, то использование DVS является необходимым вне зависимости от того, насколько изменения касаются ИТ или технологий, так как DVS использует эмпиризм для поиска ответов на вопросы о том, каким образом достичь OKR. Мы можем иметь OKR, которые требуют изменения в юридических, маркетинговых, закупочных, HR и других процессах, которые всё равно выиграют от применений Agile и SAFe подходов внутри DVS.

Процесс достижения этих OKR будет продвигаться через бэклоги и элементы бэклогов в различных ART (Agile Release Train), а также командах, участвующих в достижении этих OKR.

В некоторых случаях OKR могут привести к созданию отдельного DVS. Это будет являться кульминационным процессом развития принципа “Организация вокруг ценности” в SAFe. По этой причине OKR и Стратегические Темы должны быть важным фактором при попытке определить потоки создания ценности и ART (например на воркшопе по построению потока создания ценности и формирования ART — Value Stream and ART Identification Workshop). А кардинально новый OKR должен подтолкнуть к переосмыслению того, является ли текущая сеть DVS организованной оптимально для поддержания новых целей по созданию ценностей.

Поддержание здоровья операционных процессов

Как было сказано ранее, поддержание здоровья операционных процессов также отслеживается с помощью KPI. Здесь ожидается стабильность и предсказуемость показателей. И это очень важно, но это не то, чем являются OKR или Стратегические Темы.

Эта работа может быть простой, сложной или даже хаотичной, в зависимости от сферы деятельности. Компании хотят максимально держать операционную деятельность под контролем и минимизировать непредсказуемость. Это означает то, что во многих случаях нам не нужны Agile и эмпирические подходы для того, чтобы управлять операционной деятельностью. Инструменты Lean и управления потоковыми системами могут принести пользу для создания устойчивого здорового потока (см. компетенцию Организационная Гибкость).

Каждый раз когда люди, работающие в OVS, переключаются на улучшение OVS (другими словами — работают над операционным потоком создания ценности, а не в нем), они, по сути, переходят в DVS.

Некоторые организации делают эту двойственность явной, создавая DVS, включающий в себя людей, которые часть времени работают в OVS, а часть — над ним, вместе с людьми, которые всё время посвящают работе над OVS. Например, сеть ортопедических клиник в Новой Англии создала DVS, в который вошли клиницисты, врачи, помощники врачей и менеджеры по выставлению счетов (работающие большую часть времени в OVS), а также специалисты из ИТ. Таким образом, основные улучшения в OVS происходят в этом DVS.

Как это реализовано в Азбуке Вкуса — Ритейл

Мы моделируем состав команды, отталкиваясь от пути клиента и это итеративный процесс. Никогда невозможно поделить раз и навсегда, спрос меняется и команды могут переформировываться. © Айсылу Абдалова, Азбука вкуса.

Улучшение разработческого потока создания ценности

DVS также нуждается в постоянном совершенствовании. Примерами OKR в этой области могут быть: уменьшение времени поставки на рынок (Time-To-Market), измеряемое сокращенным времени поставки в потоковой системе или улучшенной предсказуемостью поставки бизнес-ценности, измеряемая увеличением предсказуемости поставки в потоковой системе. Также это может быть: организация вокруг ценности, измеряемая количеством зависимостей и снижением числа необходимых “поездов поездов” (Solution Trains).

Это ещё то, что дает SAFe-трансформация или путь в Agile. Возможность улучшить DVS или всю сеть DVS, чтобы создавать гораздо более совершенные бизнес-возможности для улучшения операционных процессов и достижении OKR бизнеса.

Внедрение OKR в этой области больше полагается на Enablers, а не на Фичи (Features) или Возможности (Capabilities). Эти OKR меняют работу DVS.

Управление разработческим потоком создания ценности

Аналогичные метрики могут быть использованы в качестве KPI, которые помогают поддерживать здоровье DVS на постоянной основе. Например, если технический долг находится под контролем, то будет достаточно KPI, контролирующий его, для того, чтобы с большой вероятностью избежать кризиса большого технического долга. Если же мы не смогли его избежать, то можно поставить цель по значительному сокращению технического долга. Достижение определенного порога технического долга до уровня KPI может стать ключевым результатом (KR) для этой цели. Когда эта цель будет достигнута, мы можем оставить KPI для поддержания здоровья.

Можно провести аналогию с отслеживанием собственного веса после серьезной диеты. Во время диеты у вас есть цель — достичь здорового веса, при этом KR отслеживает ИМТ и достижение этого показателя ниже 25. После достижения этой цели, вы продолжаете отслеживать ИМТ (Индекс Массы Тела) в качестве KPI.

Действия по прогрессу во внедрении изменений с помощью OKR

В этой статье мы рассмотрели взаимосвязь между операционным и разработческим потоками создания ценности, Стратегических Тем и OKR. Разобрали KPI и OKR для OVS, а также KPI и OKR для DVS.

Ключевым шагом для развития гибкости бизнеса является постоянная оценка того. насколько оптимально вы организованы вокруг ценности. OKR могут стать полезным инструментом для такой оценки.

Как это реализовано в iiko — IT

У нас есть несколько уровней целей: Уровня миссии (5 лет), Стратегии (1 год), Тактики (1 квартал). Они связаны по принципу матрицы, что позволяет строить взаимосвязи целей разного уровня друг с другом. Далее эти цели влияют на изменения потоков создания ценности OVS и DVS, потому что очевидно, что без их изменения данные цели невозможно достичь.

Например, одна из целей уровня миссии – быть международной компанией, уровня стратегии – конкретные цифры выручки за год, уровня тактики набор конкретных шагов действий внутри OVS (например, внедрения подхода Customer Success, переход на матричную структуру организации) и DVS (снижение TTM, CustDev). © Сергей Гнутов, iiko.

Начните с анализа ваших OKR и KPI и распределите их в соответствии с процессами OVS/DVS/Change/Run.

Вы можете использовать приведенную ниже матрицу.

Если вы обнаружите, что некоторые OKR находятся в левой части матрицы — пришло время переосмыслить их.

OKR, ориентированные на процессы Run, на самом деле следует называть KPI. Обсудите разницу и то, действительно ли вы ищете значимые изменения в этих KPI (в таком случае это действительно может быть OKR, но убедитесь, что он хорошо описан как таковой) или же вы рады просто поддерживать процесс в здоровом состоянии и без изменений.

Затем вы можете рассмотреть топологию вашей сети DVS/ART/команды. Достаточно ли она согласована с вашими OKR/KPI? Присутствуют ли интересные возможности для реорганизации вокруг ценности?

Этот процесс может быть использован и на воркшопе по идентификации потока создания ценности для первоначального планирования внедрения изменений. Как и в любое другое время, когда вы захотите изучить и адаптировать ваши потоки создания ценности.

Данная статья содержит, на мой взгляд, две ключевых мысли. Во-первых, главенство принципа «организация вокруг ценности» неизбежно приводит к очень тесной интеграции OVS и DVS, так как для конечного потребителя продукта они неотделимы. Во-вторых, системы метрик, целеполагания, вне зависимости от того какую методологию вы используете, должны приводить к изменению внутри организации, выступать драйверами этих изменений и прежде всего в процессах, относящихся к потоку создания ценностей. © Сергей Гнутов, iiko.

SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc.