Lean Canvas: инструкция по применению

Lean Canvas (на русском обычно произносят «Лин Канвас») — мощный инструмент для описания и обсуждения бизнес-модели стартапа или нового продукта.

История появления Лин Канваса начинается в 2005 году, когда Александр Остервальдер опубликовал статью «Дизайн Бизнес-модели и Инновации» (Business Model Design and Innovation, сохранилась в веб-архиве, была обновлена в 2008-м), в которой он описал девять ключевых элементов любой бизнес-модели. На основе этой идеи позже им был создан Business Model Canvas (BMC), который позволил описывать бизнес-модель любой компании на одном листе. Вместо того чтобы закапываться в детали толстых бизнес-планов и бизнес-кейсов, компании получили возможность фокусироваться на главном, тем самым более эффективно принимать решения об инвестициях в тот или иной продукт.

Несколько позже Эш Маурья (Ash Maurya) обратил внимание на то, что BMC не в полной степени сфокусирован на главной причине провала стартапов — недостаточном понимании проблем целевой аудитории.

«Most startups fail, not because they fail to build what they set out to build, but because they waste time, money, and effort building the wrong product. I attribute a significant contributor to this failure to a lack of proper “problem understanding” from the start».

Ash Maurya

В 2010-м Эш адаптировал BMC для стартапов, применив принципы подхода Бережливый Стартап (Lean Startup), и назвал получившийся инструмент Lean Canvas.

Зачем нужен Lean Canvas

Lean Canvas позволяет сфокусироваться на главном при запуске нового продукта — ответить на вопрос: почему стартап или продукт скорее всего провалится? Lean Canvas собирает все предположения о вашем продукте на одном листе бумаги, что позволит вам определить самые рискованные из них.

Запуск продукта сопряжен с большим объемом неопределенности, который может фрустрировать и пугать не только разработчиков, но и инвесторов. Поэтому первая польза от заполнения Lean Canvas — это проявление границ неопределенности нового решения, что позволит понять, а стоит ли игра свеч. Если же инвестор (владелец бюджета) и разработчики понимают, что стоит проверить жизнеспособность описанного на Lean Canvas, то вы можете определить порядок действий для последовательного снижения неопределенности и рисков.

Когда и кто строит Lean Canvas

Lean Canvas принесет максимальную пользу:

• Перед запуском нового продукта.
• Для принятия решения об инвестировании или выделении бюджета.
• Для анализа проблем «буксующего продукта», который не может найти свое место на рынке.
• Для поиска новых сегментов целевой аудитории уже зрелого продукта.

Кто участвует в построении:

• Владелец или менеджер продукта/основатель стартапа.
• Команда продукта/стартапа.
• Эксперты или эдвайзеры, которые могут подсветить ключевые риски: маркетологи, сейлзы и др.

Пример Lean Canvas

В качестве примера давайте рассмотрим Lean Canvas электрокара Tesla Roadster, с которым компания Tesla выходила на рынок:

Как построить Lean Canvas

Для построения Lean Canvas вам потребуется:

• Инструмент визуализации: электронная доска Miro или олдскульный флипчарт со стикерами.
• Владелец продукта или основатель стартапа.
• Команда разработки продукта.
• Пара часов времени.

Ваша задача — последовательно заполнить все сектора Lean Canvas, выписывая ответы на стикерах. Следуйте простому правилу «одна мысль — один стикер», это позволит быстро менять наполнение вашего канваса в процессе обсуждения.

Порядок заполнения секторов:

Этот порядок не случаен и основан на принципах Lean Startup Cycle. Вы должны поставить во главу угла именно проблему целевой аудитории, чтобы не начать делать никому ненужный продукт.

При заполнении старайтесь фокусироваться на ключевых аспектах в каждом секторе, и при этом не уходить в лишние детали. В каждом секторе должно быть не более трех стикеров!

Чтобы лучше понять нюансы построения Lean Canvas, рассмотрим пример гипотетической идеи продукта «Сервис такси для школьников младших классов».

