Agile-трансформация
AgileSurvey
Beyond Budgeting
DevOps
HR
Kanban
LeSS
OKR
PMI
Project management
SAFe
Scrum
Scrum in Hardware
Scrum-мастер
Архитектура
Бюджетирование
Игра
Инженерия
Конфликты
Менеджмент
Обучение
Скрам в Производстве
Фасилитация
Применить

OKR и KPI: в чем разница?

В чем отличие OKR и KPI? Почему важно и то, и другое? В каких случаях применять первое, а в каких второе? Как они взаимосвязаны?

Перевод статьи Felipe Castro «OKR vs KPIs, What is the Difference?» выполнен с разрешения автора.

KPI, или Key Performance Indicator (Ключевые Показатели Эффективности) — это одна из трехбуквенных аббревиатур, которые, кажется, используют в каждой организации на планете. И естественно, что люди спрашивают в чем разница между OKR (прим. пер. — Objectives and Key Results, Цели и Ключевые Результаты) и KPI? Проблема в том, что KPI все понимают по-разному, и это сбивает с толку.

Несколько лет я пытался найти ответ на этот вопрос и наконец-то нашел подходящий вариант, который, кажется, найдет отклик у людей. И я решил написать об этом.

Не забудьте про K

Первое, что вы должны понять, это то, что OKR является системой, заставляющей вас отделить то, что действительно важно, от всего остального и установить понятные приоритеты. Чтобы сделать это, вы должны научиться говорить: «Нет» — и делать это очень часто!

Если у вас все задачи очень важные, значит, они все не важны!

Этот подход является существенным отступлением от способа оценки результатов, используемого многими компаниями. Компании зачастую проводят скучнейшие ежемесячные встречи, на которых сотрудники часами проверяют KPI — страницу за страницей. И этих показателей так много, что сотрудники упускают то, что важно. Они тонут в море метрик и конфликтующих приоритетов.

Мой совет: не забудьте про K.

Буква «K» и в OKR, и в KPI значит «ключевые»: несколько элементов, самое важное. Предполагалось, что KPI заставят вас выделить действительно важные показатели среди всех, но многие забыли об этом. Если у вас есть 30 так называемых «ключевых показателей эффективности», значит, у вас нет этих показателей — есть только индикаторы.

Вот почему в OKR мы ограничиваем количество Ключевых Результатов. Я согласен с моей подругой, Кристиной Вудке: отдельная команда должна иметь всего одну Цель на конкретный квартал и до 5 Ключевых Результатов.

Ежедневная работа похожа на покупку продуктов

OKR нужен не для того чтобы отслеживать все, что вы делаете. В противном случае в OKR компании потребовалось бы включить Ключевые Результаты про освещение, уборку офиса и т.д. Отличный способ понять разницу между OKR и ежедневной работой — это рассмотреть их на примере целей в вашей жизни: может быть, вы хотите накопить деньги на путешествие, проводить больше времени с семьей или сбросить вес. Я могу поспорить, что покупка продуктов — это не одна из ваших целей, но вы все равно должны делать это. И если ваши походы в супермаркет начинают занимать так много времени, что ставят под угрозу достижение ваших личных целей, вы должны изменить подход к покупке продуктов.

Когда люди говорят, что они не могут выполнить свои OKR, потому что мешает ежедневная работа, это значит, что они не понимают OKR. Хорошие OKR заставят вас переоценить низкоприоритетные или не несущие ценности активности и тратить на них меньше времени, автоматизировать или отдать такие активности на сторону для того, чтобы сосредоточиться на действительно важных делах.

Не позволяйте рутинной работе встать на пути в достижении действительно важного.

Специалисты из разных областей могут выделять разное время на OKR. Например, продуктовая команда может выделить 80% своего времени на OKR и 20% на рутинные работы, в то время как бухгалтера будут в противоположной ситуации: 20% их времени выделены на OKR и 80% на рутинные работы.

Это всего лишь гипотетический пример, а не норматив. Цифры могут сильно разниться в зависимости от контекста.

OKR для создания устойчивых изменений производительности

OKR нужен не для того, чтобы отслеживать все, что вы делаете, но и не для того, чтобы фокусироваться на одном деле и забыть все остальное.

К примеру, у вас есть критичная метрика производительности, которая немного колеблется, но у нее есть четкий тренд:

OKR должен улучшить производительность относительно этого тренда:

OKR нужен для того, чтобы создавать устойчивые изменения в производительности. Это значит, что игры с системой для получения временных улучшений не достаточно. OKR говорит об изменениях модели поведения, систем, инструментов или процессов, которые позволят вам достичь новых уровней производительности. Но вы должны вносить изменения в одни процессы, не забывая об остальных, поэтому вы должны добиваться выполнения ваших OKR так, чтобы остальной ваш бизнес как и раньше устойчиво работал.

В книге «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения» (прим. пер. — автор Шон Кови) есть отличный вопрос, позволяющий описать эту проблему:

«Если все остальные части нашего бизнеса (производства) остаются на их текущем уровне производительности, изменения в какой области дадут наибольший эффект?»

Чтобы установить хорошие OKR, вы должны изучить все области вашего бизнеса и выделить те, изменения в которых дадут наибольший эффект при условии, что остальные области останутся стабильными, без изменений.

