Как тестировать бизнес-идеи без разработчиков?

В бизнес-литературе вы можете встретить такое понятие — мост в никуда. Это ситуация, когда вы запускаете проектную или продуктовую инициативу, собираете команду, которая 3-6-9 месяцев над чем-то упорно работает, но насколько востребован этот продукт, окупится ли он, получится ли его масштабировать  – эти вопросы могут оставаться открытыми. И в результате десятки миллионов рублей, потраченных на надежный, железобетонный, спроектированный по всем правилам мост на четыре полосы ведет в никуда. В этой статье я хочу поделиться полезными лайфхаками, как выстроить правильный процесс тестирования вашей идеи на ранних этапах без масштабных инвестиций и привлечения ИТ-ресурсов.

Начать хочу с цитаты успешного американского предпринимателя Стива Бланка (Steve Blank): «Между видением и галлюцинацией очень тонкая грань». Это означает, что даже если вам очень нравится ваша идея и кажется, что вы нашли золотую нишу, вполне возможно, что это лишь ваша продуктовая галлюцинация. Закономерный вопрос — что с этим делать? 

Правильный подход подразумевает, что мы должны выстраивать работу таким образом, чтобы без существенных финансовых затрат проверять следующие риски:

• ваш продукт на самом деле никому не нужен;
• ваша идея не взлетит, и продукт не окупится; 
• вы не сможете реализовать идею;
• вы создадите очень хрупкий продукт, который сильно подвержен любым внешним изменениям.

Все эти риски необходимо, насколько это возможно, экономно валидировать, на ранних этапах привлекая небольшие инвестиции и команду специалистов, которые проводят дешевые, но достаточно показательные для данной стадии эксперименты. Если ключевые опасения не подтвердились и объем остаточного непроверенного риска  снижается, значит, ваша бизнес-идея демонстрирует свою жизнеспособность, вы сможете постепенно наращивать объем ресурсов.

Гипотезы и эксперименты: с чего начать?

На первом этапе я рекомендую представить и разложить видение вашего продукта с помощью какой-либо техники визуализации, канваса, вы можете использовать классический вариант канваса бизнес-модели, Lean Canvas или другой инструмент. Главное, на этапе заполнения задавайте себе следующие вопросы: что из того, что мы предполагаем, должно оказаться правдой, чтобы нас ждал успех? А в чем мы не уверены? На основе этого вы формулируете главные гипотезы, которые будут определять ваш бизнес-замысел.

Далее важно приоритизировать полученные гипотезы, и вашим главным фокусом должны быть идеи, которые являются достаточно важными, т.е. способными существенно повлиять на ваши планы, и при этом они не должны иметь весомых доказательств. Важный момент: красивые презентации в PowerPoint, смоделированные данные и расчеты в Excel – это не доказательства, доказательствами могут быть только цифры и факты из реального мира.

И вот мы, наконец, подошли к вопросу: «Кто и каким образом сможет проверить гипотезы, чтобы эти доказательства получить?». Напомню, что на ранних этапах ваша главная задача – продвинуться в понимании, нужно ли в принципе запускать этот продукт или нет, а значит, вам достаточно организовать работу небольшой команды. В нее могут входить Владелец продукта, исследователи, разработчики, представители маркетинговой группы, юридического отдела и другие отраслевые специалисты, которые отвечают за развитие этого направления или продукта.

Выявляющие эксперименты

На первом этапе участники команды отвечают за проведение выявляющих экспериментов, которые позволят вам лучше понять целевую аудиторию, определить, есть ли острые запросы, за решение которых ваши потребители готовы платить деньги, и на основе полученной информации уже структурировать ваш продукт.

Такие эксперименты могут быть довольно разнообразными, ниже описаны некоторые МАКСИМАЛЬНО НЕДОРОГИЕ, а часть из них в принципе бесплатные, хороший каталог экспериментов вы сможете найти в книге Дэвида Блэнда (David J. Bland) и Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) «Тестирование бизнес-идей».