Проблема (Problem)

Укажите ключевые проблемы целевой аудитории (не более трех), которую будет решать ваш продукт.

Чтобы повысить шансы вашего продукта на успех, проблема должна быть «достойна» решения:

• С ней сталкивается большое количество людей.
• Она встречается достаточно часто (например, каждый день).
• Её сложно проигнорировать, люди пытаются её решать.
• Люди уже сейчас платят деньги за её решение.
• Люди платят МНОГО денег за её решение.

Пример проблемы:

«Отвозить детей в школу и забирать их оттуда занимает до 3-х часов в день, а хочется это время потратить на себя: спорт, учебу, работу».

«Отправлять ребенка на такси страшно — “мало ли какой водитель попадется”».

Пример неудачной формулировки проблемы:

«Люди стоят в пробках» — вряд ли кто-то поспорит, что это действительно проблема, но она описана слишком общо, неясно, для кого именно она стоит наиболее остро, и к каким именно негативным последствиям приводит.

«Нужно отвозить детей в школу» — это скорее не проблема, а задача.

Сегменты клиентов (Customer Segments)

Укажите сегменты целевой аудитории, у которых проблема (проблемы) из первого сектора встречается наиболее часто или для которых она наиболее острая. Чем более острая проблема, тем более вероятно, что вам заплатят за её решение. Чем чаще она встречается, тем более вероятно, что имеется большой рынок, а также что люди готовы постоянно платить за решение.

Определите сегмент не столько по социально-демографическим признакам (пол, возраст, география проживания, семейное положение), а по конкретным сценариям и жизненным ситуациям, в которых они сталкиваются с проблемой.

Пример плохого определения сегмента: «Женщины от 27 до 45 лет».

Пример удачного определения: «Мамы, у которых первый ребенок идет в школу».

В этом же секторе чуть ниже стоит указать «Ранних последователей» (Early Adopters) — это ещё более узкая группа, у которой проблема стоит наиболее остро и до которой вам проще всего «дотянуться». Это те люди, которые на ваш взгляд с радостью согласятся стать вашими первыми клиентами. 

Например: «Мамы, у которых первый ребенок идет в одну из школ Красносельского района Москвы» (например, потому что мы считаем, что в этом районе наиболее острая проблема с пробками).

Признак, по которому вы «сужаете» сегмент до ранних последователей, необязательно должен быть географическим. Вот реальные примеры ранних последователей известных продуктов.

Tinder: «привлекательные студенты-тусовщики из колледжей Лос-Анджелеса».

AirBnB: «участники конференций, направляющиеся в город, где нет свободных номеров в гостиницах».

LinkedIn: «успешные профессионалы из Кремниевой долины».

WhatsApp: «русские эмигранты из Сан-Хосе».

Уникальное Ценностное Предложение (Unique Value Proposition)

Теперь ваша задача максимально коротко описать пользу продукта для вашей целевой аудитории. Идеально, если получится упаковать суть в одно предложение.

Примеры неудачной формулировки:

• «Такси для школьников» (содержит только решение, не отражает ни проблему, ни ценность).
• «Не дай себе засохнуть» (это рекламный слоган, а не ценностное предложение).

Пример ценностного предложения:

«Мамочки-водители безопасно отвезут ваших детей в школу и привезут обратно» (содержит решение проблем, связанных с развозом детей в школу — экономит время и отражает решение проблемы безопасности).

Решение (Solution)

Опишите суть вашего технического решения, т.е. как именно, за счет чего ваш продукт будет решать указанную проблему.

Этот сектор не случайно следует только четвертым. Большинство стартапов и продуктов начинаются именно с идеи решения. Порядок заполнения Lean Canvas заставляет вас в первую очередь подумать про проблему и целевую аудиторию, чтобы уже через эту призму понять, каким именно должно быть решение.

Пример:

«Мобильное приложение».

