Насколько Agile влияет на удовольствие от работы
Здесь собраны российские и мировые статистические данные о том, как «рядовые» сотрудники чувствуют себя в компаниях на разных стадиях внедрения Scrum и Kanban. А также несколько кейсов. Статья — для всех сомневающихся, что Agile действительно делает более счастливыми людей, а не только бизнес.
Рассмотрим влияние Agilе-подходов не на компании, а на отдельных людей (причем руководителей здесь за людей не считаю ?). Как НЕ-руководитель, я вижу в этом влиянии намного больше преимуществ; хотя знаю немало людей, кому эти преимущества не нужны, и Agile для них не подходит.
Приведенная ниже статистика показывает, что к повышению удовольствия от работы в большинстве случаев приводит не только Scrum, но и Kanban. Несмотря на то, что Канбан уже официально не относится к Agile и сильно отличается от Скрама, Канбан устраняет те же основные недовольства сотрудников: «непрозрачность» нужной для работы информации, постоянные отвлечения от текущих задач и др.
В отличие от других статей про преимущества Agile, где консультанты продают менеджерам свои услуги и тренинги, эта статья предназначена, в первую очередь, для сотрудников-«исполнителей», поэтому она ничего не продает. Будучи соавтором исследования Agile в России (которое дало половину данных для этой статьи), я лишь призываю вас внести свой вклад в сбор данных для исследования, нажав на кнопку в конце статьи.
Содержание статьи
Agile — только для бизнеса?
Есть мнение, что внедрение Agile-подходов в погоне за бизнес-результатами лишь усиливает «эксплуатацию» сотрудников работодателем. В силу разных причин (в том числе, в силу непонимания смысла применения Agile многими руководителями), это мнение весьма популярно в соцсетях и в комментариях к материалам про Agile – например, на habr или в youtube. Некоторые, соглашаясь с тем, что люди в Agile начинают работать эффективнее, даже считают это следствием некой нечестной манипуляции со стороны руководства:
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2021/08/Kak-zastavit-loha-effektivnee-rabotat-na-hozyaina.png?resize=640%2C211&ssl=1)
На самом деле, Agile делает отношения между работодателем и сотрудником честнее. Ибо бизнес-метрики и вся необходимая для работы информация максимально доступны каждому исполнителю, а рабочий процесс устроен максимально прозрачно для всех. Причем все общаются устно, а не через документы и отчеты, которые часто бывают нечестными и запутывающими.
Но давайте разберемся не с честностью и не с эффективностью, а с другим важным вопросом: действительно ли люди становятся счастливее при переходе на Scrum или иной гибкий процесс? И сразу ли после перехода это происходит?
В этой статье я собрал цифры и факты, показывающие, НАСКОЛЬКО Agile влияет на различные параметры удовлетворенности людей работой. Если вам интересно, ПОЧЕМУ Agile на это сильно влияет, почитайте также про 10 причин быть счастливее, работая по Agile и Scrum.
Agile, мотивация и «приятно работать»: российская статистика
Возьмем данные исследования Agile в России за 2017-2020 гг. Начнем с анализа ответов людей на вопрос, который формулировался на языке руководителей: «Какие выгоды от внедрения Agile получены в Вашей компании?»; среди прочего, в этом вопросе люди оценивали показатель «Повысилась мотивация команд». Среди всех 13 показателей, по которым принято оценивать выгодность Agile-подходов, «мотивация» находится на высоком 4-м месте по реально достигнутой выгоде.
Рассмотрим только те 384 ответа на вышеуказанный вопрос, которые давались людьми с не-руководящими ролями (разработчик, тестировщик, ИТ-инженер, аналитик, другой специалист), причем ответившими на вопрос о стадии Agile-трансформации следующим образом: «Внедрили Agile, но пока находимся на этапе становления» или «Высокий уровень компетенции в Agile всей организации».
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2021/08/Povysilas-motivatsiya-komand-po-podhodam.png?resize=640%2C380&ssl=1)
Как видим, около 60% не-руководителей после внедрения Agile-подхода указывают на заметное повышение мотивации своей команды, причем повышение не зависит от подхода (Scrum, Kanban, "собственный подход" и др.). Если же взять тех сотрудников, чьи компании пока только экспериментируют с Agile, то этот показатель ниже: 45%.
