5 ошибок в видении продукта, которых стоит избегать

Вольный перевод статьи 5 Product Vision Mistakes You Should Avoid, опубликованной на сайте romanpichler.com

Путаница между видением и стратегией

Продуктовое видение (product vision) играет ключевую роль в разработке и должно быть сформулировано как короткое, легко запоминающееся высказывание или слоган. Например, для сервиса презентаций вроде Microsoft PowerPoint или Google Slides подойдёт видение: «информировать и вдохновлять людей».

Видение продукта — это не инструмент для стратегических решений. Не стоит включать туда целевую аудиторию, ценностное предложение или бизнес-цели. Если добавить эти детали, видение потеряет фокус, начнет пересекаться со стратегией продукта и быстро устареет.

Целевая аудитория и ценностное предложение меняются, когда продукт развивается и выходит на новый рынок с разными потребностями. Бизнес-цели тоже не стоят на месте: сначала важно привлечь пользователей и получить первую прибыль, а затем — увеличить доход и масштабировать бизнес. Если оставить видение свободным от стратегических деталей, оно останется понятным и устойчивым. Даже когда продукт и стратегия меняются, подобное отражение целей продолжает вдохновлять команду и указывать направление — как Полярная звезда, которая веками помогала путешественникам находить путь.

Я настоятельно советую чётко отделять понятия product vision (продуктовое видение) и product strategy (продуктовая стратегия). Видение отвечает на главный вопрос — зачем вообще нужен ваш продукт. Стратегия, в свою очередь, описывает, как вы собираетесь воплотить это видение в жизнь и добиться успеха.

Привязка видения к идее продукта или бизнес-цели

Вторая ошибка, которую я вижу в работе продуктовых команд, — это формулировка видения в виде решения и/или бизнес-цели. Возьмем, к примеру, такое видение для программы презентаций, вроде PowerPoint: «стать ведущим продуктом для создания презентаций в Великобритании». Упоминание конкретного продукта («создание презентаций») и бизнес-цели («быть первым в Великобритании») создает две проблемы.

Во-первых, подобная формулировка быстро устаревает. Продукты постоянно меняются по ходу своего жизненного цикла. Вспомните PowerPoint: он начинался как простой инструмент для презентаций, а теперь предлагает совместную работу в облаке и даже генерацию дизайна с помощью ИИ.

Во-вторых, такая формулировка не дает команде настоящей цели. Она не раскрывает, ради чего вообще существует продукт. В итоге подобное выражение не вдохновляет и не объединяет команду.

Я советую использовать видение продукта, чтобы зафиксировать те позитивные перемены, которые вы стремитесь внести, а также обозначить главную причину появления продукта. Не упоминайте в этом тексте конкретные решения или бизнес-цели. Сфокусируйтесь на вопросе «почему», а не «что». Представьте: каким станет мир, когда продукт выполнит свою задачу? Как он сможет облегчить жизнь людей? Что изменится к лучшему?

Формулировка, которая не вдохновляет команду

Стив Джобс однажды сказал: «Если вы работаете над чем-то захватывающим, что вам действительно небезразлично, вас не нужно подталкивать. Видение тянет вас само». Именно это ощущение движения вперёд и должно создавать настоящее видение продукта. Но на практике мне часто попадались такие описания, которые не способны объединить команду и зажечь её.

Чтобы избежать подобной ситуации, сделайте две вещи. Во-первых, пригласите  стейкхолдеров и разработчиков участвовать в создании видения. Важно, чтобы итог устраивал всех участников процесса. Отличный способ — провести совместный воркшоп и сформулировать видение вместе. Такой подход помогает команде по-настоящему принять и поддержать общее направление. Это особенно важно, когда появляются трудности или разногласия: сформулированная идея напоминает, ради чего вы работаете и что вас объединяет.

Во-вторых, ищите такие формулировки, которые действительно «цепляют» людей. Задача — пробуждать воображение и заряжать энергией. Подбирайте слова, которые вызывают отклик и мотивируют к реальным действиям. Заставляет ли ваша концепция почувствовать энтузиазм, гордость или радость? Если нет — пересмотрите её. Добавьте эмоций, чтобы она действительно вдохновляла. Без этого движение вперед невозможно.

Если вы хотите построить целостную картину и глубже разобраться, как устроен продуктовый менеджмент в эпоху ИИ, приглашаем на обучение для Владельцев и менеджеров продукта. Покажем, как формировать продуктовую стратегию и развивать продукт с помощью GenAI-инструментов.

Частая смена видения

Говорят, перемены — единственное, что не меняется. Но если вы часто меняете видение продукта, это становится серьезной ошибкой. Идея должна быть вашей Полярной звездой: она почти не меняется на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Как этого добиться? Сформулируйте видение как большую, смелую и амбициозную цель (BHAG — big, hairy, audacious goal). Держите её отдельно от продуктовой идеи и бизнес-целей. Например, для Microsoft PowerPoint или Google Slides не стоит ограничиваться задачей «помогать людям создавать отличные презентации». Подумайте шире и выберите что-то вроде «вдохновлять людей». Чем уже ваша основная идея, тем выше шанс, что её придётся переписывать.

Грандиозная цель позволяет развивать продукт в разных направлениях, не ломая основу. Возможно, реализовать ее полностью не получится, и это нормально! Главное — чтобы она задавала правильный вектор и была подкреплена четкой продуктовой стратегией. В ней вы опишете, как собираетесь воплощать задуманное в жизнь.

Несогласованность продукта и стратегии компании

Вдохновляющее видение продукта заряжает команду, но этого мало. Продукт — не цель сам по себе, а инструмент создания ценности. Он должен быть полезен не только пользователям и заказчикам, но и самой компании-разработчику. Чтобы это работало, сопоставьте ключевую идею продукта с корпоративным видением: путь к вашей цели должен помогать компании двигаться вперёд.

Давайте оставим теорию и посмотрим, как это работает на практике — на примере Microsoft PowerPoint. Ранее я предложил для него продуктовое видение: «информировать и вдохновлять людей». Чтобы двигаться в одном направлении, важно связать эту формулировку с общей миссией Microsoft. Её можно сформулировать так: «давать каждому человеку и каждой организации на планете возможность достигать большего».

Если сравнить эти два подхода, видно, что они хорошо сочетаются. Когда люди получают нужную информацию и вдохновение, у них действительно появляются силы и желание добиваться большего.