«Водители — женщины со стажем вождения от 5 лет со своими автомобилями не старше 5 лет».

«Заказать такси можно только заранее — не позже, чем за один день».

«Планировать поездки можно на месяц вперед».

Каналы (Channels)

Настала пора понять, через какие каналы вы будете доносить ценностное предложение до вашей целевой аудитории и привлекать покупателей.

С точки зрения экономики продукта (о чем поговорим далее) каналы характеризуются тремя ключевыми параметрами:

• Стоимость привлечения потенциального клиента.
• Потенциальный доход с одного клиента.
• Ёмкость канала — количество потенциальных покупателей в нем.

Может сложиться впечатление, что когда вы определили проблему, сегмент и ценностное предложение, основные риски снимаются. На самом деле вы все ещё находитесь в «долине смерти». Большинство стартапов, которые дошли до этого пункта, проваливаются, потому что не смогли найти системный способ привлекать необходимое количество клиентов.

Определите не более трех потенциальных каналов привлечения, причем начните с тех, которые позволят вам обратиться к ранним последователям. Рекомендуем вам сфокусироваться на поисках одного основного канала — по данным Reforge, большинство крупнейших технологических компаний привлекали и привлекают более 70% своих клиентов из одного канала.

Например:

«Информационные щиты в школах Красносельского района Москвы».

«Родительские чаты в мессенджерах».

«Реклама в “Яндекс.Картах”».

Источники Доходов (Revenue Streams)

Как правило, продукт создается с целью извлечения прибыли, а значит, нам важно понимать, как продукт будет генерировать доход.

В этом секторе вы должны четко ответить на вопросы:

• Кто будет платить? (родители, школа)
• За что конкретно? (за подписку, поездку или доступ)
• Сколько именно? (например, три тарифа: эконом, комфорт, бизнес)
• Как долго? (ожидаемое время жизни клиента в продукте, т.к. критически важно для экономики всего продукта, например — три месяца или один год)

Пример: «Мамы будут оплачивать подписку на месяц за 10 тысяч рублей».

Любой продукт имеет множество вариантов монетизации, поэтому на этапе заполнения Lean Canvas полезно обсудить и прикинуть разные варианты. Давайте сравним наш пример с моделями монетизации других сервисов такси:

«Платить будут пассажиры за поездку, а мы будем забирать комиссию 15-25%».

«Платить будут водители 500 рублей в неделю за доступ к заказам».

Наиболее популярные модели монетизации: подписка, прямые продажи, транзакционная модель, рекламная модель и др.

Структура Расходов (Cost Structure)

Если вы стартап из 2-3 друзей-энтузиастов, то какое-то время ваши расходы будут определяться только маркетингом и обеспечением рабочей инфраструктуры. И всё же любой стартап растет, а значит, растут и статьи расходов. В этом блоке мы записываем основные расходы для обеспечения работы продукта. Как правило, в данном блоке указывают основные статьи расходов: заработную плату, аренду помещений, производственные расходы, НИОКР, поддержку ИТ-инфраструктуры, маркетинг, рекламу и т.д.

Например:

«Разработка и поддержка мобильного приложения 500 т.р. в месяц».

«Маркетинг 300 т.р. в месяц».

Ключевые Метрики (Key Metrics)

Ключевые метрики должны отвечать на два вопроса:

• Движется ли продукт к целям?
• Если не движется, то что идет не так?

В клиентоцентричном подходе для создания продуктов важно знать, какие метрики отражают ценность для клиента. Например, для Spotify это количество минут прослушивания музыки — чем больше я слушаю музыку, тем лучше работают алгоритмы Spotify. Также в этом блоке указывают ключевые бизнес-показатели продукта, например, размер себестоимости продукции, стоимость привлечения клиентов, время жизни клиентов с продуктом, выручку и т.д.

В нашем кейсе мы предполагаем, что после первого использования родителям будет очень сложно отказаться от нашего сервиса, если он действительно решает острую ежедневную проблему. Исходя из этого выбираем следующие ключевые метрики:

«Процент повторных заказов такси после первого использования».