Интервью пользователей

Это классика жанра, всем хорошо знаком этот метод, но далеко не все правильно его используют. Принято выделять следующие типы интервью: 1) проблемные, где мы погружаемся в мир клиента и ищем частотные, наиболее болезненные запросы, которые люди хотят решить и готовы за это платить. 2) решенческие, когда вы тестируете, насколько откликается ваш продукт или сервис аудитории и закрывает выявленную на предыдущем этапе проблематику.

И конечно, есть ряд важных нюансов, которые вам следует учесть, чтобы добиться максимального эффекта и получить наиболее релевантные данные:

— интервью должны проводить как минимум двое: один общается, второй делает необходимые заметки.

— важно заранее подготовить скрипт, содержащий базовую линию вашего разговора.

— важно провести большой объем интервью, 2-3 опроса точно нельзя назвать объективной, доказательной базой. Интервью должны проводиться системно и в большом количестве.

Гемба (день из жизни)

Еще один эффективный способ получить множество интересных инсайтов – организовать наблюдение за вашей потенциальной аудиторией в «местах ее обитания» 🙂  Посмотреть, как и чем живет ваш клиент, понять его истинные мотивы и запросы и скорректировать в соответствии с этим пути развития продукта.

Анализ поисковых трендов

Анализируем, что и как люди ищут в поисковых системах.  Идеально подойдет для исследования новых тенденций, может стать альтернативой традиционному сбору данных третьей стороной.

Видеодемонстрация

Это могут быть небольшие тестовые видеоролики, размещенные в ваших каналах, содержащие простой призыв  к действию, например, записаться в лист ожидания.

Бумеранг

Не слишком распространенный, но крайне показательный тип эксперимента. Для его проведения вам нужно взять описание продукта конкурента, который вы планируете «подвинуть» 🙂 (сайт, презентация, буклет и т.д.) и напрямую у целевой аудитории протестировать, насколько он соответствует их запросам, каких опций не хватает, что можно было бы улучшить, насколько справедливой является цена и готовы ли они заплатить за такой продукт. Проведите 10-15 таких встреч, и у вас скорее всего сформируется глубокое понимание сильных и слабых сторон конкурентов, на основании этих выводов вы сможете более четко выстраивать видение и прообраз своего продукта.

Рекламная кампания в соцсетях

Простые рекламные кампании, нацеленные на определение базового интереса к продукту, например, в зависимости от того, как аудитория реагирует на баннер — кликает или игнорирует — мы можем судить о том, интересна им эта тема или нет. 

Все эти эффективные, быстрые и недорогие эксперименты могут проводить ваши сотрудники с любым бэкграундом после предварительного инструктажа. Но самый важный принцип во всей этой истории — новое знание никогда не появится внутри вашего офиса.

Общайтесь с целевой аудиторией, конкурентами и потенциальными партнерами, анализируйте, пробуйте и тестируйте новое, только так вы получите реальные знания о вашем продукте и ваших потребителях.

Подтверждающие эксперименты

На следующем этапе мы переходим к подтверждающим экспериментам, которые уже показывают, насколько тот продукт, который вы создаете, откликается вашей аудитории. Это могут быть разные версии MVP, целевые страницы (landing page),  попытки продать ваш продукт (предпродажа, письмо о намерениях) и первые сделки. 

Предлагаю посмотреть, как это выглядит на реальном примере.

Обратите внимание, что целью первого этапа команды является принятие решения — готовы ли они вложиться в этот продукт. Нет задачи бежать и защищать инвестиции, выбивать людей, и пока нет уверенности и доказательств, они действуют аккуратно. За первые 3 месяца участникам необходимо собрать достаточно информации, реальных данных, чтобы принять решение — идут ли они дальше. И только в следующем квартале, если это решение будет положительным, команда переходит к разработке  MVP, его тестированию с партнером, рынком и т.д.

