Насколько Agile влияет на удовольствие от работы
Здесь собраны российские и мировые статистические данные о том, как «рядовые» сотрудники чувствуют себя в компаниях на разных стадиях внедрения Scrum и Kanban. А также несколько кейсов. Статья — для всех сомневающихся, что Agile действительно делает более счастливыми людей, а не только бизнес.
Рассмотрим влияние Agilе-подходов не на компании, а на отдельных людей (причем руководителей здесь за людей не считаю ?). Как НЕ-руководитель, я вижу в этом влиянии намного больше преимуществ; хотя знаю немало людей, кому эти преимущества не нужны, и Agile для них не подходит.
Приведенная ниже статистика показывает, что к повышению удовольствия от работы в большинстве случаев приводит не только Scrum, но и Kanban. Несмотря на то, что Канбан уже официально не относится к Agile и сильно отличается от Скрама, Канбан устраняет те же основные недовольства сотрудников: «непрозрачность» нужной для работы информации, постоянные отвлечения от текущих задач и др.
В отличие от других статей про преимущества Agile, где консультанты продают менеджерам свои услуги и тренинги, эта статья предназначена, в первую очередь, для сотрудников-«исполнителей», поэтому она ничего не продает. Будучи соавтором исследования Agile в России (которое дало половину данных для этой статьи), я лишь призываю вас внести свой вклад в сбор данных для исследования, нажав на кнопку в конце статьи.
Содержание статьи
Agile — только для бизнеса?
Есть мнение, что внедрение Agile-подходов в погоне за бизнес-результатами лишь усиливает «эксплуатацию» сотрудников работодателем. В силу разных причин (в том числе, в силу непонимания смысла применения Agile многими руководителями), это мнение весьма популярно в соцсетях и в комментариях к материалам про Agile – например, на habr или в youtube. Некоторые, соглашаясь с тем, что люди в Agile начинают работать эффективнее, даже считают это следствием некой нечестной манипуляции со стороны руководства:
На самом деле, Agile делает отношения между работодателем и сотрудником честнее. Ибо бизнес-метрики и вся необходимая для работы информация максимально доступны каждому исполнителю, а рабочий процесс устроен максимально прозрачно для всех. Причем все общаются устно, а не через документы и отчеты, которые часто бывают нечестными и запутывающими.
Но давайте разберемся не с честностью и не с эффективностью, а с другим важным вопросом: действительно ли люди становятся счастливее при переходе на Scrum или иной гибкий процесс? И сразу ли после перехода это происходит?
В этой статье я собрал цифры и факты, показывающие, НАСКОЛЬКО Agile влияет на различные параметры удовлетворенности людей работой. Если вам интересно, ПОЧЕМУ Agile на это сильно влияет, почитайте также про 10 причин быть счастливее, работая по Agile и Scrum.
Agile, мотивация и «приятно работать»: российская статистика
Возьмем данные исследования Agile в России за 2017-2020 гг. Начнем с анализа ответов людей на вопрос, который формулировался на языке руководителей: «Какие выгоды от внедрения Agile получены в Вашей компании?»; среди прочего, в этом вопросе люди оценивали показатель «Повысилась мотивация команд». Среди всех 13 показателей, по которым принято оценивать выгодность Agile-подходов, «мотивация» находится на высоком 4-м месте по реально достигнутой выгоде.
Рассмотрим только те 384 ответа на вышеуказанный вопрос, которые давались людьми с не-руководящими ролями (разработчик, тестировщик, ИТ-инженер, аналитик, другой специалист), причем ответившими на вопрос о стадии Agile-трансформации следующим образом: «Внедрили Agile, но пока находимся на этапе становления» или «Высокий уровень компетенции в Agile всей организации».
Как видим, около 60% не-руководителей после внедрения Agile-подхода указывают на заметное повышение мотивации своей команды, причем повышение не зависит от подхода (Scrum, Kanban, "собственный подход" и др.). Если же взять тех сотрудников, чьи компании пока только экспериментируют с Agile, то этот показатель ниже: 45%.
Кстати, руководители, тимлиды и скрам-мастера дают очень близкие оценки мотивации после Agile-трансформации (61%), но заметно переоценивают улучшение настроения своих людей на начальном этапе трансформации (55% против 45% с точки зрения самих людей).
С чем связан тот факт, что в начале Agile-изменений улучшение мотивации не так заметно? Причин вижу несколько.
Удовольствие от работы многие ощущают лишь в стабильных условиях (исключением являются люди предпринимательского склада ума, которые не могут долго заниматься одним и тем же, но их мы здесь не рассматриваем). В состоянии перехода к новым условиям (новым ролям, проектам, рабочим процессам) нет времени ощутить удовольствие, мы приспосабливаемся к новым условиям и почти неизбежно испытываем стресс. Какое бы счастье нас не ожидало после перехода, еще есть комфорт, и на старте перехода комфорт зачастую сильнее. Антон Зотин так сказал о приоритете комфорта для людей при трансформации компаний:
«Да, у нас болото, но оно теплое, я его знаю, и мне, как минимум, комфортно»
Поэтому неудивительно, что на переходных этапах («пилотирование Agile» и «становление Agile») людям становится не очень приятно/комфортно, и показатели удовлетворенности растут далеко не сразу.
