История появления и развития Product Management
Это первая часть цикла из 4-х статей про Менеджера продукта и Владельца продукта, которая поможет вам понять, откуда взялся весь продуктовый менеджмент.
С популярностью Agile подходов в обиходе менеджмента компаний начали использовать термин владелец продукта. Хотя для многих до сих пор остается загадкой, чем эта новая роль отличается от менеджера продукта. А еще больше путаницы добавляет тот факт, что и Product Manager и Product Owner стали сокращенно называть «продакт».
В этом цикле статей попробуем найти ответы на следующие вопросы:
- Product Manager и Product Owner — это разные роли?
- Кто кому подчиняется?
- У кого больше полномочий и зона ответственности?
Для поиска ответов пришлось изучить несколько десятков статей и книг по темам Product Management и Product Ownership. В этой первой части мы вспомним историю появления деятельности по управлению продуктом (Product Management). Далее рассмотрим летопись появления роли Product Owner. И завершим цикл статей сравнением полномочий и зон ответственности. Возьмите попкорн, начинаем путешествие.
Содержание статьи
История появления Product Manager
Brand man Procter & Gamble
В 1931 отдел маркетинговых исследований P&G нанял десяток выпускниц колледжа для проведения полевых работ. Основной задачей сотрудниц было проведение опросов домохозяек об использовании ими всех видов товаров для дома. В течение нескольких лет штат полевых исследователей вырос до 30 человек. P&G осознали, что самые ценные данные о потребителях — это то, как они ведут себя в домашней обстановке и как используют товары для дома. С тех пор компания признала, что опросы, моделируемые интервью и фокус-группы дают лишь частичное понимание клиентов. Для полного понимания нужен всесторонний взгляд, и нужны сотрудники, которые формируют такой взгляд путем изучения поведения клиентов и их отношений с брендом.
Первой группой продуктов P&G, которая включила новые методы исследования рынка в процесс разработки продукта, было мыло — бренд Camay. 13 мая 1931 года Нил Макэлрой изложил обязанности и ответственность новой в компании должности «brand man». Им было поручено анализировать историю бренда, изучать лично клиентов и территорию продаж, инструктировать дилеров и клиентов о товарах бренда.
Бренд менеджеры Procter & Gamble взяли на себя ответственность за координацию всех мероприятий и задач, связанных с их брендом. Гораздо больше, чем просто маркетинг: бренд менеджеры координируют разработку продуктов и продажи на территориях.
HP Way
Позже Макэлрой стал министром обороны и работал консультантом в Стэнфорде, где он оказал влияние на двух молодых предпринимателей. Это были Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард, основатели Hewlett-Packard. Можно сказать, что этот дуэт заложил основу для следующего витка развития управления продуктами как отдельной профессии. Билл и Дэйв старались максимально приблизить процесс принятия решений к клиенту, чтобы голос клиента был услышан. Для решения этой задачи приняли решение ограничивать размер продуктовой группы, как только организация становится больше 500 человек, она разделяется на более мелкие организации, которыми легче управлять.
Hewlett-Packard представила уникальную организационную структуру, в которой каждая группа продуктов должна была стать отдельной организацией, ответственной за ее разработку, производство, продажи и маркетинг.
TOYOTA Production System (TPS)
В послевоенной Японии проблемы с ресурсами вынудили известную компанию Toyota организовать производство автомобилей точно в срок( just-in-time). Другими словами основной задачей компании стояло выстраивание производственного процесса от потребностей рынка, при этом обеспечив минимальные издержки на производство. Так появилась производственная система Toyota (TPS) разработанная Тайичи Оно и Эйдзи Тойода. TPS делала фокус на двух основных принципах: кайдзен и гэмба.
Кайдзен — японское слово, означающее «улучшение». Основной целью практики Кайдзен было создание культуры непрерывного совершенствования, в которой все сотрудники активно участвуют в совершенствовании компании. В основе Кайдзен находится принцип PDCA:
- Plan — Планирование (разработка гипотезы)
- Do — Реализация (проведение эксперимента)
- Check — Проверка (оценка результатов)
- Act — Корректировка (принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, планирование нового эксперимента)
Гэмба или гэнбуцу — обращение к источнику. “Прийти на гэмба” означает прийти на место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение.
