Закройте «переговорки» на ключ, или повышаем эффективность рабочих встреч

Нужна ли встреча?

1. «Это слишком сложная тема, давайте соберем встречу».

Сложную тему невозможно решить на встрече. По сути, вы введете мультипликатор сложности, пригласив несколько разных людей с разными взглядами. Проработайте сложную тему заранее, сделайте из нее несколько простых и обойдите нужных людей по очереди или соберите несколько маленьких кружков возле доски для быстрого обсуждения, чтобы максимально упростить проблему.

2. «Я сейчас не могу это обсуждать, давай соберем встречу и позовем всех, кто может понадобиться».

Так обычно говорит вечно занятый руководитель подразделения, у которого уже весь календарь забит встречами, образовавшимися подобным образом. Я был на сотнях таких встреч и, на мой взгляд, их полезность по отношению к потраченному времени редко превышает 10%. Помогайте такому руководителю решать задачи онлайн вместо встреч, берите проработку на себя и взаимодействуйте с ним в более удобном режиме.

3. «У нас проблемы Х, У, Z (т.е. много проблем)!» — «Окей, нужно собрать встречу и всех их обсудить».

Вы соберетесь и застрянете ровно на одной теме, которая важна самому говорливому или обиженному. Если вам действительно нужна встреча, то скорее всего есть одна самая важная проблема, которая может остановить всю работу. Сосредоточьте усилия на ней и не распыляйте внимание 10 человек на проблемы вроде неработающей кофе-машины! Дешевле купить новую, если посчитать суммарную стоимость часа рабочего времени этих сотрудников.

4. «А мы собирали встречу по этому поводу? Ведь все должны быть в курсе!»

Тогда каждый третий будет спать, еще каждый третий — играть, и только часть людей действительно будет погружена в вопрос. Готовьтесь к встречам: опрашивайте потенциальных участников заранее, зовите на встречи только действительно нужных людей. Обычно их количество меньше или равно семи.

Если встреча уже идет

Если встречи избежать не удалось и вы уже собрались, то, как минимум, пытайтесь пресечь все попытки коллег уйти из конструктивного русла. При необходимости можно свернуть встречу в самом начале. В этом нет ничего невежливого — наоборот, вы проявите заботу, сэкономив время своих коллег для более полезных вещей.

Итак, основные фразы-маркеры, на которые у вас должна быть соответствующая реакция.

1. «Мы не успеем обсудить это на текущей встрече, давайте соберемся еще раз на эту же тему».

И будет то же самое! Вы будете снова и снова переносить встречи без всякого основания. Вместо этого опросите каждого в конце встречи, задав ровно один вопрос каждому: что можно улучшить в следующий раз?

2. «Мы так и не обсудили цель собрания, предлагаю создать несколько встреч в таком же составе (16 человек) и с помощью них прийти к результату».

Кого бы ни просили заняться организацией этих встреч, у него есть шанс спасти несколько месяцев работы нескольких человек. Нужно разбить участников собраний на квадранты: влияние, заинтересованность. Например так:

Если количество участников все равно велико, опросите людей, может быть, они могут послать одного представителя, вместо того чтобы идти впятером?

3. «Какая у нас повестка?» — «Нам нужно обсудить конфликт Маши и Пети, отопление на 5 этаже, запуск новой команды, а также я очень хочу в отпуск…»

Попросите закончить встречу прямо сейчас. Если вы не придумываете новый стартап, повестку нужно прорабатывать заранее. И если в ней оказывается 10 пунктов, пусть и очень важных для компании, вы все равно не сможете в рамках одной встречи найти оптимальное решение для каждого — просто из-за ограничений человеческого мозга: необходимость принимать большое количество решений очень истощает организм. Ограничьтесь хотя бы 2-3 решениями за встречу.

4. «Дайте мне уже сказать, почему все встревают в обсуждения?!»

В моей практике был реальный случай, когда человек так хотел высказаться, что залез на стол и ползал по нему на четвереньках. Это, конечно, совсем уже крайность, но вот первая фраза — явление вполне распространенное. Она указывает на то, что атмосфера на встрече испорчена, на ней не хватает ведущего (фасилитатора), а также правил поведения (Ground Rules), принятых всеми участниками.

Резюме

Как видите из примеров выше, 70% встреч можно в принципе не собирать и решить проблему альтернативными способами или другим составом участников. Сколько «переговорок» тогда высвободится, вы удивитесь! Можно провести параллель с автомобильными пробками: например, правительство Москвы для борьбы с ними решило сократить количество полос в узких местах  — cократить, а не увеличить! Чтобы автомобилисты ответственнее подходили к пользованию личным транспортом в центре мегаполиса. Так же и здесь: не нужно больше «переговорок» — нужно вдумчиво подходить к организации каждого митинга.

Вот небольшой чек-лист, который поможет принять решение, нужно вам собрание или нет:

• Есть ли у встречи одна цель? Если целей несколько — действительно нужна общая встреча или с людьми можно побеседовать тет-а-тет?
• Все ли участники действительно необходимы для достижения цели?
• Есть ли у встречи ведущий (фасилитатор)?
• Собирали ли вы уже подобные встречи? Если да, то: были они полезны каждому участнику? Достигали они своей цели за одну итерацию? 100% времени встречи проходило конструктивно и направлено на решение общей цели встречи?
• Есть ли повестка встречи (Agenda — план для эффективного проведения)?
• Вам действительно нужно отвлечь всех этих людей именно на это количество времени?

Предложите этот чек-лист всем сотрудникам всех отделов и команд вашей компании. Пусть они следуют ему — и вы удивитесь результатам. Улучшайте качество ваших встреч, а не количество переговорок. Почитайте ReWork от 37 signals: ребята отказались в числе прочего от встреч, при этом их продуктивность только выросла.

Однако помните, что во всем нужна мера — не нужно бросаться в крайность и тут же отменять все собрания: личное общение все равно необходимо, поэтому нужно выделять на него достаточное количество времени.

А если хотите разобраться в теме и улучшить в том числе навык проведения встреч — приходите на наш тренинг Certified Agile Team Facilitator.