На этой диаграмме показан показатель удовлетворенности внутренними процессами и культурой из исследования Agile в России. В этом случае люди отвечали на вопрос про себя лично, причем формулировка вопроса не связана с Agile (тогда люди не склонны выдавать желаемое за действительное, даже если им нравится Agile, но по факту удовольствия он еще не приносит).
На первом этапе внедрения Agile-подходов этот показатель «приятно работать лично вам» среди исполнителей весьма низкий: 39% (да и среди руководителей он столь же низкий — 38% — они ведь тоже выходят из зоны комфорта).
Переход на Agile почти всегда довольно болезненный, поскольку не только рабочий процесс меняется, но и свой образ мышления каждому исполнителю приходится перестраивать. Например, приходится думать про ценность продукта для клиента. А ради быстрой поставки этой ценности предлагать, например, расщепить большую задачу на две (чтобы наиболее ценная из них попала в ближайший спринт). А вместо обращения с вопросом к руководителю приходится самому искать правильного человека, который знает ответ на вопрос. Пока оно не войдет в привычку, все это весьма некомфортно для людей, привыкших считать себя чистыми исполнителями.
На этапе, когда основные преобразования закончены, удовлетворенность внутренней культурой и процессами компании сильно растет. На этапе "становления Agile" она вырастает с 39% до 62%, а на этапе "зрелости Agile" — до 88%. Таким образом, число людей, которым действительно приятно работать в Agile-культуре при гибких процессах, на последнем этапе становится в 2.2 раза больше.
Повторюсь, все диаграммы этого раздела касаются только сотрудников-исполнителей (но отнюдь не только IT-специалистов). А полные данные по всем категориям людей – включая менеджеров разного рода, владельцев продукта, скрам-мастеров и др. – смотрите в отчете по исследованию.
Agile и удовлетворенность работой: зарубежная статистика
Рассмотренные в предыдущем разделе высокие оценки людьми внутренних процессов и культуры компаний — это лишь один частный признак удовлетворения от работы. Тем более не претендуют на общность оценки по критерию «повысилась мотивация команды» (может быть, например, что «мотивация команды повысилась, но моя лично — нет»). Человек может высоко оценивать культуру, процессы и общую атмосферу в компании, но быть неудовлетворенным, например, своей низкой зарплатой или переработками, которые он может не связывать ни с культурой, ни даже с процессами.
На западе проводились специальные исследования влияния Agile на общую удовлетворенность работой — с весьма обширным набором факторов, влияющих на этот общий показатель. Правда, серьезные (с точки зрения математики) исследования проводились только о разработчиках программного обеспечения. В одном из них преимущество Agile столь же однозначно, как в российском исследовании:
Comparative Analysis of Job Satisfaction in Agile and Non-agile Software Development TeamsGrigori Melnik, Frank Maurer, The University of Calgary
В Agile-командах люди в 2 раза чаще удовлетворены своей работой, чем в командах, не практикующих Agile.
В этом исследовании были опрошены 447 разработчиков из совершенно разных компаний по всему миру, результаты первичной обработки этого опроса приведены на рисунке.
Однако совсем не факт, что именно Agile сам по себе приводит к 2-кратному росту удовлетворенности от работы (а точнее, к обнаруженной авторами умеренно положительной корреляции между Agile и степенью удовлетворенности — в диапазоне от 0.26 до 0.42). Ниже приведены факторы, влияющие на удовлетворенность в этом исследовании:
Многие использованные в этом исследовании факторы удовлетворенности (финансовые) к Agile прямого отношения не имеют. Связь этих факторов с Agile может быть косвенной: Agile-компании более успешны на рынке. Впрочем, косвенная связь — это тоже неплохо. Работайте в Agile-компаниях: благодаря своему успеху, они могут дать вам больше денег и других материальных преимуществ ?.
В более свежем исследовании 2016 года, собравшем 252 участника, корреляция получилась более слабой: 0.17. Думаю, это связано с тем, что в нем рассмотрено влияние именно конкретных Agile-практик на удовлетворенность людей работой (точнее, корреляция удовлетворенностью с числом применяемых практик, отражающих степень внедрения Scrum).
Наконец, приведу данные из обзора Employee Engagement от Business Agility Institute, в 2017 году выделившего рейтинги Agile-компаний из известного сервиса Glassdoor (где сотрудники пишут отзывы и оценивают свои компании по разным критериям):
Зрелые Agile-организации имеют среднюю оценку 4.1 (по 5-балльной шкале). Для сравнения: средний рейтинг всех компаний в Glassdoor равен всего 3.3 (источник: 2017 HR and Recruiting Statistics Report). Разница — около 25%.