Кстати, руководители, тимлиды и скрам-мастера дают очень близкие оценки мотивации после Agile-трансформации (61%), но заметно переоценивают улучшение настроения своих людей на начальном этапе трансформации (55% против 45% с точки зрения самих людей).
С чем связан тот факт, что в начале Agile-изменений улучшение мотивации не так заметно? Причин вижу несколько.
Удовольствие от работы многие ощущают лишь в стабильных условиях (исключением являются люди предпринимательского склада ума, которые не могут долго заниматься одним и тем же, но их мы здесь не рассматриваем). В состоянии перехода к новым условиям (новым ролям, проектам, рабочим процессам) нет времени ощутить удовольствие, мы приспосабливаемся к новым условиям и почти неизбежно испытываем стресс. Какое бы счастье нас не ожидало после перехода, еще есть комфорт, и на старте перехода комфорт зачастую сильнее. Антон Зотин так сказал о приоритете комфорта для людей при трансформации компаний:
«Да, у нас болото, но оно теплое, я его знаю, и мне, как минимум, комфортно»
Поэтому неудивительно, что на переходных этапах («пилотирование Agile» и «становление Agile») людям становится не очень приятно/комфортно, и показатели удовлетворенности растут далеко не сразу.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2021/08/Priyatno-rabotat-lichno-vam-po-stadiyam.png?resize=640%2C307&ssl=1)
На этой диаграмме показан показатель удовлетворенности внутренними процессами и культурой из исследования Agile в России. В этом случае люди отвечали на вопрос про себя лично, причем формулировка вопроса не связана с Agile (тогда люди не склонны выдавать желаемое за действительное, даже если им нравится Agile, но по факту удовольствия он еще не приносит).
На первом этапе внедрения Agile-подходов этот показатель «приятно работать лично вам» среди исполнителей весьма низкий: 39% (да и среди руководителей он столь же низкий — 38% — они ведь тоже выходят из зоны комфорта).
Переход на Agile почти всегда довольно болезненный, поскольку не только рабочий процесс меняется, но и свой образ мышления каждому исполнителю приходится перестраивать. Например, приходится думать про ценность продукта для клиента. А ради быстрой поставки этой ценности предлагать, например, расщепить большую задачу на две (чтобы наиболее ценная из них попала в ближайший спринт). А вместо обращения с вопросом к руководителю приходится самому искать правильного человека, который знает ответ на вопрос. Пока оно не войдет в привычку, все это весьма некомфортно для людей, привыкших считать себя чистыми исполнителями.
На этапе, когда основные преобразования закончены, удовлетворенность внутренней культурой и процессами компании сильно растет. На этапе "становления Agile" она вырастает с 39% до 62%, а на этапе "зрелости Agile" — до 88%. Таким образом, число людей, которым действительно приятно работать в Agile-культуре при гибких процессах, на последнем этапе становится в 2.2 раза больше.
Повторюсь, все диаграммы этого раздела касаются только сотрудников-исполнителей (но отнюдь не только IT-специалистов). А полные данные по всем категориям людей – включая менеджеров разного рода, владельцев продукта, скрам-мастеров и др. – смотрите в отчете по исследованию.
Agile и удовлетворенность работой: зарубежная статистика
Рассмотренные в предыдущем разделе высокие оценки людьми внутренних процессов и культуры компаний — это лишь один частный признак удовлетворения от работы. Тем более не претендуют на общность оценки по критерию «повысилась мотивация команды» (может быть, например, что «мотивация команды повысилась, но моя лично — нет»). Человек может высоко оценивать культуру, процессы и общую атмосферу в компании, но быть неудовлетворенным, например, своей низкой зарплатой или переработками, которые он может не связывать ни с культурой, ни даже с процессами.
На западе проводились специальные исследования влияния Agile на общую удовлетворенность работой — с весьма обширным набором факторов, влияющих на этот общий показатель. Правда, серьезные (с точки зрения математики) исследования проводились только о разработчиках программного обеспечения. В одном из них преимущество Agile столь же однозначно, как в российском исследовании:
![]()
Comparative Analysis of Job Satisfaction in Agile and Non-agile Software Development TeamsGrigori Melnik, Frank Maurer, The University of Calgary
В Agile-командах люди в 2 раза чаще удовлетворены своей работой, чем в командах, не практикующих Agile.