Что происходит, когда метрика (KPI), которая не входит в ваш OKR, начинает деградировать относительно предыдущего тренда? Вы должны поработать с этой метрикой и возможно даже включить ее в свои OKR, чтобы гарантировать, что метрика вернется на тот уровень, на котором она должна быть. И если какой-то показатель становится нестабильным, можно сделать OKR на его возвращение в стабильное состояние. Для того чтобы понять, как это сделать на практике, давайте отправимся в путешествие.

Путешествие: стратегия, OKR и отслеживание KPI

Представьте, вы захотели поехать в путешествие. Первое, что вы должны решить — куда ехать. Поэтому вы берете путеводитель и выбираете маршрут из Сан-Франциско на юг по Тихоокеанскому шоссе.

После того, как вы решили, куда ехать, вы садитесь в машину и вводите координаты точки назначения в GPS-навигатор, который поможет отслеживать на правильном ли вы пути и скорректировать маршрут при необходимости.

И наконец, когда вы движетесь к выбранной цели, в вашей машине есть приборная панель, которая отслеживает множество показателей и подскажет вам, например, сколько топлива у вас есть. И пока показатели на приборах находятся в пределах допустимых значений, вы о них не беспокоитесь — важно то, что вы движетесь к цели. Но если приборы показывают, что у вас заканчивается топливо — вам нужно скорректировать маршрут и найти автозаправку.

Эта аналогия — хороший способ понять разницу между стратегией, OKR и отслеживанием KPI:

  • Стратегия — это процесс выбора вашей цели. Она позволяет вам решить, куда вы хотите двигаться.
  • OKR — это ваш GPS-навигатор: он поможет вам проследить, на правильном ли вы пути, и скорректировать путь при необходимости. И, как и GPS-навигатор, OKR не поможет вам выбрать цель и сформулировать стратегию.
  • Отслеживание KPI — это приборная панель вашей машины — показатели на ней покажут вам, все ли хорошо.

Спасибо парням из Booking.com и Perdoo, авторам этой аналогии.

Метрики здоровья

Отслеживаемые KPI часто называют метриками здоровья, так как они помогают оценить здоровье вашего бизнеса в целом. Думайте о них как о медицинских измерениях: вам нужно регулярно их измерять и делать отчеты. Но пока результаты находятся в пределах допустимых значений, не нужно ничего предпринимать.

Примеры Ключевых Результатов в сравнении с Ключевыми Показателями

Пример 1

У вашего сайта хороший трафик, поэтому вы решили сосредоточиться на конверсии:

Ключевой результат Ключевой показатель
Увеличить конверсию с X до Y Трафик сайта

Пример 2

Ваш продукт стал стабильным, и вы решили сосредоточиться на привлечении новых клиентов:

Ключевой результат Ключевой показатель
Увеличить количество активных пользователей (MAU, Monthly Active Users) в месяц с X до Y Время непрерывной работы системы (Uptime)

Пример 3

Ваша компания продает услуги по подписке, и хотя вы можете привести много новых клиентов, коэффициент оттока слишком велик. Вы решили сосредоточиться на удержании клиентов:

Ключевой результат Ключевой показатель
Увеличить удержание клиентов с X до Y Количество новых подписчиков в неделю

Что насчет ваших текущих KPI?

Что вы будете делать с вашими текущими KPI?

Лишь небольшая часть ваших текущих KPI действительно важны, и они станут частью вашего OKR (вашего GPS-навигатора). Пожалуйста, поймите, что ваши приоритеты могут меняться от квартала к кварталу, и ваши OKR будут отражать это. В то время как KPI имеют тенденцию оставаться неизменными, OKR адаптивны и могут меняться, чтобы помочь сфокусироваться на том, что действительно важно.

Большая часть ваших текущих KPI — это лишь показатели, которые нужно отслеживать, и они будут частью вашей «приборной панели». Вы будете регулярно их проверять, и отчитываться по ним, но до тех пор, пока они находятся в пределах допустимых значений вы не будете беспокоиться о них.

И наконец, некоторые из ваших KPI придется заменить, или вовсе отказаться от них. Они могут быть не релевантными или попросту плохими метриками — как, например, метрики, которые отслеживают наличие активности вместо бизнес-результата.

Успех — это создавать постоянные изменения

Я хочу закончить эту статью тем, что я узнал от Ноэль Фернандес, Директора по продажам крупным клиентам Google в Северной Европе, которая написала статью для этого блога вместе с коллегой Самирой Рэйн (статью мы опубликуем в следующем месяце):

В конечном счете успех доказан, только когда изменилось поведение и когда вам больше не нужно включать эту тему в ваш OKR — все что вам нужно, это приложить немного усилий и убедиться, что ничего не пропущено. И более существенно, когда все в организации понимают смысл OKR.

7 фев 2019, Денис Дубовой
Другие статьи
14 фев 2019, Сергей Рогачев
От задумки до результата с помощью Kanban Программы Agile Release Train

Типовой шаблон Kanban Программы, позволяющий оптимизировать полный жизненный цикл крупных инициатив, от известного эксперта SAFe (Scaled Agile Framework) Марка Ричардса.

9 фев 2019, Владимир Кателкин
Командная и Техническая Гибкость

Ключевая компетенция организации, без развития которой масштабирование Agile обречено на провал.

27 янв 2019, Дмитрий Кустов
Руководство по Скрам в Производстве

Данное руководство содержит описание модели Скрама в Производстве и технические практики для достижения выпуска продукции за короткие итерации.