От себя добавлю другое сравнение: 50 компаний, признанных Glassdoor «лучшими местами для работы» в том же 2017м году, имели средний рейтинг 4.3. Т.е. широкий круг Agile-компаний по своему рейтингу (4.1) очень близок к узкому кругу топ-50 компаний (4.3) и намного выше среднего по всем компаниям (3.3).
Статистика впечатляет, не так ли? Но давайте посмотрим на конкретные примеры компаний.
Истории про людей в Agile-компаниях
В России никакие компании не отваживаются публиковать свои внутренние исследования удовлетворенности сотрудников, поэтому судить об этом можно лишь качественно (не количественно).
Наиболее подробно про это рассказал директор компании Mindbox Александр Горник в докладе «Agile чтобы что? Счастье на работе или выжимание эффективности?«:
Если кратко, то вот его мысль: чтобы бизнес был успешным без инвестиций, сотрудники должны быть счастливыми, а для этого им нужно создать условия для внутренней мотивации. Я знаком с двумя сотрудниками Mindbox, которые, будучи по должности просто разработчиками ПО, учились у нас в ScrumTrek весьма продвинутым «скрам-мастерским» навыкам. И судя по тому, что они уже много лет работают в Mindbox, их директор не врет: как минимум, некоторые рядовые сотрудники там действительно счастливы. Кстати, они могут самостоятельно выбирать, чему учиться.
Однако следует заметить, что Mindbox — весьма необычная «бирюзовая» организация: у них не только самоуправляемые Agile-команды, но и плоская (т.е. не иерархическая) структура, самоуправление на уровне компании и даже открытые зарплаты. В крупных компаниях, например, так не бывает.
Каково типичное отношение рядовых сотрудников к переходу на Agile в крупных компаниях (где любые изменения более болезненны, чем в малом бизнесе) — можно понять из следующего примера компании Microsoft (источник).
Разработчик из силиконовой долины много лет работал по-старинке, но теперь он «ни за что» не хочет возвращаться к этому — и это несмотря на 4 года трудностей, сопровождавших Agile-трансформацию крупной организации.
И к нашей российской действительности это тоже относится. Однажды разобравшись с Agile, большинство людей не хотят возвращаться к работе по правилам XX века, им это уже кажется странным. Известный Agile-коуч Стася Бутова-Никишина рассказала мне много историй разных знакомых ей айтишников, практиковавших гибкие подходы. Некоторые из них отнюдь не были довольны работой в своей Agile-команде. По этой или по другой причине, люди меняли команду или компанию на более классическую. Но им уже было неприятно работать в условиях, когда за прилетающими тикетами не видна общая картина проекта, а тестировщику, например, нельзя устно выяснить все необходимое у разработчика. Шок от работы в таких условиях приводил к увольнению — еще быстрее, чем некоторых из них приводил к увольнению первоначальный шок от перехода к Agile.
Процитирую также историю создания в компании «Ренессанс страхование» первой Agile-команды, которая добилась небывалых результатов:
Agile помогает сотрудникам страховой бороться со злодеямиВладимир Тарасов, вице-президент «Ренессанс страхование»
«Для сотрудников это интересная работа, где можно очень быстро увидеть, как твои конкретные действия влияют на общий результат команды и компании. В том числе, и на личный финансовый результат. Более того, это такая игра: побегать за злодеями и всех победить.»
Это все было невозможно, пока разные подразделения (юристы, отдел урегулирования убытков, служба безопасности, риск-менеджмент) взаимодействовали между собой посредством переписки и регламентов, и пока все эти сотрудники не видели итога своего участия в общем деле.
Как видим, не только программисты могут получать удовольствие от новых практик работы, рекомендованных в Agile.
Резюме
Вспомним первую ценность Agile:
Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов
Agile Manifesto, 2001”
Факты говорят о том, что это отнюдь не формальный лозунг, призванный убедить нас лучше работать в обмен на признание нашей важности. Приведенные в этой статье статистические данные и кейсы подтверждают, что люди в Agile-компаниях действительно становятся важнее и, наряду с повышением своей эффективности, получают больше удовольствия от работы. Почему так происходит? Читайте в статье о механизмах влияния Agile и Scrum на людей.
Вы не согласны с тем, что Agile-подходы увеличивают удовольствие от работы? А может, они у вас даже эффективность не увеличивают? В любом случае, поучаствуйте в исследовании Agile в России, чтобы его результаты учитывали все мнения, а не только голоса ярых поклонников Agile.
Это займет всего 4-6 минут, а взамен мы даем много чего полезного. Прошу выбрать наиболее подходящие вам ответы на 15 вопросов:
Обсудим, что такое Agile-команды: структуру, роли и как эффективно управлять командой, которая работает по Agile
Что такое профессиональная идентичность Скрам-мастера, с чем связано возникновение кризисов и почему их нельзя избегать.
Ретроспектива (или просто ретро) в Agile — это важная командная встреча, основная цель ретроспективы — проанализировать прошедший спринт и найти способы для улучшения работы. В этой статье мы поговорим о том, для чего нужна ретроспектива, как провести ретро эффективно, и поделимся идеями, с чего начать, если ваша команда планирует свою первую ретроспективу.