Toyota внесла свой вклад в историю Product Management тем, что популяризировала PDCA-цикл внедрения улучшений, и показала автомобильной индустрии как перестраивать производственный процесс под потребности рынка.
Intuit and “Follow me home” program
Пионером среди компаний-разработчиков программного обеспечения, которые начали внедрять принципы “бренд-менеджмента” была компания Intuit. Компания была основана в 1983 году Скоттом Куком и Томом Проулксом. Скотт был бывшим “брендменом» P&G. Первым продуктом Intuit был Quicken — финансовое программное обеспечение для домохозяек, а не для финансовых экспертов. Чтобы добиться популярности у конечных пользователей, разработчики имитировали внешний вид и расположение традиционной физической чековой книжки на монохромных текстовых экранах. Конечно, на рынке уже было много программных продуктов для домашнего финансирования, доступных на рынке. Однако это были сложные решения для обычного человека. Intuit решили создавать продукт, ориентированный на клиента.
И чтобы лучше знать, как пользователи используют продукт в домашней обстановке, была запущена программа “Follow me home”, которая давала компании возможность отправить представителя Intuit в дом клиента и наблюдать, как они устанавливают и используют продукт на своем домашнем компьютере.
Программа “Follow me home” была описана в книге Сюзанны Тейлор и Кэти Шредер “Inside Intuit». Благодаря программе “Follow me home” Intuit получил глубокие знания о своих клиентах и создать невероятно лояльную клиентскую базу. Intuit сыграл жизненно важную роль в развитии customer-centric управления технологическими продуктами.
Software products
В 1990-е компании начинают всё больше применять принципы управления потребительскими продуктами к разработке программного обеспечения. Соответственно, технологические продукты начинают становиться более ориентированными на потребителя.
Intuit положил начало этому движению, а другие технологические компании последовали за ними.
Со временем организации такие компании как Microsoft поняли, что даже лидерам инженеров-разработчиков было сложно собирать и согласовывать с пользователями технические требования к продуктам. Нужен был переводчик между этими двумя сторонами, так появилась роль Менеджер программы (Program Manager).
Бывший исполнительный директор Microsoft Стивен Синофски описывал эту роль так: заполнять пробелы, с которыми не смогли справится разработчики.
Менеджеры программ стали необходимы Microsoft, когда они начали разрабатывать Excel для Macintosh. Разработчики были сфокусированы на технических аспектах работы, а не удобстве использования и реальной ценности каждой отдельной функции. Роль менеджер программы вступила в игру с целью защиты интересов конечных потребителей и выстраивания сотрудничества с командой разработчиков на протяжении всего жизненного цикла продукта. По сути менеджеры программ начинают выполнять роль бренд менеджеров в P&G. Кстати, ряд бренд-менеджеров из P&G стали ведущими руководителями таких компаний как eBay (Мэг Уитман), Intuit (Скотт Кук), Microsoft (Стив Балмер) и AOL (Стив Кейс)
В 1991 году выходит статья в журнале Harvard Business Review от гуру технологического маркетинга Реджиса Маккенны. Статья называлась “Маркетинг — это все”. В этой статье Маккенна описал изменения, которые технологии вносят в маркетинг. Он начинает статью со следующих слов: “1990-е годы будут принадлежать заказчику/клиенту. И это отличная новость для маркетолога. Технология трансформирует выбор, а выбор изменяет рынок. В результате мы являемся свидетелями появления новой маркетинговой парадигмы — не маркетинга “делай больше”, который просто увеличивает объем продаж, а маркетинга, основанного на знаниях и опыте, который представляет собой раз и навсегда смерть продавца”.
Маккенна описывает “новый маркетинг” как посредника, предоставляющий выбор и изменения, формирующего доверие, обеспечивающего интеграцию пользователей в технологические возможности продукта для удовлетворения потребностей. То, что Маккенна описывает в своей статье, больше похоже на дисциплину создания продуктов, основанную на знаниях (данных) и экспериментах, а также ориентированную на клиентов для более эффективного решения бизнес-задач.