«Процент оттока после первой покупки (например, после первой месячной подписки)».

«Время жизни клиента в продукте — количество месяцев непрерывного использования на одного клиента».

Нечестное преимущество (Unfair Advantage)

Любую идею можно повторить. Если ваш продукт окажется востребованным, у вас очень быстро появятся конкуренты, поэтому важно подумать о том, что обеспечит вам «фору» перед ними. Постарайтесь ответить на вопрос: что помешает конкурентам скопировать ваше ценностное предложение хотя бы за полгода?

Если ваше «нечестное преимущество» обеспечивает вам долгосрочную защиту от конкурентов, это называется стратегическим контролем.

Например:

«Реферальная программа, позволяющая попадать в родительские чаты через сарафанное радио и привлекать целевых клиентов с высоким уровнем доверия и низкой стоимостью привлечения».

«Выход на руководство школ».

«Лицензия на перевозку детей».

Не расстраивайтесь, если вы не смогли записать ни одного стикера в этом секторе. Это сигнал о том, что стоит уделить нахождению и обеспечению нечестного преимущества особое внимание.

Что делать дальше

Поздравляем, вы заполнили Lean Canvas! Давайте на него посмотрим.

На самом деле, это только начало большого пути. Впереди предстоит много работы по валидации вашего продуктового видения. Ведь каждый стикер на Lean Canvas — это всего лишь ваше предположение, если не сказать «галлюцинация», которая требует проверки боем на реальных клиентах.

Автор инструмента разделяет порядок заполнения Lean Canvas и порядок проверки гипотез. Последовательность проверки гипотез для снятия рисков бизнес-модели в книге называется Risk Iteration Path (дословный перевод — «путь итерации рисков»). Автор подсвечивает три типа рисков: продуктовый, клиентский и рыночный.

Важно, что все три типа рисков проверяются одновременно:

1. Проблема + Сегмент + Существующие альтернативы: проверяем наличие проблемы у сегмента и как они её решают.
2. Решение + Ранние последователи + Готовность купить: проверяем готовность ранних последователей купить решение по нужной нам цене. В этом пункте под готовностью купить автор имеет ввиду получение устного или письменного подтверждения, предзаказ, включение в лист ожидания или частичную предоплату.
3. УЦП + Исходящие каналы привлечения + Цена: проверяем способность УЦП привлекать клиентов в исходящих каналах (реклама, холодные звонки, конференции) и брать с них полную стоимость.
4. Ключевые метрики + Входящие каналы привлечения + Структура расходов: проверяем способность продукта и бизнес-модели масштабироваться сохраняя при этом сходимость экономики. Входящие каналы привлечения — это когда рынок знает и ищет ваше решение: SEO, сарафанное радио, SMM и т.д.

Не забывайте периодически обновлять ваш Lean Canvas по мере улучшения понимания ваших клиентов и рынка. Это поможет держать ваше продуктовое видение актуальным и целостным, а команде и стейкхолдерам оставаться в контексте.

Частые ошибки при использовании Lean Canvas

• Воспринимаем заполненный Lean Canvas как бизнес-план или план действий, а не набор гипотез, требующих валидации.
• Тестируем экономику в последний момент.
• В каждом секторе перечисляем ВСЕ ВОЗМОЖНЫЕ варианты вместо ключевых.
• Основатель или владелец продукта заполнил Lean Canvas «в одно лицо» и никому его не показывает, в то время как Lean Canvas — это инструмент в том числе коммуникации видения/бизнес-модели продукта команде и стейкхолдерам.

Lean Canvas на русском языке (шаблон и примеры из статьи) выложены на доске Miro.

P.S. Серию статей про продуктовые инструменты Роман Баранов и Дмитрий Кустов пишут, используя технику pair writing.

Подключайтесь к Telegram-каналу, где мы делимся практиками и опытом.