В этом исследовании были опрошены 447 разработчиков из совершенно разных компаний по всему миру, результаты первичной обработки этого опроса приведены на рисунке.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2021/08/image.png?resize=640%2C268&ssl=1)
Однако совсем не факт, что именно Agile сам по себе приводит к 2-кратному росту удовлетворенности от работы (а точнее, к обнаруженной авторами умеренно положительной корреляции между Agile и степенью удовлетворенности — в диапазоне от 0.26 до 0.42). Ниже приведены факторы, влияющие на удовлетворенность в этом исследовании:
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2021/08/Comparative-Analysis-Factors.png?resize=640%2C237&ssl=1)
Многие использованные в этом исследовании факторы удовлетворенности (финансовые) к Agile прямого отношения не имеют. Связь этих факторов с Agile может быть косвенной: Agile-компании более успешны на рынке. Впрочем, косвенная связь — это тоже неплохо. Работайте в Agile-компаниях: благодаря своему успеху, они могут дать вам больше денег и других материальных преимуществ ?.
В более свежем исследовании 2016 года, собравшем 252 участника, корреляция получилась более слабой: 0.17. Думаю, это связано с тем, что в нем рассмотрено влияние именно конкретных Agile-практик на удовлетворенность людей работой (точнее, корреляция удовлетворенностью с числом применяемых практик, отражающих степень внедрения Scrum).
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2021/08/JobSatisfactioninAgileDevelopmentTeams.png?resize=490%2C184&ssl=1)
Наконец, приведу данные из обзора Employee Engagement от Business Agility Institute, в 2017 году выделившего рейтинги Agile-компаний из известного сервиса Glassdoor (где сотрудники пишут отзывы и оценивают свои компании по разным критериям):
Зрелые Agile-организации имеют среднюю оценку 4.1 (по 5-балльной шкале). Для сравнения: средний рейтинг всех компаний в Glassdoor равен всего 3.3 (источник: 2017 HR and Recruiting Statistics Report). Разница — около 25%.
От себя добавлю другое сравнение: 50 компаний, признанных Glassdoor «лучшими местами для работы» в том же 2017м году, имели средний рейтинг 4.3. Т.е. широкий круг Agile-компаний по своему рейтингу (4.1) очень близок к узкому кругу топ-50 компаний (4.3) и намного выше среднего по всем компаниям (3.3).
Статистика впечатляет, не так ли? Но давайте посмотрим на конкретные примеры компаний.
Истории про людей в Agile-компаниях
В России никакие компании не отваживаются публиковать свои внутренние исследования удовлетворенности сотрудников, поэтому судить об этом можно лишь качественно (не количественно).
Наиболее подробно про это рассказал директор компании Mindbox Александр Горник в докладе «Agile чтобы что? Счастье на работе или выжимание эффективности?«:
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2021/08/Gornik-schaste-sotrudnikov.png?resize=640%2C263&ssl=1)
Если кратко, то вот его мысль: чтобы бизнес был успешным без инвестиций, сотрудники должны быть счастливыми, а для этого им нужно создать условия для внутренней мотивации. Я знаком с двумя сотрудниками Mindbox, которые, будучи по должности просто разработчиками ПО, учились у нас в ScrumTrek весьма продвинутым «скрам-мастерским» навыкам. И судя по тому, что они уже много лет работают в Mindbox, их директор не врет: как минимум, некоторые рядовые сотрудники там действительно счастливы. Кстати, они могут самостоятельно выбирать, чему учиться.
Однако следует заметить, что Mindbox — весьма необычная «бирюзовая» организация: у них не только самоуправляемые Agile-команды, но и плоская (т.е. не иерархическая) структура, самоуправление на уровне компании и даже открытые зарплаты. В крупных компаниях, например, так не бывает.
Каково типичное отношение рядовых сотрудников к переходу на Agile в крупных компаниях (где любые изменения более болезненны, чем в малом бизнесе) — можно понять из следующего примера компании Microsoft (источник).