Далее концепция развития технологических продуктов с ориентацией на клиентов начинает набирать обороты вплоть до нашего времени.
1991: выходит первое издание книги Джеффри Мура: Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. Популярная книга будет переиздана в 1999 и 2014 годах.
1997: Клейтон Кристенсен выпускает книгу “Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании”. Автор описывает истории о том, как и почему лидеры отрасли терпят крах, когда они хотят занять новую нишу на рынке или когда новые технологии начинают захватывать рынок.
1998: Создается первая Ассоциация международного маркетинга и менеджмента продуктов (AIPMM), которая продвигает во всем мире образование в области управления продуктами.
Формирование профессии Product Manager
Именно в 2000-х годах мир продуктов начал открываться для большего числа людей, которые не обязательно имели техническое образование. Менеджеры по продуктам нашли своё место на пересечении дизайна, технологий и бизнеса.
2001: появляется на свет Agile манифест. Вскоре Agile подходы начинают заменять Waterfall для создания программных продуктов, и это увеличивает спрос на продуктовый менеджмент и клиентоцентричные подходы в разработке продуктов.
2002: году стартовала программа APM (Associate Product Manager), которую Марисса Майер представила в Google. Это была первая программа, вскоре принятая технологическими компаниями по всему миру, которая преследовала единственную цель — обучить следующее поколение лидеров продуктов, познакомив их с культурой компании и познакомив с современными талантами в области разработки продуктов.
2002: выходит в свет книга Луиса Герстнера об экстраординарном повороте IBM в продуктово-сервисную парадигму и как компания стала самым крупным производителем программного обеспечения. “Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании”.
2003: выходит книга Четыре шага к озарению: Стратегии создания успешных стартапов. В книге Стив Бланк описывает методологию развития клиентов (Customer Development), которая говорит о том, что лучшие продукты строятся вокруг клиента.
2004: Ассоциация международного маркетинга и менеджмента продуктов (AIPMM) представила первый отраслевой и независимый от поставщика сертификационный экзамен для менеджеров по продуктам.
2009: Александр Остервальд выпускает популярную книгу Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. В книге Алекс объясняет как создаются и работают наиболее распространенные бизнес-модели компаний. Книга включает практические инновационные методы, используемые в 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte.
В первое десятилетие нового тысячелетия такие компании, как Google, Amazon, Netflix, Apple, Adobe, формируют современное управление продуктами и также определяют тенденции его развития. Несмотря на то, что требования к должности менеджера по продукту варьируется в зависимости от компании, тем не менее, все сходятся в том, что продакт менеджер находится на стыке трех основных областей продукта: дизайна, технологий и бизнеса.
Признание и популяризация Product Management
К 2010 году сообщество по управлению продуктами расширилось по всему миру. Мировое сообщество продактов (менеджеры по продукту) начало получать заслуженное признание. Управление продуктами стало ремеслом. Это десятилетие, когда лидеры в области управления продуктами посвящают свое время выступлениям, написанию книг, записыванию подкастов, участию в конференциях, популяризации клиентоцентричной модели создания продуктов и наставничеству следующего поколения продакт менеджеров.
2011: выходит книга Эрика Риса, ученика Стива Бланка, “Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели”. В своей книге Рис Рис объединяет принципы, подходы и практики таких концепций как бережливое производство (Lean Manufacturing), развитие клиентов (Customer Development) и гибкие подходы к разработке (Agile).
2012: публикуется книга Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. В этой вдохновляющей книге Эш Маурья знакомит читателя с понятием Product-Market Fit и как стартапы достигают «соответствия продукта рынку». Книга основана на его собственном опыте создания широкого спектра как высокотехнологичных, так и нетехнических продуктов.
2013: Роберт Фитцпатрик публикует книгу “Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?” Общение с клиентами становится основополагающим навыком развития клиентов (Customer Development) и бережливого стартапа (Lean Startup). Книга покажет вам, когда разговоры с клиентами идут неправильно и как вы можете добиться большего успеха.
2013: Ассоциация международного маркетинга и менеджмента продуктов (AIPMM) совместно с Product Management Education Institute выпускают первый ProdBOK: The Guide to the Product Management and Marketing Body of Knowledge. Руководство представляет собой общепромышленную попытку установить стандарт для практики управления продуктами.
