Базовый тренинг раскрывает потенциал не только личностей, но и компаний

Александр Саренков, начальник отдела автоматизации ООО “РН-КрасноярскНИПИнефть” - научно-исследовательского проектного института ПАО «НК «Роснефть». Институт специализируется на обработке и интерпретации данных сейсморазведки, геологоразведочных и проектно-изыскательных работах, проектировании обустройства месторождений. Кроме того, реализует проекты по цифровизации и автоматизации бизнес-процессов дочерних Обществ ПАО «НК «Роснефть» на основе современных технологий и подходов, осуществляет разработку и внедрение портальных решений, информационных систем и прикладного программного обеспечения.

Александр – лидер по натуре и негласный посол изменений. Он помог компании пропитаться идеологией Agile, а после тренинга Анастасии Бутовой-Никишиной «Базовый Agile: основы Scrum, Kanban и командной работы», вместе с коллегами усовершенствовал свои знания о Scrum и раскрыл потенциал своих команд. Александр прошел путь от рядового программиста до руководителя проектов. Сейчас он занимается организацией Scrum-команд по реализации проектов в области разработки программного обеспечения и цифровизации бизнес процессов. Область работы Александра сфокусирована на том, чтобы с помощью роботизации, искусственного интеллекта и других современных технологий осуществить глубокий реинжиниринг бизнес-процессов с целью повышения их эффективности.

С чего все началось?

Знакомство с Agile началось еще до сотрудничества с ПАО «НК «Роснефть», тогда Александр работал в телекоммуникационной компании, которая занималась как спутниковой связью, так и проводным интернетом. Александр только окончил институт и после непродолжительной работы понял, что процесс разработки данной компании мог быть более эффективным, тогда он начал искать что-то другое.

? «Когда я нашел Agile, то попробовал организовывать разработку согласно его подходам и уже думал о Scrum, но я только окончил ВУЗ, опыта не хватило чтобы выстроить эти процессы так, как нужно».

После перехода в ООО «РН-КрасноярскНИПИнефть», Александр получил положительный отклик от руководства Института, нацеленного на внедрение новых технологий, и от коллег, вместе с которыми перешел на работу по Scrum и пропагандировал идеологию Agile.

Знакомство со ScrumTrek

Александр был заинтересован в том, чтобы улучшить работу в компании. Был вариант снова прочитать книгу, но он хотел получить чужой опыт. Это означало, что нужно найти компанию, которая сможет им поделиться.

? «Я вышел на разные компании, из всего списка выделил ScrumTrek, так как ваши доклады на открытых конференциях показались наиболее практическими, при этом чувствовалось, что спикеры владеют хорошей методической подготовкой».

Что подтолкнуло прийти на тренинг?

Несмотря на то, что в современных условиях зарплата программиста сильно выросла на рынке и не все компании успевали за такой тенденцией, команда Александра смогла удержать кадры и сохранить высококвалифицированную команду в штате. Но мысль о том, что нужно двигаться дальше, не покидала Александра.

? «Вроде бы все хорошо, работаем по Scrum уже давно, а я вдруг предлагаю пройти тренинг, да еще и базовый курс. Задача была «сверить часы», если можно так сказать, вдруг мы что-то не так делаем. Мы и пошли, я и двое моих коллег».

Что дал тренинг?

С одной стороны Александр и его коллеги увидели, что они действительно работают по Agile, но было и то, что можно подтянуть. У них отсутствовали по-настоящему самоорганизованные команды, так как все подходили к фреймворку Scrum формально.

? «Мы допускали фундаментальную ошибку. У нас был техлид и архитектор, эти люди планировали спринт за команду, а иногда и оценивали задачу в целях экономии времени, а на планировании спринта все синхронизировались и бежали дальше» Команда не проявляла инициативу, а просто получала готовый спланированный спринт. Тренинг помог ребятам увидеть проблему со стороны. «В какой-то момент мы потеряли фокус и скатились до классического способа организации работ, хоть и во внешней обертке Scrum».

Что изменилось?

После тренинга провели первое планирование спринтов, проработали новую идеологию в команде, проблемы и пути решения.

? «На старте договорились, что будем бить по рукам друг друга, если кто-то мешает команде самостоятельно планировать: пусть сами решают куда и как бежать дальше, а мы можем только помочь советом».

Это привело к тому, что роль Product Owner поставили на уровень с командой. Раньше PO вмешивался в работу команды, пытался управлять ею, а сейчас его ключевая задача – взаимодействие с заказчиком и донесение до команды необходимой информации по бэклогу. Вместе с тем оказалось, что команда может запланировать спринт самостоятельно, а те работники, что раньше проявляли пассивную позицию, вдруг начали активно проявлять себя: предлагать идеи, участвовать в обсуждении, открыто выражать свою позицию.

? «Мы восприняли это позитивно, наши команды сейчас так и работают, люди видят свое влияние на спринт и отдача в проектах больше. Это разительно видно, даже не ожидали такого, их как будто подменили - оказалось надо просто дать больше свободы».

Командное взаимодействие

До тренинга по Scrum в чистом виде работали только программисты. Александр и его коллеги пересмотрели концепцию и начали формировать другие команды.

? «У нас было две больших команды до тренинга, сейчас объективно одна команда по порталу, одна по цифровизации и минимум две по бизнес-аналитике. Мы пошли в сторону пусть не очень больших, но полностью самостоятельных Scrum-команд».
? «Вы сами спланировали спринт и вы его должны затащить, при этом переработки не поощряются: команда стала принимать решения рациональнее, ответственность каждого повысилась».

Ранее спринты команд шли с перерывом в 2-3 дня на отдых. На тренинге Александру посоветовали держать ритм и идти без пауз, поэтому ребята превратили это в некую игру «Как все успеть». Команды чувствовали ответственность, придумывали лайфхаки, как оптимизировать процесс, так как времени подтянуть свои хвосты не было.

?«У нас каждый вечер пятницы проходит демонстрация, раньше мы часто переносили ее на понедельник, чтобы команда успела все доделать на выходных, а сейчас перестали такое практиковать и поставили четкие рамки».

Как итог:

  1.  Владелец продукта стал больше времени заниматься своей непосредственной работой.

  2.  Выровнялось расписание, все встречи по графику.

  3.  Команды стали самостоятельными, проявили инициативность и ответственность.

Открытые возможности

С одной стороны Александр и его коллеги увидели, что они действительно работают по Agile, но было и то, что можно подтянуть. У них отсутствовали по-настоящему самоорганизованные команды, так как все подходили к фреймворку Scrum формально.

? «Сначала им было непонятно и странно, но сейчас они идут к нам, зная, что у нас Agile и Scrum. Они понимают, какую ценность и результат получат по итогу».

 

Подробнее о тренинге