Таким образом, тестирование, эксперименты и гипотезы не должны быть самоцелью, вы не можете этим заниматься годами. Рано или поздно вы должны перейти к этапу масштабирования вашего продукта, привлечению серьезных инвестиций и захвата доли рынка. И единственное мерило результата и прогресса — это не количество интервью, рекламных кампаний или заполненных канвасов, значение имеют только количество принятых решений и уровень остаточного риска, т.е. насколько вы смогли продвинуться в понимании, стоит эта игра свеч или нет.

Как понять, куда мы идем: методика оценки рисков

Команда всегда должна помнить, какой уровень риска в бизнес-идее существовал изначально, где мы находимся сейчас и что нужно сделать, чтобы еще его снизить, то есть нам необходимо постоянно мониторить и держать на контроле этот параметр. Для этого вы можете ввести измеримые метрики, оценив имеющиеся гипотезы по шкале риска, таким образом выстраивая стратегию экспериментирования и постепенно повышая или снижая уровень по мере получения доказательств.

Важно, что ни одна серьезная гипотеза не проверяется одним экспериментом. Сначала команда начинает с дешевых и быстрых экспериментов, при получении доказательств переходит к более дорогим тестированиям (MVP, А/В-тесты и т.д.) и увеличивает выборку по тем экспериментам, которые уже проводились ранее (например, на первом этапе проводили интервью с 50 потребителями, теперь увеличиваем количество респондентов до 100). При этом всегда важно учитывать такой фактор как СИЛА ДОКАЗАТЕЛЬСТВ, например, интервью или факты, полученные в лабораторном контексте, являются менее сильными подтверждениями по сравнению с фактами и данными, полученными в ходе тестирования продукта на реальных тестовых сделках в реальных условиях.
Динамично отслеживать прогресс вам помогут специальные чек-листы, например Innovation Project Scorecard от команды Strategyzer. Предложенный формат уже содержит различные категории рисков, в частности, насколько востребованным окажется ваш продукт, насколько он реализуем, жизнеспособен (способен генерировать прибыль на масштабе) и адаптивен к турбулентностям и изменениям. По мере проведения экспериментов (раз в 1-2 недели) вы можете отмечать, на каком уровне находится тот или иной риск.

Про инвестиции и ментальные ловушки

Правильный инвестиционный процесс для таких инновационных и рискованных инициатив предполагает, что мы не выделяем сразу серьезные капиталы на их реализацию. Этот процесс запускается только на основании доказательств. Для большей прозрачности и контролируемости процессов вы можете определить несколько этапов и список критериев, необходимых для перехода к следующему шагу. При этом команда должна понимать, какого рода доказательства они должны представить. И только после того, когда в рамках ограниченного контура гипотезы были протестированы, принимается решение о выделении больших инвестиций на масштабирование и полноценный запуск продукта.

И еще один важный момент — опасность ментальной ловушки, которая называется «синдром понесенных потерь». Она заключается в следующем: если вы уже выделили команду, бюджет, ее участники упорно трудятся в течение 3-4 месяцев, но вселенная подает сигналы, что ваша бизнес-идея не оправдывает ожиданий, остановитесь! Как бы вам ни было неприятно, лучше эту инициативу вовремя остановить, а усилия команды направить на другие, более перспективные задачи. Иначе небольшие финансовые и временные потери могут обернуться более существенными стратегическими промахами. 

В завершение хочу процитировать Рашми Синху (Rashmi Sinha), основательницу компании SlideShare: «Видение стартапа по своей сути аналогично научной гипотезе». В науке описанные выше принципы существуют столетиями: гипотеза, эксперимент, данные, выводы, и мы видим, как ученые создают много важных и востребованных технологий, давайте же учиться у других отраслей и активнее применять доказательный подход в бизнесе.

В следующей статье поговорим о том, как выстроить в компании систему постоянного поиска, тестирования и масштабирования инноваций. Я расскажу об управлении портфелем бизнес-идей на примере финансовых организаций.

А если вам интересны материалы про менеджмент инноваций, приглашаю вас в свой Telegram-канал: профессиональные и личные темы, юмор, и конечно, живое общение 🙂