2014: Александр Остервальд публикует вторую книгу Разработка ценностных предложений. Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. В книге рассматриваются аспекты клиентоцентричного процесса разработки ценностных предложений и тестирования новых продуктов.
2014: Нир Эяль и Райан Хувер выпускают книгу “Hooked. На крючке. Как создавать продукты, формирующие привычки”. Опираясь на результаты многолетних исследований и большой практический опыт, Нир и Райан описали модель «крючка»: четырехэтапного процесса, который успешные компании используют для формирования потребительских привычек.
2016: Джейк Кнапп выпускает книгу “Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней”. В книге описывается применяемая в Google методика “Спринт”, которая позволяет протестировать любую идею всего за пять дней.
2017: выходит мегапопулярная книга Марти Каган “Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру”. В книге представлены основные принципы проектирования, исследования, создания и запуска продуктов.
2018: выходит книга Алана Клемента “When Coffee and Kale Compete: Become great at making products people will buy”. В книге описывается подход Jobs To Be Done (JTBD), где Job — это работа, которую клиент хочет выполнить с помощью продуктов. Так же при выполнении работ (Jobs), клиент проходит через процесс преобразования своей существующей жизненной ситуации в более предпочтительную.
2018: публикуется книга “Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR”. В книге Джон Дорр описывает главные принципы в формировании целей OKR (Objective and Key Results). Система OKR широко применяется в таких компаниях как Microsoft, Google, Facebook* и Amazon.
2020: выходит вторая книга Марти Кагана “Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products”. Где автор раскрывают тему лидерства в области управления продуктами, дизайна продуктов и инжиниринга.
Как вы и сами можете увидеть, индустрия разработки софтверных продуктов с каждым годом всё лучше понимает, что внутреннего чутья, интуиции или визионерства больше недостаточно для создания успешных продуктов. Компаниям важно прислушиваться к тому, чего хотят клиенты, иметь возможность анализировать данные для принятия эффективных решений и создавать условия для проявления лидерства и творчества при разработке продуктов.
Первую часть статью завершаем двумя определениями, которые даёт Ассоциация международного маркетинга и менеджмента продуктов (AIPMM) в своём ProdBOK: The Guide to the Product Management and Marketing Body of Knowledge.
Product Management включает в себя ответственность за создание и управление стратегией, реализацию продукта, доходы, затраты, маркетинг, развитие каналов продаж, доставку продукта, внедрение, поддержку продукта, укомплектование персоналом и обеспечение надлежащей инфраструктуры, связанной со вспомогательными и операционными процессами.
Product Manager — роль, находящаяся на пересечении рынка и организации. На менеджеров по продуктам возлагается задача направлять потребности рынка в организацию и обеспечивать оптимальный баланс между потребностями клиентов и возможностями организации. Менеджеры по продуктам играют важную роль в максимизации отдачи от инвестиций на протяжении всего жизненного цикла продукта.
Вторая часть: История появления и развития роли Product Owner
В второй части рассмотрим историю и эволюцию роли владельца продукта (Product Owner). Подписывайтесь на блог (ниже) и ждите появления свежих статей.
Подключайтесь к Telegram-каналу, где мы делимся практиками и опытом.
* Facebook принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена.
Хочу рассказать вам о методе Бережливого планирования продуктов и месте, которое он занимает в современной деятельности по созданию технически сложных и комплексных продуктов, таких как беспилотный автомобиль, аэротакси или современные космические ракеты. А заодно порассуждать, почему некоторые технологические стартапы превращаются в глобальные корпорации, как например Tesla, а некоторые входят в анналы истории как имена нарицательные для обозначения кринжовых концепций и безумных проектов, например как ё-Мобиль.
Что такое минимально жизнеспособный продукт (MVP)? Почему MVP так важен в процессе разработки и как его эффективно использовать? В этой статье ответим на все эти вопросы и посмотрим примеры самых узнаваемых брендов, история которых начиналась с MVP.
Обсудим, как написать хорошую User Story, какие существуют паттерны декомпозиции пользовательских историй, как их использовать и главное — зачем на самом деле декомпозиция нужна команде.