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2021/08/Microsoft-Learning-Consortium-for-the-Creative-Economy-Report-2015.png?resize=640%2C103&ssl=1)
Разработчик из силиконовой долины много лет работал по-старинке, но теперь он «ни за что» не хочет возвращаться к этому — и это несмотря на 4 года трудностей, сопровождавших Agile-трансформацию крупной организации.
И к нашей российской действительности это тоже относится. Однажды разобравшись с Agile, большинство людей не хотят возвращаться к работе по правилам XX века, им это уже кажется странным. Известный Agile-коуч Стася Бутова-Никишина рассказала мне много историй разных знакомых ей айтишников, практиковавших гибкие подходы. Некоторые из них отнюдь не были довольны работой в своей Agile-команде. По этой или по другой причине, люди меняли команду или компанию на более классическую. Но им уже было неприятно работать в условиях, когда за прилетающими тикетами не видна общая картина проекта, а тестировщику, например, нельзя устно выяснить все необходимое у разработчика. Шок от работы в таких условиях приводил к увольнению — еще быстрее, чем некоторых из них приводил к увольнению первоначальный шок от перехода к Agile.
Процитирую также историю создания в компании «Ренессанс страхование» первой Agile-команды, которая добилась небывалых результатов:
![]()
Agile помогает сотрудникам страховой бороться со злодеямиВладимир Тарасов, вице-президент «Ренессанс страхование»
«Для сотрудников это интересная работа, где можно очень быстро увидеть, как твои конкретные действия влияют на общий результат команды и компании. В том числе, и на личный финансовый результат. Более того, это такая игра: побегать за злодеями и всех победить.»
Это все было невозможно, пока разные подразделения (юристы, отдел урегулирования убытков, служба безопасности, риск-менеджмент) взаимодействовали между собой посредством переписки и регламентов, и пока все эти сотрудники не видели итога своего участия в общем деле.
Как видим, не только программисты могут получать удовольствие от новых практик работы, рекомендованных в Agile.
Резюме
Вспомним первую ценность Agile:
Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов
Agile Manifesto, 2001”
Факты говорят о том, что это отнюдь не формальный лозунг, призванный убедить нас лучше работать в обмен на признание нашей важности. Приведенные в этой статье статистические данные и кейсы подтверждают, что люди в Agile-компаниях действительно становятся важнее и, наряду с повышением своей эффективности, получают больше удовольствия от работы. Почему так происходит? Читайте в статье о механизмах влияния Agile и Scrum на людей.
Вы не согласны с тем, что Agile-подходы увеличивают удовольствие от работы? А может, они у вас даже эффективность не увеличивают? В любом случае, поучаствуйте в исследовании Agile в России, чтобы его результаты учитывали все мнения, а не только голоса ярых поклонников Agile.
Это займет всего 4-6 минут, а взамен мы даем много чего полезного. Прошу выбрать наиболее подходящие вам ответы на 15 вопросов:
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2024/06/Skrinshot-20-06-2024-11_26_56-jpg.webp?resize=302%2C172&ssl=1)
В Agile есть классная техника оценки, которая называется Planning Poker или Покер планирования. Покер планирования — это как швейцарский нож для энтузиастов Agile, который помогает оценивать задачи, избегая влияния лидеров и долгих обсуждений. В статье мы ответим на 10 вопросов, связанных с этим методом: как правильно использовать, в чем его магия и почему Planning Poker так ценится в Agile-сообществах.
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2024/05/chek-listy-dlya-raboty-1024x536-1.png?resize=302%2C172&ssl=1)
Простая диагностика из 9 вопросов для команд, которые используют гибкие практики
![](https://i0.wp.com/scrumtrek.ru/blog/wp-content/uploads/2024/04/2-1-1-jpg.webp?resize=302%2C172&ssl=1)
Более 1000 заявок на выступления, экспериментальные треки, ещё больше воркшопов в течение всего дня, 5000+ подарков от организаторов и партнеров и, конечно, нон-стоп общение с Agile-единомышленниками! Это был идеальный микс из знаний, нетворкинга, атмосферы и энергии. Как говорил Джеймс Бонд: «Смешать, но не взбалтывать». Давайте повторим!